Gestern habe ich mit Karsten Ehms angefangen, am sog. “lernOS Zero Bullshit Knowledge Management Lernpfad” (Arbeitstitel) zu arbeiten, der einem die Disziplin Wissensmanagement in einem lernOS Sprint (13 Wochen) nahebringen soll. Auf dem lernOS Camp 2019 gab es ja bereits eine Assembly dazu und auch beim Camp 2020 wird es wieder eine geben. Ich habe das Gefühl, dass dieser Lernpfad eine sehr gute Basis werden könnte, um zu verstehen, warum der lernOS Core aus den drei Ebenen Individuum, Team und Organisation besteht und woher die inhaltlichen Themen kommen. Unser Ziel ist, ein präsentable Version des Lernpfads bis zum Camp ferig zu haben.

Der lernOS für Organisationen Leitfaden wird kompatibel mit dem neuen Wissensmanagement-Standard ISO 30401 Knowledge Management Systems, d.h. wer sich am Leitfaden orientiert, wird automatisch alle Anforderungen aus der Norm erfüllen. Dafür kuratiere ich gerade parallel die Quellen, die wir im Leitfaden verwenden wollen.

Eine dieser Quellen ist das D-A-CH Wissensmanagement Glossar, das ich neben der GfWM Wissenslandkarte und dem GfWM Wissensmanagement Modell vor 10 Jahren in meiner Funktion als Leiter des Fachteams Wissensmanagement in der Gesellschaft für Wissensmanagement mitentwickelt habe.

Gerade ist mit dem D-A-CH Wissensmanagement Glossar 2020 eine Variante des o.g. Glossars erschienen, die sich doch in einigen Teilen von der Version 1.1 unterscheidet. In diesem Blog vergleiche ich die zwei Versionen und ziehe ein kurzes Fazit für die Verwendung von Begriffen in lernOS. Der Blog-Beitrag wird sich im Lauf der nächsten Wochen kontinuierlich ergänzen. Für die schnellere Arbeit mit den Texten habe ich die Version 1.1 und die Version 2020 in unser offenes Wiki COPEDIA übertragen. Feedback, Gedanken und Ideen gerne direkt unten in die Kommentare.

Vergleich Glossar Version 1.1 und 2020

In der folgenden Tabelle findet ihr in der linken Spalte die Obermenge aller Begriffe in der Version 1.1. Das “X” in den Spalten zwei und drei zeigt an, ob der Begriff in der jeweiligen Glossar-Version enthalten ist (zur schnellen Navigation sind die Differenzen rot markiert). In der letzten Spalte werde ich nach der detaillierten Analyse noch Bemerkungen ergänzen.

Begriff Version 1.1 Version 2020 Bemerkung (noch in Arbeit)
Arbeiter X
Beziehungskapital X
Bilanz X
Chief Knowledge Officer X X
Community of Interest X
Community of Practice X X
Content-Management-System X X
Datenebene X
Erfahrung X
Erfahrungswissen X
Explizierbares Wissen X
Expliziertes Wissen X
Explizites Wissen X
Gemeinschaft X
Gesellschaft X
Handlungsebene X
Humankapital X
Implizites Wissen X X
Information X X
Informationsmanagement X X
Intellektuelles Kapital X X
Kapital X
Kollektives Wissen X X
Kompetenz X X Neue Sichtweise auf Kompetenz, in der Einleitung der Version 2020 beschrieben.
Kompetenzmanagement X X Neue Sichtweise auf Kompetenzmanagement, in der Einleitung der Version 2020 beschrieben.
Kultur X X
Lernende Organisation X X
Management X X
Manager X
Methode X X
Modell X X
Organisation X X
Organisationale Wissensbasis X
Organisationales Wissensmanagement X X
Persönliches Wissensmanagement X X
Prozedurales Wissen X
Prozess X X
Reflexion X
Rolle X X
Social Media X Warum nicht den deutschen Begriff “Soziale Medien” verwenden? Von der GfWM gibt es außerdem das Positionspapier Wissensmanagement und Enterprise 2.0. Web 2.0 und Enterprise 2.0 sollten im Glossar auch aufgenommen werden.
Software X
Soziale Software X
Strategie X X
Strategisches Wissensmanagement X X
Strukturkapital X
System X X
Taxonomie X
Terminologie X
Wissen X X
Wissen vernetzen X
Wissensarbeiter X X
Wissensbilanz X X
Wissensdomäne X
Wissensebene X
Wissensgemeinschaft X X Als Synonym zu Community of Practice definiert, das kann man mit der Beschreibung im Buch von Kai Romhardt so nicht machen.
Wissensgenerierung X
Wissensgesellschaft X X
Wissensintensiver Prozess X X
Wissenskultur X X
Wissenslandkarte X X Definition von Cogneon durch andere ersetzt.
Wissensmanagement X X
Wissensmanagement-Methode X X
Wissensmanagement-Modell X X
Wissensmanagement-Prozess X X
Wissensmanagement-Strategie X X
Wissensmanagement-System X X
Wissensmanagement-Technik X
Wissensmanager X X Fundamental andere Definition des Wissensmanagers (Führungskraft vs. dedizierte Rolle)
Wissensprozess X X
Wissensrisiken X
Wissenssystem X
Wissenstransfer X
Zielebene X

Fazit für lernOS

Folgt in den nächsten Wochen.

Am Dienstag 28.01.2020 war der Teams Community Day, an dem sich in verschiedenen deutschen Städten Menschen zu Veranstaltungen rund um Microsoft Teams getroffen und ausgetauscht haben. In diesem Beitrag kuratiere ich mal die für mich spannenden Inhalte aus dem Twitter-Strom zum Hashtag #TeamsCommunityDay. Ich werde die Kuration erweitern, wenn ich weitere “Perlen” finde.


Sketchnote zum Teams Community Day:


Buch-Tipp Adopt & Embrace Microsoft Teams – habe ich mir gleich bestellt (Affiliate-Link):


Eine schöne Übersicht über Spezifikation und Begrenzungen von Microsoft Teams (z.B. maximale Anzahl Mitglieder in einem Team, maximale Anzahl Team-Owner, maximale Anzahl Teams in einem Tenant, maximale Anzahl private Channels pro Team):


Eine Powershell-Skript Kollektion auf GitHub, z.B. zum Entfernen des Wiki-Tabs:


Vortrag zum “Collaboration Contract” in Office 365 (dazu gibt es auch einen guten Beitrag in der Microsoft Techcommunity):


Beitrag zum Microsoft Composer for Bot Framework (GitHub), zur Erstellung von Bots mit dem Microsoft Bot Framwork:


Einführung in Adaptive Cards, einem User-Interface-Container, in dem kurze Informationen und Aktionen angezeigt werden können:


Chat Clients in Office 365 … ganz schön viele :)


 

Als Teil meiner Aktion Social Media Detox 2018 bin ich auch dabei, meine News- und RSS-Feeds zu bereinigen. Mir waren da zu viele Feeds enthalten, die zwar viele Neuigkeiten bringen, aber zu selten richtig gute Beiträge bringen. Daher habe ich gerade die größten Zeitfresser entfernt und die verbleibenden Feeds neu geordnet. Jetzt will ich natürlich auch prüfen, welche wertvollen Feeds mir noch fehlen, deswegen diese kleine Blogparade. Ich erkläre kurz, wie mein Feed-Ökosystem funktioniert und welche Themen mich interessieren. In den Kommentaren unten könnt Ihr dann Eure Top-Blogs und -Feeds eintragen. Meine vollständige Feed-Liste werde ich dann nach Ende der Blog-Parade am 07.01.2019 veröffentlichen.

Zunächst ein paar Infos zu meinem Blog-/RSS-Ökosystem. Blogs bilden für mich neben Podcasts und Twitter eine ganz zentrale Wissensquelle. Ursprünglich war ich langjähriger Nutzer des Google Readers. Als dieser 2013 eingestellt wurde, haben wir uns in der Akademie auf die Suche nach einer Alternative gemacht. Motiviert durch eine Rede von Sascha Lobo waren wir schnell der Meinung, dass wir uns nicht wieder in die Hände eines Webdienstes begeben, sondern die Infrastruktur für Feeds inkl. aller Auswertemöglichkeiten, Bookmarks, Notizen selber betreiben wollen. Die Wahl fiel auf die Open-Source-Anwendung Tiny Tiny RSS (tt-rss), da sie alle gewünschten Funktionen bietet und sich gut in unsere Infrastruktur (PHP + mySQL) einbettet.

Jeder Mitarbeiter kann sich in Cogneon Feeds beliebig viele RSS-Feeds abonnieren und diese in Kategorien strukturieren. Bei mir sind die Kategorien Blogs (meist von Einzelpersonen), News Tech, News Biz (Branchen-Neuigkeiten) und Kunden. Alle 30 Minuten werden die Feeds aktualisiert und es werden die neuesten in einem Aktivitätenstrom angezeigt.

Man kann sich jeden Beitrag für später markieren oder auch einzelne Beiträge veröffentlichen. Die veröffentlichen Beiträge erscheinen in einem öffentlich zugänglichen RSS-Feed, den ich mit einer IFTTT-Regel automatisch mit einem vorangestellten “Link-Tipp: …” auf Twitter veröffentliche. Meistens lese ich die Neuigkeiten nicht im Browser, sondern mit der App tiny Reader, die sich mit der Webversion synchronisiert. Alle eigenschaften wie merken und teilen sind auch in der App verfügbar.

In regelmäßigen Abständen aktualisiere ich in meiner persönlichen Wissenslandkarte die Themen, die mich kurz-, mittel- und langfristig interessieren. Zu allen Themen suche ich mir dann die interessantesten Wissensquellen zusammen und abonniere die, die einen RSS-Feed anbieten. Aktuell sind das z.B.:

  • Agile Organisation
  • Ambidextrie
  • Change Agent Netzwerke
  • Demografischer Wandel & Wissensbewahrung
  • Digitale Transformation
  • Dual Operating System
  • Getting Things Done
  • Lean Management
  • Lebenslanges Lernen
  • Modern Workplace, Digital Workplace
  • New Work
  • New Leadership, Management 2.0
  • Objective & Key Results
  • Office 365
  • Organisationssoziologie
  • Scrum
  • Soziokratie
  • Wissensarbeit
  • Wissensmanagement, ISO 30401
  • Workhacks

Und jetzt seid ihr dran! Welche guten Blogs und Feeds kennt ihr zu den oben genannten Themen. Schreibt diese als Link zur Quelle oder Link zum Feed bis zum 06.10.2019 unten in die Kommentare. Ich werde daraus dann eine neue Feedsammlung kuratieren und diese am 07.01.2019 hier veröffentlichen.

HAPPY BLOGPARADING!

Das Ende des Jahres ist immer eine gute Gelegenheit, die Social-Media-Kanäle und -Filter mal wieder zu bereinigen und schlanker zu machen. Dieser Blog dient mir als Checkliste, was noch alles zu tun ist.

Organisationale Kanäle

  • @cogneon auf Twitter IFTTT-Regel zum Posten von Link-Tipps von feeds.cogneon.de löschen (@cogneon wird Announcement-Kanal zu Aktivitäten der Cogneon Akademie)
  • IFTTT-Regel zum Posten von @cogneon Tweets auf LinkedIn Unternehmensprofil einrichten (über Buffer)
  • IFTTT-Regel zum Posten von Blogs einrichten (cogneon.de alle)
  • Instagram  Account löschen
  • Flickr und Yahoo Account löschen (nach dem Verkauf von Flickr sind dort nur noch 1000 Bilder kostenfrei möglich, wir ziehen zu Google Photos um)
  • Xing Unternehmensprofil Hinweis und News mit Verweis auf LinkedIn Unternehmensprofil erstellen
  • Slideshare Account Folien nach https://cogneon.de/media (Portfolio/Presentations) umziehen
  • Scribd Account mgmt20mooc Dokumente nach https://cogneon.de/media (Portfolio/Publications) umziehen
  • Facebook-Seite Cogneon Akademie löschen
  • LinkedIn Seite aktualisieren (inkl. Titelbild)
  • Kopplung Eventbrite – LinkedIn für Veranstaltungen mit Anmeldung prüfen (geht nur über Zappier?)
  • Flow-Regel zum Posten von Tweets von Mitarbeitern auf Twitter mit Hashtag #grny auf GRNY einrichten

Persönliche Kanäle

  • IFTTT-Regeln von meinem Account in Cogneon Account umziehen (Historie)
  • IFTTT-Regel zum Posten von Blogs auf Twitter/LinkedIn einrichten (cogneon.de meine)
  • IFTTT-Regel zum Posten von Link-Tipps einrichten (feeds.cogneon.de)
  • IFTTT-Regel zum Posten von Podcast-Tipps einrichten (fyyd.de)
  • IFTTT-Regel zum Posten von Video-Tipps einrichten (YouTube-Favoriten)
  • Franz für alle genutzten Messenger einrichten
  • Hootsuite auf allen Endgeräten für Nutzung von Twitter und LinkedIn parallel einrichten
  • Xing-Profil Hinweis auf LinkedIn-Profil einrichten (geht wohl nicht mehr)
  • Facebook-Gruppe Knowledge on Air löschen (Ulrich und ich schaffen es nicht wirklich, die Gruppe sinnvoll zu betreuen)
  • Facebook Kontakte auf Freunde und persönlich gute Bekannte reduzieren (vorher: 333, nachher …)
  • Twitter Gefolgte prüfen (vorher 789, nachher: …)
  • Author Box auf cogneon.de mit Standard-Bio bestücken (auch für Vorträge)
  • Gravatar-Profil aktualisieren
  • LinkedIn-Profil aktualisieren und Pro-Account bestellen
  • Bookmarks von delicious (1359) nach Copedia umziehen
  • Bookmarks von diigo (8) nach Copedia umziehen
  • Feed-Liste auf feeds.cogneon.de aktualisieren und OPML veröffentlichen (vorher: 43, nachher: …, OPML)
  • Podcast Abos prüfen (vorher: …, nachher: …)

Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) veranstaltet im Vorfeld der re:publica 2018 (#rp18) eine Blogparade mit dem Titel we dream big (#DGFPc18), zu dem ich mit diesem Blog gerne einen Beitrag leisten möchte. Es geht darin um fünf Leitfragen rund um das Selbstverständnis von Personalabteilungen, Tools und Equipment, überkommene Ansätze und über die generelle Zukunftsperspektive von HR in Organisationen.

Genau dieses Thema haben wir in der Corporate Learning Community letztes Jahr im Corporate Learning 2025 MOOCathon (MOOCathon = MOOC + Hackathon) behandelt. Wir wollten herausfinden, was eine Vision für das Corporate Learning im Jahr 2025 sein könnte und haben schon im Trailer die Metapher der Weltraumreise und den Aufbau einer Station auf fernen Planeten thematisiert:

Ablauf des Corporate Learning 2025 MOOCathon

Im MOOC-Teil von Mai bis Juli haben die acht Unternehmen Merck, Continental, ottobock, DNV GL, Viessmann, Aareal Bank, Bosch und Audi ihren Status quo und ihre Vision für das organisationale Lernen vorgestellt. Die fast 2000 Teilnehmer*innen konnten dann die Sommerpause nutzen, um ihr persönliches Fazit aus den Fallbeispielen in einer Abschlussarbeit aufschreiben. Anfang September haben wir dann einen zweitägigen Hackathon in Frankfurt veranstaltet, in dem wir die Fallbeispiele, die Vision, eine Roadmap ein Rollenmodell und eine Toolsammlung im offenen Wikibook Organisationales Lernen im Digitalen Zeitalter dokumentiert haben. Das Wikibook steht unter Creative Commons Lizenz (CC BY) und kann gerne weiter verwendet werden.

20170912-CLC-2017-Lernen-in-Organisationen-im-Digitalen-Zeitalter-Druck-Audi

Vision Corporate Learning 2025

Schon das Titelblatt des Wikibooks zeigt, wohin die Reise geht: die Lerner, die sich bisher in einem fremdgesteuerten Lern-Gefängnis befinden, befreien sich und kommen miteinander ins Gespräch. Dadurch entstehen ganz neue Lernformate jenseits von Weiterbildungskatalog, Klassenraum Training und e-Learning per WBT. Communities in Enterprise Social Networks (ESN), Meetups, Working Out Loud und Fuckup Nights sind einige Beispiele solcher innovativen Lernformen. Im Wikibook-Kapitel zur Vision (Seite 35) sind dazu dann vier konkrete Ziele benannt worden, die es in Unternehmen und Organisationen bis 2025 zu erreichen gilt:

 

  • Learning & Development 2025

    Von der Abteilung zum interdisziplinären Lern-Netzwerk

  • Die Lernenden 2025

    Vom zentral gesteuerten Lernen zum selbstorganisierten und kollaborativen Lernen

  • Lernumgebung 2025

    Vernetztes Arbeiten in virtuellen und physischen Räumen

  • Leadership & Lernkultur 2025

    Von „Wissen ist Macht“ zu „Wissen teilen ist Macht“

Learning & Development 2025

Eine Abteilung für Weiterbildung oder Learning & Development wird es auch 2025 noch geben. Sie wird jedoch weniger im eignen Silo agieren, sondern in einem interdisziplinären Netzwerk den Umgang mit Wissen und Lernen in der Organisation gestalten. Übergeordnetes Ziel des Netzwerks ist die Entwicklung des Unternehmens zu einer Lernenden Organisation.

[bctt tweet=”HR wird bis 2025 Teil eines interdisziplinären Multiplikatoren-Netzwerks zur Entwicklung einer Lernenden Organisation sein. #DGFPc18″ username=”cogneon”]

Zu den Akteuren im Netzwerk gehören z.B. Führungskräfte, IT, Digitalisierungs-Teams, Kommunikation, Projektmanagement/Agile, QM/Leand, Innovation, Lean, Mitarbeitervertretung und die Arbeitsplatzgestaltung. Ansätze von solchen interdisziplinären Multiplikatoren-Netzwerken sieht man heute schon z.B. bei Continental (GUIDES), Deutsche Telekom (TSN Guides), Bosch (Ambassadoren) und Audi (Zusammenarbeit 2.0).

Die Lernenden 2025

An vielen Stellen werden Weiterbildungen noch vom Chef als Belohnung vergeben. Die Mitarbeiter haben wenig Einfluss auf die Auswahl von Bildungsmaßnahmen. Der Weiterbildungskatalog gibt vor, welche Maßnahmen überhaupt in Frage kommen. Bis 2025 werden die Lerner mehr Freiraum haben, Ihren Lernprozess und die Lernmedien selbst zu gestalten.

[bctt tweet=”Das ‘self-directed life-long learning’ ist das Leitbild für die Lernenden im Jahr 2025. #DGFPc18″ username=”cogneon”]

Im Fallbeispiel des adidas Learning Campus (Präsentation) kann dieser Ansatz bereits heute beobachtet werden: in den 5 New Learning Principles (Seite 11 in der verlinkten Präsentation) wird explizit “Create a new culture of self-driven life-long learning” aufgeführt.

Lernumgebung 2025

Unter Lernumgebungen wird heute oft noch das Schulungszentrum mit Seminarräumen, Seminar-Tisch-U und Getränkekreisel verstanden. Sehr oft findet dort klassischer Frontalunterricht statt. Die von L&D unterstützte digitale Lernumgebung beschränkt sich oft auf Learning-Management-Systeme (LMS) und Autoren-Umgebungen. Formate und Tools zur Unterstützung des informellen Lernens werden von HR nicht angeboten und/oder gefördert.

[bctt tweet=”Die optimale Lernumgebung 2025 besteht aus digitalen und physischen Elementen. Sie unterstützt das formelle und das informelle Lernen gleichermaßen. #DGFPc18″ username=”cogneon”]

Bis 2025 muss HR sowohl physische als auch virtuelle Lernumgebungen gestalten, die den formellen und den informellen Lernprozess der Lernenden optimal unterstützen. Damit kommen auch Schlagworte wie Coworking/Colearning Spaces, Kreativ- & Lernräume, Future Workplace, Enterprise Social Networks, Video-Portale, Office 365 uvm. in das Themenspektrum von HR.

Leadership & Lernkultur 2025

Die Rolle von Führungskräften und die zu entwickelnde Lernkultur sind wahrscheinlich das wichtigste Element der Corporate Learning 2025 Vision. Führungskräfte spielen eine ganz Zentrale Rolle, um die Vision der Lernende Organisation bis 2025 Wirklichkeit werden zu lassen. Grund: “lead by example” ist nicht nur eine Change Methode, sondern wahrscheinlich die einzige!

[bctt tweet=”Die Führungskräfte unterstützen eine lernförderliche Unternehmenskultur und agieren in der täglichen Führungspraxis als Vorbild für alle Mitarbeiter. #DGFPc18″ username=”cogneon”]

Nach dem Kulturebenen-Modell der Organisationskultur nach Schein gehört zur Kultur die Haltung (das Mindset), die gemeinsamen Werte und die darauf basierenden sichtbaren Verhaltensweisen und Maßnahmen. Die Lernkultur nimmt damit nicht nur Kultur in Bezug auf klassische Trainings in den Fokus (Lehrkultur), sondern auch und vor allem Fehlerkultur (Lernen aus Fehlern), Kommunikationskultur (Wissenskommunikation), Zusammenarbeitskultur (Learning by Doing), Führungskultur (Knowledge Leadership) und Innovationskultur (Innovation = Learning).

Ausblick

Über die Vision und die Themen der Roadmap wird im Rahmen der regionalen Corporate Learning Communities aktuell viel diskutiert. Beim nächsten Meetup von clc90 in Nürnberg werden wir z.B. einen Podcast zur Corporate Learning 2025 Vision aufnehmen und im Corporate Learning Podcast veröffentlichen. Die Weiterentwicklung von Vision und Roadmap wird dann sicher auch auf dem Corporate Learning Camp 2018 vom 04.-05.10.2018 in Frankfurt eine große Rolle spielen. Außerdem wird der 30. Knowledge Jam das Thema “Corporate Learning 2025” behandeln. Karlheinz Pape (er hat auch einen Beitrag zur Blogparade erstellt) und ich werden am Vormittag zwei Impulsvorträge halten, am Nachmittag gibt es Barcamp-Sessions zum Thema.

P.S.: eine Reise zum Mars ist kein Wochenendausflug! Ihr müsst Komfortzonen verlassen, neue Wege gehen, Dinge ausprobieren, Scheitern und Lernen. Falls Du Dir einen Eindruck von den Anstrengungen einer Reise zum Mars verschaffen möchtest, empfehle ich Dir den neuen Gimlet-Podcast The Habitat, in dem sechs Freiwillige eine simulierte Reise zum Mars übernehmen.

P.P.S: ich konnte es nicht lassen, einen kleinen (ironisch gemeinten!) XKCD-Comic-Remix zum Problem von HR zu erstellen :-)

Für die neuen Online-Angebote der Akademie haben wir eine neue Community-Plattform ausgewählt und bereits technisch umgesetzt. Auch bei der Frage des Onboardings wollten wir neue Wege gehen und neben den klassischen Instrumenten wie Einführungsbeitrag, Online-Hilfe und FAQ auch einen Chatbot einsetzen, der neue Nutzer in die Bedienung der Plattform einführen kann.

Die Idee des Onboarding mit Chatbot

Wir kennen das alle noch von den Videorekordern früher und anderen technischen Geräten: keiner liest gerne Bedienungsanleitungen! Ganz ähnlich ist das mit Online-Hilfen von Software, die selten von den Nutzern zu Rate gezogen wird. Diese erwarten, dass Plattformen intuitiv bedienbar sind. Die Usability geht als zentraler Faktor “wahrgenommene Einfachheit” in die Akzeptanz einer neuen Technologie ein. Doch leider sind die meisten Community-Plattformen und Enterprise Social Networks (ESN) nicht vollständig selbsterklärend, die “wahrgenommene Nützlichkeit” ist nicht gleich zum Start bei jedem Nutzer hoch. Da die meisten Plattformen auch Möglichkeiten für private Nachrichten oder Chats bieten, hat man hier die Möglichkeit, Chatbots zu integrieren. Ein Chatbot zeigt sich wie ein gewöhnlicher Nutzer, mit dem man in der Plattform interagieren kann:

In unserem Fall haben wir uns für den Nutzernamen Uhl (altdeutsch für Eule) und das Profilbild einer Eule entschieden. Der Chatbot kann mit diesem Nutzernamen kontakiert werden und meldet sich mit den möglichen Optionen.

Einführung in die Grundfunktionen

Einmal angechattet meldet sich Uhl innerhalb von Sekunden und erklärt mir, wie er mir helfen kann. Eine der Optionen ist, ein interaktives Tutorial für neue Benutzer zu durchlaufen. Über das Kommando “starte neuer Benutzer” erhält man eine Einführung in die grundlegenden Funktionen der Plattform.

Nach dem Start des Tutorials weist Uhl darauf hin, dass er nur ein Chatbot ist und bietet Links zum Verzeichnis der Community Moderatoren (echte Menschen!). Im Verlauf des Tutorials erlernt man folgende Funktionen, indem man sie direkt in der Plattform ausprobiert:

  • Lesezeichen setzen
  • Links einfügen und dadurch Vorschau-Boxe erzeugen
  • Emojis in Beiträgen verwende
  • @Mention zum Erwähnen von Personen verwenden
  • Textformatierung wi z.B. fett und kursiv verwenden
  • Zitate in Antworten verwenden
  • Bilder im Text einfügen
  • Like-Funktion auf einen Beitrag anwenden
  • Melden-Funktion für einen Beitrag verwenden (z.B. Spam)
  • Such-Funktion verwenden
  • Erweiterte Suche verwenden
  • Tastenkombinationen verwenden

Nach jeder Aktion erhält man ein Feedback von Uhl sowie Tipps und Tricks und weitere Anweisungen. Nach erfolgreich durchlaufenem Tutorial stellt einem Uhl sogar ein Zertifikat aus – New World meets Old World!

Fragt man Uhl noch nach einer Einführung in erweiterte Funktionen, bekommt man auch dazu einen Dialog, der nach dem Ausprobieren der Funktionen Benutzereinstellungen, Nachträgliches Bearbeiten, Löschen, Wiederherstellen, Hashtags, Themen folgen, Benachrichtigungen, Umfragen erstellen und Textteile verstecken (z.B. Lösungen bei Schulungsfragen) wieder mit einem Zertifikat endet.

Fazit

Ich war mir in der Konversation mit Uhl zu jedem Zeitpunkt bewusst, dass ich mit einer Maschine und nicht mit einem Menschen chatte. Trotzdem hatte das “Gespräch” etwas leichtfüßiges und unterhaltendes.Habe ich mal eine Weile nicht geantwortet, hat Uhl mich kontaktiert und nachgehakt – ganz wie ein Reverse Mentor. Ich bin mit Uhl die gleichen Schritte durchgegangen, die mir auch ein erfahrener Nutzer der Plattform gezeigt hätte.

[bctt tweet=”Chatbots sind eine interessante Option für das Nutzer-Onboarding bei Community-Plattformen oder Enterprise Social Networks (ESN).” username=”cogneon”]

Das direkte Ausprobieren der Funktionen und Interagieren mit der Plattform ist dabei viel effizienter, als Dokumentation zu lesen oder Screenshots zu betrachten. Muss man in einer großen Organisation sehr viele Nutzer durch so ein Onboarding bringen, ist ein Chatbot eine interessante Alternative oder Ergänzung zu Schulung oder Online-Hilfe. Da Chatbots mit Frameworks wie dem Microsoft Bot Framework oder Hubbot mittlerweile sehr einfach selbst erstellt werden können, sind Chatbots sicherlich ein heisses Thema für die Zukunft.

Gerade ist in der International Organization for Standardization (ISO) ein Prozess im Gange, um eine Wissensmanagement-Norm mit dem Titel ISO 30401 Knowledge Management Systems – Requirements zu veröffentlicht. Federführend ist das Technical Committee (TC) 260 Human Resources Management. Der aktuelle Status ist “Draft International Standard” (DIS) und es wird über die nationalen Normungsinstitute Feedback eingesammelt. Über die BSI Group kann man den aktuellen Stand einsehen und zu allen Passagen der Norm Kommentare abgeben.

Um Euch ein bisschen neugierig auf die Norm zu machen, hier der Auszug mit den “Guiding Principles”:

  1. NATURE OF KNOWLEDGE: knowledge is intangible and complex. Knowledge primarily originates from human experience and insights.
  2. VALUE: knowledge is a key source of value for organizations to meet their objectives. The determinable value of knowledge is in its impact on organisational purpose, objectives, policies, processes and performance. Knowledge management is a means of unlocking the potential value of knowledge.
  3. FOCUS: knowledge management serves the organizational objectives, strategies and needs.
  4. ADAPTIVE: There is no one knowledge management solution that fits all organizations within all contexts. Organizations may develop their own approach to the scope of knowledge and knowledge management and how to implement these efforts, based on the needs and context.
  5. SHARED UNDERSTANDING: people create their own knowledge by their own understanding of the input they receive. For shared understanding, knowledge management should include interactions between people, using content, processes, and technologies where appropriate.
  6. ENVIRONMENT: knowledge is not managed directly; knowledge management focuses on managing the working environment thus nurturing the knowledge lifecycle.
  7. CULTURE: culture is critical to the effectiveness of knowledge management.
  8. ITERATIVE: implementation of knowledge management should be phased, incorporating learning and feedback cycles.

Klingt doch schon mal gar nicht schlecht, oder? Wenn Ihr Lust und Zeit habt, klinkt Euch gerne in den Feedback-Prozess ein, damit wir am Ende einen tollen Standard für das Wissensmanagement erhalten!

Falls Ihr Euch auch für das Thema Prozessorientiertes Wissensmanagement im Rahmen der ISO 9001:2015 interessiert, dann empfehle ich Euch diese Webinar-Aufzeichnung vom 12.05.2017:

Hinweis: dieser Blog stellt meine Abschlussarbeit im Corporate Learning 2025 MOOCathon dar, die eigentlich per Google Form eingereicht werden muss. Bis zum Abgabeschluss können sich die Inhalte hier kontinuierlich ändern. Ihr seid herzlich eingeladen, per Kommentar unten Feedback zu geben, dass ich dann berücksichtigen werde.


Version: 0.3 (Stand: 22.07.2017)


Was ist der aktuelle Zustand von Corporate Learning in Organisationen heute?

Industrialisierte Lern-Prozesse

In Organisationen ab einer Größe von ca. 500 Mitarbeiter gibt es im Rahmen des Personalwesens (Human Resource Management, HR) eine Lern-Abteilung, die sich um formale Lernprozesse und Prozesse der Personalentwicklung kümmert. Die Namen dieser Lern-Abteilung sind in der Praxis sehr unterschiedlich. Das formale Lernen ist auf die Vermittlung von bestehendem Wissen und Fähigkeiten fokussiert. Prozesse wie Forschung & Entwicklung, Innovation oder der Strategieprozess sind außerhalb des Fokus von Lern-Abteilungen.

Das Geschäftsmodell diese Lern-Abteilung ist ähnlich dem einer Volkshochschule organisiert. Es wird ein mit der Organisation abgestimmter Weiterbildungskatalog angeboten. Die Mitarbeiter erhalten  Weiterbildungen auf Basis ihrer Rollen (z.B. Projektmanager) oder durch Vereinbarung mit dem Vorgesetzten. Freiräume zum Lernen in Form von frei verfügbaren Lern-Zeiten, Lern-Orten und Lern-Budgets sind kaum verbreitet. Mitarbeiter-schulen-Mitarbeiter-Programme werden von den Lern-Abteilungen in Einzelfällen zentral koordiniert, oft aber auch von den Fachabteilungen/-akademien selbst.

Die meisten Maßnahmen der Weiterbildung sind formell, d.h. didaktisch geplant in Form von Präsenzschulungen, organisierten Workshops, Webinaren oder Web Based Trainings organisiert. Zur Ergänzung dieses angebotenen Lern-Portfolios wird aktuell mit digitalen und informellen Lern-Instrumenten experimentiert (Blended Learning, Erklärvideos, Barcamp, Lern-Communities, Communies of Practice, Massive Open Online Courses etc.). Bestehende Rollen kümmern sich hauptsächlich um administrative Aufgaben rund um Trainings (Marketing, Raumbuchung, Catering) und die Durchführung der Trainings (Trainer). Trainer kommen oft von extern und verwenden in den Trainings teils Standard-Material, teils angepasste Unterlagen. Über neue Rollen wie Lernbegleiter, eTrainer, Learning Consultant, Community Manager, Working Out Loud Circle Coordinator, Learning Facilitator etc. wird nachgedacht, sie sind aber in den meisten Fällen noch nicht operativ umgesetzt. Erste Ansätze von Learning Coalitions (ähnlich der Guiding Coalition nach John Kotter), interdisziplinären und Abteilungs-übergreifenden Netzwerken, die das organisationale Lernen fördern, sind zu beobachten (z.B. Conti GUIDE Netzwerk).

Die (Schulungs-)räume, in denen die Trainings stattfinden, sind oft die einzigen anerkannten Lern-Orte in der Organisation. Der persönliche Arbeitsplatz ist in der Wahrnehmung kein Lern-Ort. YouTube-schauen am Arbeitsplatz oder Schreiben im firmeninternen Wiki wird als Zeitverschwendung und nicht-produktive Arbeitszeit angesehen. Es gibt erste Ansätze kreativer Arbeits- und Lernorte (z.B. Inspiring Working Conditions bei Bosch, Lernraum OTTO bei Audi oder The Pitch bei adidas), diese sind aber noch nicht die Regel. Somit findet das formale Lernen losgelöst vom Arbeitsort und damit losgelöst von den Arbeitsprozessen statt. In den seltensten Fällen ist die Lern-Abteilung für die Gestaltung von Arbeitsumgebungen zuständig (Ausnahmen z.B. adidas und Siemens). Lern-Prozesse wie Lessons Learned, Sprint Retrospektiven etc. werden -wenn vorhanden- ohne Zutun der Lern-Abteilung von den Fachabteilungen koordiniert.

Im Bereich der technischen Lern-Infrastrukturen wird vielfach auf Learning Management Systeme (LMS) und Autorensysteme gesetzt. Vorhandene Enterprise Social Networks, Social Intranets, Video-Portale werden punktuell, aber noch nicht systematisch für die Unterstützung von Lern-Prozessen genutzt. Der Wert von Methoden und Werkzeuge aus den Bereichen Digitaler Arbeitsplatze und Agile Organisation werden für das Organisationale Lernen zunehmend erkannt (z.B. Working Out Loud, Community of Practice, Wikis, Skype for Business, Office 365). Über die Bedeutung von Trends wie Künstlicher Intelligenz, Machine Learning, Chatbots und Big Data wird nachgedacht, es gibt aber noch keine operativen Anwendungsfelder im Corporate Learning.

Insgesamt stehen die Lern-Abteilungen unter starkem Rechtfertigungsdruck (ROI, Lern-Controlling, Kosten-Nutzen-Analyse etc.). Eine massive Aufstockung der Ressource, um sich nachhaltig und organisationsweit vom Trainingsanbieter zum Lernbegleiter zu entwickeln, scheint für die kommenden Jahre nicht wahrscheinlich.

Welche Schlüssel-Ereignisse der Vergangenheit haben zu diesem Zustand geführt?

Industrialisierung und Top-Down-Management

Die Industrialisierung (19. Jahrhundert) und der Taylorismus (frühes 20. Jahrhundert) legten den Grundstein für das moderne Mangement. Damit einher ging die Trennung von Handarbeit (Arbeiter) und Kopfarbeit (Manager) sowie die kontinuierliche Standardisierung und Verbesserung von Arbeitsprozessen. Dadurch wurde die Arbeit selbst aber zunehmend kleinteilig und sinnentleert, ein Zustand, auf den beispielsweise die Human Relations Bewegung in den 1930er Jahren hinwies.

Das Personalwesen, als Teil des General Management, begann sehr früh damit, sich zu professionalisieren. Die Vorgänger-Organisationen des britischen Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) wurde bereits 1913 gegründet, zwei Jahre nach Veröffentlichung von Taylor’s Scientific Management. Das amerikanische Pendant, die Society for Human Resource Management (SHRM) feierte Ihre Gründung im Jahr 1948. Diese Professionalisierung führte zur Gründung von HR-Abteilungen und damit zur Ab-Teilung vom operativen Geschäft.

Schon im Jahr 1959 wies Management-Vordenker Peter Drucker mit dem Konzept von “knowledge worker” darauf hin, dass sich die Rolle der “Arbeiter” in Zukunft vom “Befehlsempfänger” und “Ausführer” hin zum kreativen Gestalter entwickeln würde. Im Verlauf der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts entstanden -weitestgehend unabhängig von den Lern-Abteilungen- weitere Disziplinen wie das Strategische Management, das Innovationsmanagement (früher New Product Development) und das Wissensmanagement.

In den 1990er Jahren sahen sich Unternehmen verstärkt mit den Trends Digitalisierung (E-Mail, eBusiness, Intranet) und VUCA-Welt (hohe Veränderungsdynamik) konfrontiert, wodurch IT- und eBusiness-Abteilungen aufgebaut oder verstärkt wurden.

Die Abteilungen für Lernen, Wissensmanagement, Innovation, Strategie und IT (man könnte weitere aufzählen) waren und sind bis heute aber separierte Einheiten, die nur sporadisch in Projekten kooperieren. Das Thema Lernen & Wissen ist also über viele “Silos” in der Organisation verteilt.

Was ist unsere Vision? Wie wünschen wir uns das Corporate Learning im Jahr 2025?

Von der Lern-Abteilung zur Lernenden Organisation

Das Top-Management hat die Bedeutung von Wissen und Lernen verinnerlicht und kommuniziert das Leitbild der Lernenden Organisation. Der Vorstand für Personal- und Organiationsentwicklung hat mehr “Airtime” beim CEO, als der Finanzvorstand, denn das Wissen ist die Erfolgsvoraussetzung für Organisationen im 21. Jahrhundert. Neben Preisen wie “Beliebtester Arbeitgeber” etc. ist der “Most Admired Knowledge Enterprise Award” (MAKE) eine begehrte Trophäe im Top-Management.

Alle Mitarbeiter werden als Wissensarbeiter angesehen und verstehen sich auch selber so. Sie übernehmen selber Verantwortung für ihren Lebenslangen Lernprozesse, die Organisation stellt ihnen dafür definierte Lern-Zeiten, Lern-Budgets und Lern-Angebote zur Verfügung. Alle Mitarbeiter nutzen Werkzeuge des persönlichen Wissensmanagements wie OneNote, Getting Things Done, Working Out Loud, After Action Reviews und Perslnliche Wissenslandkarte.

In der Lern-Kultur der Organisation hat sich die Haltung von “Wissen ist Macht” zu “Wissen teilen ist Macht geändert”. Offenheit (auch für Wissen von extern), Partizipation, Augenhöhe und Experimentierfreude sind zentrale Lern-Werte. Auch Arbeiten, Innovation und Strategie werden als Lern-Prozesse gesehen, entsprechend gestaltet und unterstützt. Die Dimension des Lernens ist in den Standards des Prozessmanagements verankert, Prozess-Eigner müssen die “Learning Readiness” ihrer Prozesse regelmäßig nachweisen (z.B. Lessons Learned, Good Practices, Communities of Practice zu Prozess-relevanten Themen).

Die frühere Lern-Abteilung ist “Orchestrator” eines interdisziplinären und Abteilungs-übergreifenden Lern-Netzwerks, das sich als “Learning Organization Coalition” (LOC) begreift. Diese Koalition bietet eine Lern-Toolbox an, die Instrumente, Methoden und Tools des gesamten 70:20:10-Modell-Spektrums enthält (Training, Webinar, Barcamp, MOOC etc.). Für den flächendeckenden Einsatz der Lern-Toolbox werden Self-Services (Checklisten, Tool-Beschreibungen, Videos, Fallbeispiele etc.) und Services (Beratung, Schulung, Coaching etc.) angeboten. Hierfür gibt es ein breites Spektrum an Rollen, die teils in der Lern-Abteilung und teils an anderen organisatorischen Stellen verortet sind (z.B. Trainer, eTrainer, (Führungskraft als) Lernbegleiter, Learning Facilitator, Barcamp-Moderator, WOL-Circle-Facilitator, Agile Coach, Community Manager, Retrospective Facilitator). Im hierfür notwendigen Change Management wird weder Top-Down noch Bottom-Up, sondern der Middle-Up-Down-Ansatz verwende. Die LOC stellt hierbei das Bindeglied zwischen Top-Management und operativen Ebenen her und dient als “Übersetzungsschicht”.

Was ist unsere Anti-Vision? Wie soll das Corporate Learning im Jahr 2025 auf keinen Fall sein?

Lernen wird externen Kräften und dem Zufall überlassen

Die Lern-Abteilung wurde vollständig “durch-industrialisiert” und in der Folge outgesourct. Intern gibt es keinen Kompetenzen mehr zum Organisationalen Lernen. Lernende müssen notwendige Lernprozesse vollständig selbst organisieren, erhalten von der Organisation aber überhaupt kein Unterstützung. In der Organisationskultur wird nur “echte Arbeit” als Wertschöpfung angesehen, Lernen ist eher Zeitverschwendung. Das Image der Lern-Abteilung ist so schlecht, dass keine guten Mitarbeiter gewonnen werden können, bestehende Mitarbeiter verlassen die Organisationseinheit (Brain Drain).

Als Effekt gibt es sehr viel hektisches Anpassungslernen und wenig vorausschauendes, strategisches Lernen zu den Zukunftsthemen der Organisation. Die Organisation verliert in ihrer wissensintensiven Branche ihre Marktposition und ist zunehmend in ihrer Existenz bedroht.

Welche konkreten Schritte bringen uns in den Jahren 2017-2025 zu unserer Vision?

Von der Lern-Abteilung zum interdisziplinären Lern-Netzwerk

Um die Vision der Lernenden Organisation Wirklichkeit werden zu lassen werden sieben strategische Handlungsfelder definiert:

  1. Modernisierung bestehender Lernangebote: bestehende Trainings und Kurse werden systematisch auf “Lernen 2.0 Readiness” geprüft und moderniert. Hier kommen z.B. Blended Learning, Flipped Classroom, Lern-Videos, Lern-Communities, Themen-Wikis sowie Experten-Blogs und -Podcasts zum Einsatz.
  2. Aufbau einer Learning Toolbox: um den Lernenden die Vielfalt bestehender Lern-Angebote nahe zu bringen, wird eine “Learing Toolbox” mit Instrumenten des formellen und informellen Lernens bereitgestellt. Hierfür werden Self Services (Dokumentation, Videos, Checklisten, Vorlagen) und Services (Beratung, Schulung, Begleitung) angeboten.
  3. Lernen 2025 Leuchttürme: zu ausgewählten Instrumenten der Learning Toolbox werden Leuchtturm-Projekte durchgeführt, mit dem Ziel, diese in der Organisation zu verbreiten (z.B. Barcamps, Working Out Loud, Failure Nights, Meetups, MOOCs).
  4. Aufbau einer Learning Organization Coalition: die Lern-Abteilung vernetzt sich interdisziplinär und Silo-übergreifend und bildet dadurch eine Learning Organization Coalition mit der gemeinsamen Vision der Lernenden Organisation. Teil dieser Koalition sind z.B. Verantwortliche für Strategie, Führungskräfteentwicklung, Personalentwicklung, Organisationsentwicklung, Qualitäts-/Prozessmanagement, Projektmanagement, Innovation, IT, Facility Management sowie verantwortliche relevanter strategischer Initiativen (z.B. Digitalisierung, Digital Leadership, Kulturentwicklung, Diversity, Demografie, New Work, Future Worplace).
  5. Lernen 2025 Kampagne: mit einer organisationsweiten Lernen 2025 Kampagne wird das Lernen in der Organisation repositioniert. In die Kampagne sind alle Funktionen und Hierarchieebenen eingebunden, damit die strategische Relevanz von Wissen und Lernen klar wird. Die Learning Toolbox und die Leuchtturm Porjekte liefern das “Fleisch” für die Kampagne.
  6. Gestaltung einer ganzheitlichen Lern-Architektur: gemeinsam mit der Learning Organization Coalition wird eine ganzheitliche Lern-Architektur gestaltet. Diese schließt die Unterstützung des formellen und des informellen Lernens genauso mit ein, wie die physischen und virtuellen Lern-Orte (z.B. Learning Management Systeme, Autorentools, Enterprise Social Networks, Social Intranets, Wikis, Multimedia-Portale, Schulungsräume, Bürokonzepte, Kreativräume, Coworking Spaces).
  7. Lernbefähigung von Prozessen: gemeinsam mit der Learning Organization Coalition wird ein Verfahren entwickelt und umgesetzt, um alle Prozesse der Organisation (Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse), insbesondere die wissensintensiven Prozesse, auf “Learning Excellence” zu prüfen und entsprechende Verbesserungsmaßnahmen zu definieren und umzusetzen.

Am 27. Juni 2017 war ich zu einer Podiumsdiskussion des Stifterverbandes in die Paulskirche in Frankfurt am Main eingeladen (Dokumentation). Gemeinsam mit Prof. Dr. Birgitta Wolff (Präsidentin der Goethe-Universität), Prof. Dr. Andreas Schlüter, Generalsekretär des Stifterverbandes und Karl von Rohr (Mitglied des Vorstandes der Deutsche Bank AG) diskutierten wir über den Einfluss der Digitalisierung auf Forschung, Lehre und Innovation. In diesem Zusammenhang brachte ich Erfahrungen aus Corporate Learning 2.0 MOOC und Corporate Learning 2025 MOOCathon ein. Moderiert wurde das Podium von Gundula Gause.

Der Stifterverband-Dreiklang “Bildung. Wissenschaft. Innovation” ist mir übrigens sehr positiv aufgefallen, weil er alle Facetten der Wissensgesellschaft abdeckt. Voraussichtlich werden wir mit Cogneon im Stifterverband Mitglied werden.

Letzte Woche bin ich Mitglied im DGQ Fachkreis Wissensmanagement und Qualitätsmanagement geworden, der gemeinsam mit der Gesellschaft für Wissensmanagement (GfWM) organisiert wird. Mit der Neuauflage des Management-Standards ISO 9001 im Herbst 2015 hat das Wissensmanagement einen qualitativen Sprung gemacht: systematisches und prozessorientiertes Wissensmanagement wird von der Kür zur Pflicht. Die GfWM kann mit ihrem ISO-9001-basiertem Wissensmanagement-Modell und einer Handreichung für Qualitätsverantwortliche (auch gemeinsam mit DGQ) auf einige Vorarbeiten zurückgreifen, die DGQ bietet mittlerweile ein Seminar zum Thema an.

Im Rahmen des Fachkreises will ich meine Praxiserfahrungen mit prozessorientiertem Wissensmanagement einbringen, die ich z.B. in Projekten bei Elektrobit, e-EyeCare, Wavelight, Schaeffler, Johnson Controls, Bosch, Audi, Leoni und dem VDI Benchlearning Projekt Wissensmanagement und ISO 9001:2015 gesammelt habe. Seit meinen ersten Schritten mit Wissensmanagement Ende der 1990er Jahre im Frauenhofer Institut für Integrierte Schaltungen (IIS) bin ich nämlich überzeugt davon, dass das ein sehr erfolgsversprechender und vor allem nachhaltiger Ansatz ist.

Wichtig ist mir dabei, die großen Linien des Managements in den Blick zu nehmen und nicht nur auf die Anforderungen im Kapitel 7.1.6 “Wissen der Organisation” zu fokussieren. Die Geschichte entwickelt sich für mich von Taylor über Shewart, Deming, Drucker, Ohno, Nonaka, Schoen/Agyris, Senge und Garvin bis zu dem, was ich heute für modernes Wissensmanagement halte: die Führung und Gestaltung Lernender Organisationen (s.a. Präsentation 100 Jahre Wissensmanagement aus dem Jahr 2006). Ich werde hier im Blog über die Arbeit im Fachkreis berichten.

In der Reihe GfWM Seminare Mitglieder-für-Mitglieder werde ich am 12.05.2017 von 10:30-12:00 Uhr einen Einblick in den Stand der Praxis und Beispiele geben. Der Beitrag wird auch für Nicht-Mitglieder live übergragen (wer Interesse hat, am besten gleich im Kalender notieren):