Beiträge

#cl2025 Abschlussarbeit: von der Lern-Abteilung zur Lernenden Organisation

Hinweis: dieser Blog stellt meine Abschlussarbeit im Corporate Learning 2025 MOOCathon dar, die eigentlich per Google Form eingereicht werden muss. Bis zum Abgabeschluss können sich die Inhalte hier kontinuierlich ändern. Ihr seid herzlich eingeladen, per Kommentar unten Feedback zu geben, dass ich dann berücksichtigen werde.


Version: 0.3 (Stand: 22.07.2017)


Was ist der aktuelle Zustand von Corporate Learning in Organisationen heute?

Industrialisierte Lern-Prozesse

In Organisationen ab einer Größe von ca. 500 Mitarbeiter gibt es im Rahmen des Personalwesens (Human Resource Management, HR) eine Lern-Abteilung, die sich um formale Lernprozesse und Prozesse der Personalentwicklung kümmert. Die Namen dieser Lern-Abteilung sind in der Praxis sehr unterschiedlich. Das formale Lernen ist auf die Vermittlung von bestehendem Wissen und Fähigkeiten fokussiert. Prozesse wie Forschung & Entwicklung, Innovation oder der Strategieprozess sind außerhalb des Fokus von Lern-Abteilungen.

Das Geschäftsmodell diese Lern-Abteilung ist ähnlich dem einer Volkshochschule organisiert. Es wird ein mit der Organisation abgestimmter Weiterbildungskatalog angeboten. Die Mitarbeiter erhalten  Weiterbildungen auf Basis ihrer Rollen (z.B. Projektmanager) oder durch Vereinbarung mit dem Vorgesetzten. Freiräume zum Lernen in Form von frei verfügbaren Lern-Zeiten, Lern-Orten und Lern-Budgets sind kaum verbreitet. Mitarbeiter-schulen-Mitarbeiter-Programme werden von den Lern-Abteilungen in Einzelfällen zentral koordiniert, oft aber auch von den Fachabteilungen/-akademien selbst.

Die meisten Maßnahmen der Weiterbildung sind formell, d.h. didaktisch geplant in Form von Präsenzschulungen, organisierten Workshops, Webinaren oder Web Based Trainings organisiert. Zur Ergänzung dieses angebotenen Lern-Portfolios wird aktuell mit digitalen und informellen Lern-Instrumenten experimentiert (Blended Learning, Erklärvideos, Barcamp, Lern-Communities, Communies of Practice, Massive Open Online Courses etc.). Bestehende Rollen kümmern sich hauptsächlich um administrative Aufgaben rund um Trainings (Marketing, Raumbuchung, Catering) und die Durchführung der Trainings (Trainer). Trainer kommen oft von extern und verwenden in den Trainings teils Standard-Material, teils angepasste Unterlagen. Über neue Rollen wie Lernbegleiter, eTrainer, Learning Consultant, Community Manager, Working Out Loud Circle Coordinator, Learning Facilitator etc. wird nachgedacht, sie sind aber in den meisten Fällen noch nicht operativ umgesetzt. Erste Ansätze von Learning Coalitions (ähnlich der Guiding Coalition nach John Kotter), interdisziplinären und Abteilungs-übergreifenden Netzwerken, die das organisationale Lernen fördern, sind zu beobachten (z.B. Conti GUIDE Netzwerk).

Die (Schulungs-)räume, in denen die Trainings stattfinden, sind oft die einzigen anerkannten Lern-Orte in der Organisation. Der persönliche Arbeitsplatz ist in der Wahrnehmung kein Lern-Ort. YouTube-schauen am Arbeitsplatz oder Schreiben im firmeninternen Wiki wird als Zeitverschwendung und nicht-produktive Arbeitszeit angesehen. Es gibt erste Ansätze kreativer Arbeits- und Lernorte (z.B. Inspiring Working Conditions bei Bosch, Lernraum OTTO bei Audi oder The Pitch bei adidas), diese sind aber noch nicht die Regel. Somit findet das formale Lernen losgelöst vom Arbeitsort und damit losgelöst von den Arbeitsprozessen statt. In den seltensten Fällen ist die Lern-Abteilung für die Gestaltung von Arbeitsumgebungen zuständig (Ausnahmen z.B. adidas und Siemens). Lern-Prozesse wie Lessons Learned, Sprint Retrospektiven etc. werden -wenn vorhanden- ohne Zutun der Lern-Abteilung von den Fachabteilungen koordiniert.

Im Bereich der technischen Lern-Infrastrukturen wird vielfach auf Learning Management Systeme (LMS) und Autorensysteme gesetzt. Vorhandene Enterprise Social Networks, Social Intranets, Video-Portale werden punktuell, aber noch nicht systematisch für die Unterstützung von Lern-Prozessen genutzt. Der Wert von Methoden und Werkzeuge aus den Bereichen Digitaler Arbeitsplatze und Agile Organisation werden für das Organisationale Lernen zunehmend erkannt (z.B. Working Out Loud, Community of Practice, Wikis, Skype for Business, Office 365). Über die Bedeutung von Trends wie Künstlicher Intelligenz, Machine Learning, Chatbots und Big Data wird nachgedacht, es gibt aber noch keine operativen Anwendungsfelder im Corporate Learning.

Insgesamt stehen die Lern-Abteilungen unter starkem Rechtfertigungsdruck (ROI, Lern-Controlling, Kosten-Nutzen-Analyse etc.). Eine massive Aufstockung der Ressource, um sich nachhaltig und organisationsweit vom Trainingsanbieter zum Lernbegleiter zu entwickeln, scheint für die kommenden Jahre nicht wahrscheinlich.

Welche Schlüssel-Ereignisse der Vergangenheit haben zu diesem Zustand geführt?

Industrialisierung und Top-Down-Management

Die Industrialisierung (19. Jahrhundert) und der Taylorismus (frühes 20. Jahrhundert) legten den Grundstein für das moderne Mangement. Damit einher ging die Trennung von Handarbeit (Arbeiter) und Kopfarbeit (Manager) sowie die kontinuierliche Standardisierung und Verbesserung von Arbeitsprozessen. Dadurch wurde die Arbeit selbst aber zunehmend kleinteilig und sinnentleert, ein Zustand, auf den beispielsweise die Human Relations Bewegung in den 1930er Jahren hinwies.

Das Personalwesen, als Teil des General Management, begann sehr früh damit, sich zu professionalisieren. Die Vorgänger-Organisationen des britischen Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) wurde bereits 1913 gegründet, zwei Jahre nach Veröffentlichung von Taylor’s Scientific Management. Das amerikanische Pendant, die Society for Human Resource Management (SHRM) feierte Ihre Gründung im Jahr 1948. Diese Professionalisierung führte zur Gründung von HR-Abteilungen und damit zur Ab-Teilung vom operativen Geschäft.

Schon im Jahr 1959 wies Management-Vordenker Peter Drucker mit dem Konzept von “knowledge worker” darauf hin, dass sich die Rolle der “Arbeiter” in Zukunft vom “Befehlsempfänger” und “Ausführer” hin zum kreativen Gestalter entwickeln würde. Im Verlauf der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts entstanden -weitestgehend unabhängig von den Lern-Abteilungen- weitere Disziplinen wie das Strategische Management, das Innovationsmanagement (früher New Product Development) und das Wissensmanagement.

In den 1990er Jahren sahen sich Unternehmen verstärkt mit den Trends Digitalisierung (E-Mail, eBusiness, Intranet) und VUCA-Welt (hohe Veränderungsdynamik) konfrontiert, wodurch IT- und eBusiness-Abteilungen aufgebaut oder verstärkt wurden.

Die Abteilungen für Lernen, Wissensmanagement, Innovation, Strategie und IT (man könnte weitere aufzählen) waren und sind bis heute aber separierte Einheiten, die nur sporadisch in Projekten kooperieren. Das Thema Lernen & Wissen ist also über viele “Silos” in der Organisation verteilt.

Was ist unsere Vision? Wie wünschen wir uns das Corporate Learning im Jahr 2025?

Von der Lern-Abteilung zur Lernenden Organisation

Das Top-Management hat die Bedeutung von Wissen und Lernen verinnerlicht und kommuniziert das Leitbild der Lernenden Organisation. Der Vorstand für Personal- und Organiationsentwicklung hat mehr “Airtime” beim CEO, als der Finanzvorstand, denn das Wissen ist die Erfolgsvoraussetzung für Organisationen im 21. Jahrhundert. Neben Preisen wie “Beliebtester Arbeitgeber” etc. ist der “Most Admired Knowledge Enterprise Award” (MAKE) eine begehrte Trophäe im Top-Management.

Alle Mitarbeiter werden als Wissensarbeiter angesehen und verstehen sich auch selber so. Sie übernehmen selber Verantwortung für ihren Lebenslangen Lernprozesse, die Organisation stellt ihnen dafür definierte Lern-Zeiten, Lern-Budgets und Lern-Angebote zur Verfügung. Alle Mitarbeiter nutzen Werkzeuge des persönlichen Wissensmanagements wie OneNote, Getting Things Done, Working Out Loud, After Action Reviews und Perslnliche Wissenslandkarte.

In der Lern-Kultur der Organisation hat sich die Haltung von “Wissen ist Macht” zu “Wissen teilen ist Macht geändert”. Offenheit (auch für Wissen von extern), Partizipation, Augenhöhe und Experimentierfreude sind zentrale Lern-Werte. Auch Arbeiten, Innovation und Strategie werden als Lern-Prozesse gesehen, entsprechend gestaltet und unterstützt. Die Dimension des Lernens ist in den Standards des Prozessmanagements verankert, Prozess-Eigner müssen die “Learning Readiness” ihrer Prozesse regelmäßig nachweisen (z.B. Lessons Learned, Good Practices, Communities of Practice zu Prozess-relevanten Themen).

Die frühere Lern-Abteilung ist “Orchestrator” eines interdisziplinären und Abteilungs-übergreifenden Lern-Netzwerks, das sich als “Learning Organization Coalition” (LOC) begreift. Diese Koalition bietet eine Lern-Toolbox an, die Instrumente, Methoden und Tools des gesamten 70:20:10-Modell-Spektrums enthält (Training, Webinar, Barcamp, MOOC etc.). Für den flächendeckenden Einsatz der Lern-Toolbox werden Self-Services (Checklisten, Tool-Beschreibungen, Videos, Fallbeispiele etc.) und Services (Beratung, Schulung, Coaching etc.) angeboten. Hierfür gibt es ein breites Spektrum an Rollen, die teils in der Lern-Abteilung und teils an anderen organisatorischen Stellen verortet sind (z.B. Trainer, eTrainer, (Führungskraft als) Lernbegleiter, Learning Facilitator, Barcamp-Moderator, WOL-Circle-Facilitator, Agile Coach, Community Manager, Retrospective Facilitator). Im hierfür notwendigen Change Management wird weder Top-Down noch Bottom-Up, sondern der Middle-Up-Down-Ansatz verwende. Die LOC stellt hierbei das Bindeglied zwischen Top-Management und operativen Ebenen her und dient als “Übersetzungsschicht”.

Was ist unsere Anti-Vision? Wie soll das Corporate Learning im Jahr 2025 auf keinen Fall sein?

Lernen wird externen Kräften und dem Zufall überlassen

Die Lern-Abteilung wurde vollständig “durch-industrialisiert” und in der Folge outgesourct. Intern gibt es keinen Kompetenzen mehr zum Organisationalen Lernen. Lernende müssen notwendige Lernprozesse vollständig selbst organisieren, erhalten von der Organisation aber überhaupt kein Unterstützung. In der Organisationskultur wird nur “echte Arbeit” als Wertschöpfung angesehen, Lernen ist eher Zeitverschwendung. Das Image der Lern-Abteilung ist so schlecht, dass keine guten Mitarbeiter gewonnen werden können, bestehende Mitarbeiter verlassen die Organisationseinheit (Brain Drain).

Als Effekt gibt es sehr viel hektisches Anpassungslernen und wenig vorausschauendes, strategisches Lernen zu den Zukunftsthemen der Organisation. Die Organisation verliert in ihrer wissensintensiven Branche ihre Marktposition und ist zunehmend in ihrer Existenz bedroht.

Welche konkreten Schritte bringen uns in den Jahren 2017-2025 zu unserer Vision?

Von der Lern-Abteilung zum interdisziplinären Lern-Netzwerk

Um die Vision der Lernenden Organisation Wirklichkeit werden zu lassen werden sieben strategische Handlungsfelder definiert:

  1. Modernisierung bestehender Lernangebote: bestehende Trainings und Kurse werden systematisch auf “Lernen 2.0 Readiness” geprüft und moderniert. Hier kommen z.B. Blended Learning, Flipped Classroom, Lern-Videos, Lern-Communities, Themen-Wikis sowie Experten-Blogs und -Podcasts zum Einsatz.
  2. Aufbau einer Learning Toolbox: um den Lernenden die Vielfalt bestehender Lern-Angebote nahe zu bringen, wird eine “Learing Toolbox” mit Instrumenten des formellen und informellen Lernens bereitgestellt. Hierfür werden Self Services (Dokumentation, Videos, Checklisten, Vorlagen) und Services (Beratung, Schulung, Begleitung) angeboten.
  3. Lernen 2025 Leuchttürme: zu ausgewählten Instrumenten der Learning Toolbox werden Leuchtturm-Projekte durchgeführt, mit dem Ziel, diese in der Organisation zu verbreiten (z.B. Barcamps, Working Out Loud, Failure Nights, Meetups, MOOCs).
  4. Aufbau einer Learning Organization Coalition: die Lern-Abteilung vernetzt sich interdisziplinär und Silo-übergreifend und bildet dadurch eine Learning Organization Coalition mit der gemeinsamen Vision der Lernenden Organisation. Teil dieser Koalition sind z.B. Verantwortliche für Strategie, Führungskräfteentwicklung, Personalentwicklung, Organisationsentwicklung, Qualitäts-/Prozessmanagement, Projektmanagement, Innovation, IT, Facility Management sowie verantwortliche relevanter strategischer Initiativen (z.B. Digitalisierung, Digital Leadership, Kulturentwicklung, Diversity, Demografie, New Work, Future Worplace).
  5. Lernen 2025 Kampagne: mit einer organisationsweiten Lernen 2025 Kampagne wird das Lernen in der Organisation repositioniert. In die Kampagne sind alle Funktionen und Hierarchieebenen eingebunden, damit die strategische Relevanz von Wissen und Lernen klar wird. Die Learning Toolbox und die Leuchtturm Porjekte liefern das “Fleisch” für die Kampagne.
  6. Gestaltung einer ganzheitlichen Lern-Architektur: gemeinsam mit der Learning Organization Coalition wird eine ganzheitliche Lern-Architektur gestaltet. Diese schließt die Unterstützung des formellen und des informellen Lernens genauso mit ein, wie die physischen und virtuellen Lern-Orte (z.B. Learning Management Systeme, Autorentools, Enterprise Social Networks, Social Intranets, Wikis, Multimedia-Portale, Schulungsräume, Bürokonzepte, Kreativräume, Coworking Spaces).
  7. Lernbefähigung von Prozessen: gemeinsam mit der Learning Organization Coalition wird ein Verfahren entwickelt und umgesetzt, um alle Prozesse der Organisation (Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse), insbesondere die wissensintensiven Prozesse, auf “Learning Excellence” zu prüfen und entsprechende Verbesserungsmaßnahmen zu definieren und umzusetzen.

Podiumsdiskussion bei der Jahresversammlung des Stifterverband

Am 27. Juni 2017 war ich zu einer Podiumsdiskussion des Stifterverbandes in die Paulskirche in Frankfurt am Main eingeladen (Dokumentation). Gemeinsam mit Prof. Dr. Birgitta Wolff (Präsidentin der Goethe-Universität), Prof. Dr. Andreas Schlüter, Generalsekretär des Stifterverbandes und Karl von Rohr (Mitglied des Vorstandes der Deutsche Bank AG) diskutierten wir über den Einfluss der Digitalisierung auf Forschung, Lehre und Innovation. In diesem Zusammenhang brachte ich Erfahrungen aus Corporate Learning 2.0 MOOC und Corporate Learning 2025 MOOCathon ein. Moderiert wurde das Podium von Gundula Gause.

Der Stifterverband-Dreiklang “Bildung. Wissenschaft. Innovation” ist mir übrigens sehr positiv aufgefallen, weil er alle Facetten der Wissensgesellschaft abdeckt. Voraussichtlich werden wir mit Cogneon im Stifterverband Mitglied werden.

Corporate Learning in KMUs

Ich habe vor kurzem die Lernziele der Teilnehmer*innen im Corporate Learning 2025 MOOCathon ausgewertet. Bei den Top 6 Lernzielen war das Themengebiet “Learning@KMU” dabei, das ich als zeitgemäße Ansätze des organisationalen Lernens in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) interpretiere. Da ich im Kontext von Wissensmanagement und Lernenden Organisationen hauptsächlich in Großunternehmen aktiv bin und wenig KMU-Erfahrung habe, will ich mich im MOOCathon mit den Unterschieden der Ansätze in Großunternehmen und KMU beschäftigen.

Dazu habe ich mir erstmal die KMU-Definition der Europäischen Kommission angesehen, um ein Gefühl für die Größenordnungen von KMU zu bekommen:

  • Kleinst-Unternehmen: bis 9 Mitarbeiter, bis 2 Mio. Umsatz/Jahr
  • Kleine Unternehmen: bis 49 Mitarbeiter, bis 10 Mio. Umsatz/Jahr
  • Mittlere Unternehmen: bis 249 Mitarbeiter, bis 50 Mio. Umsatz/Jahr
  • Großunternehmen: über 249 Mitarbeiter, über 50 Mio. Umsatz/Jahr

Von 3,65 Mio. Unternehmen in Deutschland zählen 3,64 Mio. zu den KMU, das sind 99,6 Prozent! 58,5 Prozent der sozialversicherungspflichtigen Jobs sind in KMU und 81,1 Prozent der Auszubildenden. Auch wenn ich oft schon Aussagen wie “der Mittelstand als Rückrat der Wirtschaft” gehört habe, haben mir diese Zahlen nochmal die Bedeutung von KMU für die Wissensrepublik Deutschland verdeutlicht.

Um einen ersten Eindruck zu bekommen, wie der aktuelle Stand des Corporate Learning in KMU ist, bin ich mal auf die Suche nach Studien gegangen. Dabei bin ich auf die Studie e-Learning im Mittelstand (N=193, Online-Fragebogen) von MMB und der Haufe Akademie aus dem Jahr 2014 gestoßen. Als Grenze zwischen KMU und Großunternehmen wurde in der Studie eine Mitarbeiterzahl von 499 verwendet, da “Unternehmen ab dieser Größe aufwärts im Allgemeinen über eine strategische Personalentwicklung und hierfür zuständiges Personal verfügen, während kleine Unternehmen diese Funktion – wenn überhaupt – durch andere Abteilungen mit abdecken”. Einige Ergebnisse der Studie:

  • 55,5% der KMU setzen e-Learning bereits ein (Großunternehmen: 66%)
  • Räumliche und zeitliche Flexibilität ist der entscheidende Vorteil von e-Learning (KMU: 87%, Großunternehmen 91%)
  • Top 10 Lernformen und -tools:
    • Web Based Training (72%/66%)
    • Virtuelle Klassenräume/Webinare (56%/49%)
    • Wikis (52%/59%)
    • Social Media (47%/48%)
    • Blended Learning (45%/52%)
    • Videobasierte Lernformen (40%/38%)
    • Microblogging (24%/13%)
    • Simulationen (15%/33%)
    • Mobiles Lernen (13%/17%)
    • Spielebasiertes Lernen, Serious Games (12%/20%)
  • Videobasiertes Lernen ist auf dem Vormarsch
  • IT und Management sind die wichtigsten inhaltlichen Themen der e-Learning-Angebote; Soft Skills, Sprachen und technische Fachkompetenzen bilden das Schlusslicht
  • Die drei wichtigsten “Aspekte des digitalen Lernens” sind Lern Management Systeme (LMS), IT-Sicherheit und Cloud-basierte Systeme
  • Open Content Strategien und Open Educational Resources werden in KMU stärker genutzt, als in Großunternehmen

Am Ergebnis fand ich spannend: der deutsche Mittelstand gehört in vielen Bereichen zur absoluten Marktspitze (Stichwort: Hidden Champions, Exportquote). Die Tatsache, dass es in KMU oft keine Abteilung für strategische Personalentwicklung gibt, sollte also nicht zu der Schlussfolgerung führen, dass das organisationale Lernen dort nicht professionell ist. Vielmehr würde ich vermuten, dass es dort eine hohe Selbstorganisationskompetenz gibt. Ist nicht ausreichend Budget vorhanden, werden keine eigenen Lerninhalte produziert, sondern kreativ auf bestehende Open-Content-Angebote aus dem Netz zurückgegriffen (Stichwort: content curation). Auch das ist eine Fähigkeit, die nach Mozilla zu den 21st Century Skills gehört.

Wer sich im Bereich “Learning@KMU” gut auskennt kann gerne weitere Erkenntnisse und Einsichten unten in die Kommentare schreiben. Mein Eindruck: in KMU gibt es viele spannende Ansätze, die auch für Großunternehmen als Vorbild genommen werden können. Beide Seiten können viel voneinander lernen.

Corporate Learning 2025 MOOCathon startet am 8. Mai 2017

Das neue Projekt der Corporate Learning Community ist der Corporate Learning 2025 MOOCathon. Ähnlich wie 2015 im Corporate Learning 2.0 MOOC wird es auch in diesem Projekt einen MOOC-Teil geben, in dem acht Unternehmen (Merck, Continental, Ottobock, DNV, Viessmann, Aareal Bank, Bosch, Audi) ihren Status quo und ihre Vision für das organisationale Lernen im Jahr 2025 vorstellen und mit den Teilnehmer*innen diskutieren.

Um die Erkenntnisse aus dem MOOC-Teil in einem geschlossenen Konzept zusammenzufassen, wird vom 7.-9. September einen Hackathon in Frankfurt am Main durchgeführt, bei dem alle Teilnehmer*innen gemeinsam eine Zusammenfassung auf der Wikipedia-Plattform Wikibooks erstellen werden. Dieses Wikibook wird unter Creative Commons Lizenz (CC BY) offen verfügbar sein und kann beliebig weiterverwendet werden. Das Ergebnis des Hackathons wird im Rahmen einer Session auf dem Corporate Learning Camp (28.-29.09. in FFM) vorgestellt.

Wer sich zum MOOCathon noch nicht angemeldet hat, sollte das am besten jetzt gleich nachholen! Der Hashtag für den MOOCathon auf Twitter ist #cl2025.