Heute findet der zweite Corporate Learning Sprint der Corporate Learning Community statt. Das Thema ist “Das Mindset von Learning Professionals” und mit diesem Beitrag möchte ich meine Gedanken zum Thema beisteuern.

Im Rahmen unserer Entwicklung von lernOS, einem Organisationssystem für Lernende Organisationen, hat mich Stefan Peter Roos bei einem Mittagessen auf den Dreiklang Mindset, Skillset und Toolset gebracht, der beim Staffing von Startup-Teams verwendet wird. Diesen Dreiklang haben wir in lernOS und unsere Projekte aufgenommen, er hat seitdem eine gewisse Verbreitung in der Community erfahren.

Mindset ist dort definiert als die Haltung, mit der man an Wissen und Lernen herangeht. Das ist aber nicht die einzige Definition. Google übersetzt Mindset mit Denkweise, die Wikipedia mit Mentalität. Carol Dweck, die Autorin von mindset – The New Psychology of Success (Amazon Affiliate Link) versteht Mindset als den Glauben an die persönliche Lernfähigkeit.

Ähnlich wie bei Working Out Loud zielt das meiner Meinung nach sehr stark auf die Disposition und die Verantwortung des Einzelnen. Die Entwicklung einer Lernenden Organisation sollte man aber nicht nur von der Haltung einzelner Personen abhängig machen, sondern auch die Rahmenbedingungen im “System der Organisation” entsprechend anpassen. Als Denkansatz dazu verwende ich gerne das Kulturebenen-Modell von Edgar Schein.

Quelle: File:Schein Ebenen.svg. (2014, September 7). Wikimedia Commons, the free media repository. Retrieved 06:31, April 13, 2018 from https://commons.wikimedia.org/w/index.php?title=File:Schein_Ebenen.svg&oldid=134074859.

Die Basis (Ebene 3) bilden die Grundannahmen der Akteuere einer Organisation über die Welt und deren Zusammenhänge. Darauf aufbauend (Ebene 2) entstehen kollektive Werte (was ist mir/uns wichtig) und dadurch auch ein “Gefühl für das Richtige”. Daraus entstehen dann Verhaltensweisen, Artefakte, Rituale, Mythen etc. ,  die man beobachten kann (Ebene 1). Dazu gehören beispielsweise Gebäude, Prozesse, Veranstaltungsformate und technische Infrastruktur.

Übertragen auf den CLsprint und Learning Professionals könnte das bedeuten: es geht nicht darum, Werteposter aufzuhängen und über neue Kultur zu sprechen. Mit dem Kulturmodell von Schein im Hinterkopf sind folgende Ansätze erfolgsversprechender:

  • Neue Verhaltensweisen – z.B. alle Trainigsunterlagen offen für alle bereitstellen (Wert: Offenheit), Mitarbeiter in Trainingsentwicklung einbeziehen (Wert: Partizipation)
  • Neue Prozesse – z.B. Onboarding, Flipped Classroom, Lessons Learned als Corporate Learning, Expert Debriefing wenn Mitarbeiter gehen oder die Stelle wechseln, Unterstützung von Communities of Practice
  • Neue Gebäude- und Raumkonzepte – z.B. Kreativräume, Coworking Spaces, Innovationslabore
  • Neue technische Infrastruktur – z.B. Office 365 als Wissensinfrastruktur, Wiki als Wissensbasis, Enterprise Social Networks zum Lernen voneinander (die 20 in 70/20/10)
  • Neue Veranstaltungsformate – z.B. statt nur Trainings auch Barcamps, Hackathons, Booksprints, Fuckup Nights

Viele dieser Ansätze sind in Unternehmen im Ansatz schon vorhanden, werden aber von den Corporate Learning Professionals nicht wahrgenommen, oder – noch schlimmer! – abgelehnt und bekämpft. Hier gilt es, die eigenen Grundannahmen zu hinterfragen Ansätze auf Ebene 1 auszuprobieren. Mit den Praxisbeispielen im Corporate Learning 2025 MOOCathon und der entstandenen Corporate Learning Toolbox haben wir ja schon eine ganz gute Ausgangsbasis geschaffen. Jetzt gilt es, das in die Praxis umzusetzen.

[bctt tweet=”Triaining is for dogs … Learning is for humans! Fangen wir heute an, ein Corporate Learning 2.0 Mindset zu entwickeln. #CLsprint” username=”cogneon”]

Was denkt Ihr zu dem Thema? Schreibt es unten in die Kommentare oder beteiligt Euch auf Twitter unter dem Hashtag #CLsprint.

Ich habe vor kurzem die Lernziele der Teilnehmer*innen im Corporate Learning 2025 MOOCathon ausgewertet. Bei den Top 6 Lernzielen war das Themengebiet “Learning@KMU” dabei, das ich als zeitgemäße Ansätze des organisationalen Lernens in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) interpretiere. Da ich im Kontext von Wissensmanagement und Lernenden Organisationen hauptsächlich in Großunternehmen aktiv bin und wenig KMU-Erfahrung habe, will ich mich im MOOCathon mit den Unterschieden der Ansätze in Großunternehmen und KMU beschäftigen.

Dazu habe ich mir erstmal die KMU-Definition der Europäischen Kommission angesehen, um ein Gefühl für die Größenordnungen von KMU zu bekommen:

  • Kleinst-Unternehmen: bis 9 Mitarbeiter, bis 2 Mio. Umsatz/Jahr
  • Kleine Unternehmen: bis 49 Mitarbeiter, bis 10 Mio. Umsatz/Jahr
  • Mittlere Unternehmen: bis 249 Mitarbeiter, bis 50 Mio. Umsatz/Jahr
  • Großunternehmen: über 249 Mitarbeiter, über 50 Mio. Umsatz/Jahr

Von 3,65 Mio. Unternehmen in Deutschland zählen 3,64 Mio. zu den KMU, das sind 99,6 Prozent! 58,5 Prozent der sozialversicherungspflichtigen Jobs sind in KMU und 81,1 Prozent der Auszubildenden. Auch wenn ich oft schon Aussagen wie “der Mittelstand als Rückrat der Wirtschaft” gehört habe, haben mir diese Zahlen nochmal die Bedeutung von KMU für die Wissensrepublik Deutschland verdeutlicht.

Um einen ersten Eindruck zu bekommen, wie der aktuelle Stand des Corporate Learning in KMU ist, bin ich mal auf die Suche nach Studien gegangen. Dabei bin ich auf die Studie e-Learning im Mittelstand (N=193, Online-Fragebogen) von MMB und der Haufe Akademie aus dem Jahr 2014 gestoßen. Als Grenze zwischen KMU und Großunternehmen wurde in der Studie eine Mitarbeiterzahl von 499 verwendet, da “Unternehmen ab dieser Größe aufwärts im Allgemeinen über eine strategische Personalentwicklung und hierfür zuständiges Personal verfügen, während kleine Unternehmen diese Funktion – wenn überhaupt – durch andere Abteilungen mit abdecken”. Einige Ergebnisse der Studie:

  • 55,5% der KMU setzen e-Learning bereits ein (Großunternehmen: 66%)
  • Räumliche und zeitliche Flexibilität ist der entscheidende Vorteil von e-Learning (KMU: 87%, Großunternehmen 91%)
  • Top 10 Lernformen und -tools:
    • Web Based Training (72%/66%)
    • Virtuelle Klassenräume/Webinare (56%/49%)
    • Wikis (52%/59%)
    • Social Media (47%/48%)
    • Blended Learning (45%/52%)
    • Videobasierte Lernformen (40%/38%)
    • Microblogging (24%/13%)
    • Simulationen (15%/33%)
    • Mobiles Lernen (13%/17%)
    • Spielebasiertes Lernen, Serious Games (12%/20%)
  • Videobasiertes Lernen ist auf dem Vormarsch
  • IT und Management sind die wichtigsten inhaltlichen Themen der e-Learning-Angebote; Soft Skills, Sprachen und technische Fachkompetenzen bilden das Schlusslicht
  • Die drei wichtigsten “Aspekte des digitalen Lernens” sind Lern Management Systeme (LMS), IT-Sicherheit und Cloud-basierte Systeme
  • Open Content Strategien und Open Educational Resources werden in KMU stärker genutzt, als in Großunternehmen

Am Ergebnis fand ich spannend: der deutsche Mittelstand gehört in vielen Bereichen zur absoluten Marktspitze (Stichwort: Hidden Champions, Exportquote). Die Tatsache, dass es in KMU oft keine Abteilung für strategische Personalentwicklung gibt, sollte also nicht zu der Schlussfolgerung führen, dass das organisationale Lernen dort nicht professionell ist. Vielmehr würde ich vermuten, dass es dort eine hohe Selbstorganisationskompetenz gibt. Ist nicht ausreichend Budget vorhanden, werden keine eigenen Lerninhalte produziert, sondern kreativ auf bestehende Open-Content-Angebote aus dem Netz zurückgegriffen (Stichwort: content curation). Auch das ist eine Fähigkeit, die nach Mozilla zu den 21st Century Skills gehört.

Wer sich im Bereich “Learning@KMU” gut auskennt kann gerne weitere Erkenntnisse und Einsichten unten in die Kommentare schreiben. Mein Eindruck: in KMU gibt es viele spannende Ansätze, die auch für Großunternehmen als Vorbild genommen werden können. Beide Seiten können viel voneinander lernen.

Morgen findet der erste Feldbesuch im Benchlearning Projekt “Internes Community Management” (Teil2, #blp16) bei der Deutschen Telekom in Bonn statt. Das Schwerpunktthema wird “Create a Movement” sein, also die Fragestellung, wie man aus einem kleinen Thema eine Bewegung starten kann. Ich habe mir im Vorfeld einige Gedanken gemacht, wie ich in den letzten 17 Jahren mehr oder weniger erfolgreich versucht habe, aus den Themen Wissensmanagement und Lernende Organisationen eine größere Bewegung zu machen.

Zunächst kam mir da das Video First Follower: Leadership Lessons from Dancing Guy von Derek Sivers in den Sinn. Wenn man etwas neues in die Welt bringen möchte, muss man akzeptieren, dass einen die Umwelt zunächst als anders oder gar komisch wahrnimmt. Meist kippt das dann in “haben wir ja schon immer gesagt”, ohne dass man selbst für die Vorreiterrolle eine besondere Beachtung bekommt. Damit muss man leben.

Der zweite Aspekt für mich ist, dass man ständig lernbereit sein muss. Und zwar nicht im Sinne von Kurse belegen oder auswändig lernen, sondern eher im Sinne der vier Säulen des Lernens der Unesco: Learning to know, Learning to do, Learning to be und Learning to live together. Das (und nicht der Zugang zu Volkshochschulen für ältere Mitbürger*innen) ist für mich der wahre Kern des Lebenslangen Lernens. So wie man sich “das Neue” vorstellt ist es dann meist doch nicht exakt. Der Weg des Wandels ist also ein Weg des Lernens. Ein ständiger Wegbegleiter, der auf allen meinen mobilen Geräten greifbar ist, ist der Text My Life as a Knowlege Worker von Peter Drucker.

Schließlich sehe ich als wichtigsten Erfolgsfaktor für den Wandel die Vorbildfunktion und das Vorleben des Neuen (Leading By Example) oder wie Mahatma Ghandi es schön formuliert hat: “Be The Change You Wish To See In The World”. Das ist manchmal sehr anstrengend und geht unendlich langsam, ich glaube aber, es ist der einzige nachhaltige Weg. Auf der re:publica habe ich das schöne Video Domino Chain Reaction von Stephen Morris (nach einer Idee von Lorne Whitehead) gesehen, das mir Hoffnung gibt: auch wenn man nur ein kleiner Dominostein ist, der den nächst größer anstößt – in wenigen Iterationen ist damit das Große doch zu schaffen. Rock on!

  • Referent: Peter Schütt (IBM)
  • Zwei Facetten des Social Business: das “mildtätige Unternehmen” vs. das “partizipative Unternehmen”
  • Peter Drucker: Zeiten großer Veränderung
  • Verfügbarkeitsdauer der Information (Persistenz) und Anzahl erreichter Personen (Reichweite)
  • Chat ist mit 50 Millionen pro Tag eines der Hauptmedien zur Förderung der Produktivität in der IBM
  • Der “Long Tail” (Chris Anderson) macht's möglich: “Wissen ist macht funktioniert in der Wissensgesellschaft nicht mehr” (Kommentar: ist das wirklich so? verschiebt sich nicht eher der Fokus von know-that zu know-who and know-where, gerade weil der Long Tail so unübersichtlich ist?)
  • Führung wird nicht mehr durch (künstliche) Wissensvorsprünge
  • “Wir sind nicht mehr in der Wissensgesellschaft, sondern in der Resonanzgesellschaft, da Wissen nicht mehr knapp ist.” (Kommentar: ist wirklich Wissen im Überfluss vorhanden, oder wird hier nicht Wissen mit Informationen gleichgesetzt?)
  • Trends bei CEOs: 2006 Innovation, 2008 Geschäftsmodell, 2010 Agilität, 2012 Vernetzung
  • Beispiel Bayer Material Science
  • Beispiel Contas AG
  • Top 500 IBMer (Best of IBM 2012) werden neuerdings von Virginia Rometty per Microblog bekanntgegeben

Ich bin kein so großer Fan des Begriffs “Social Business” (SB), sondern verwende eher “Enterprise 2.0”, weil SB anders vorbelegt ist (Corporate Social Responsibility, Mikrokredite etc.). Dadurch, dass Unternehmen im Kern immer aus Menschen und deren Kommunikation besteht, handelt es sich meiner Meinung nach bei jedem Unternehmen immer um ein soziales System.

Da in den Unternehmen schon seit der Industrialisierung sehr viel Technik vorhanden ist (Produktionstechnik, Informationstechnik, Kommunikationstechnik), handelt es sich genau genommen um soziotechnische Systeme. Da sich unsere Umwelt heute deutlich schneller ändert als früher und auch die Komplexität deutlich gestiegen ist muss sich jedes Unternehmen durch explizite und bewusste Lernprozesse an diese Änderungen anpassen (Stichwort: Wandel als Daueraufgabe). In der Systemtheorie nennt man solche Systeme komplex adaptive Systeme. Und nachdem das ein etwas unhandlicher Begriff ist, kann man auch einfach “Lernende Organisation” verwenden

 

Dieser Blog-Beitrag wurde von dem ehemaligen Nutzer kerstin.buecher verfasst.

Als Team- oder Projektleiter werden Sie durch verschiedene Reporting-Tools einigermaßen auf dem Laufenden gehalten, was den objektiv messbaren Stand der Leistung in Ihrem Team angeht. Wie aber steht es eigentlich um die Team-Stimmung, um die Motivation Ihrer Leute?

Das Project Dashboard ist eine einfache und nützliche Methode, die Team-Stimmung sichtbar zu machen. Die Methode ist Bestandteil unseres Werkzeugkoffers für Lernende Teams.

 

Dieser Blog-Beitrag wurde von der ehemaligen Nutzerin cathrin.chau erstellt.

Der Amerikaner W. Edwards Deming (1900 -1993) ist der geistige Urvater für viele der heute eingesetzten Management- und auch Qualitätsmanagement-Methoden. Im deutschsprachigen Raum sind seine Grundaussagen und die von ihm entwickelten 14 Punkte allerdings nur wenig bekannt. Es lohnt, sich mit diesen Wurzeln des Qualitätsmanagements zu beschäftigen und heutige Initiativen im Management aus diesem Blickwinkel zu betrachten.