Unsere Benchlearning Projekte, die sich aus der Kooperation in Projekten mit Audi, Schaeffler und adidas entwickelt haben, gibt es seit dem Jahr 2012. Die letzten beiden Jahre hatten wir erstmalig zwei Benchlearnings parallel laufen: das blp19 “Digital & Connected Work” (Bericht) und das blp19o365 “Office 365 Evolution” (Bericht). In den Abschlussworkshops waren sich alle einige, dass wir die Themenfelder der Digitalen & vernetzten Zusammenarbeit (blp19) und der Rolle, die Office 365 darin spielt (blp19o365), ausreichend intensiv behandelt haben und eine Fortsetzung keinen größeren Erkenntnisgewinn mehr bringen würde.

Deswegen haben wir uns im Abschlussworkshop über die nächsten wichtigen Lernthemen Gedanken gemacht und sind zu folgendem Thema für das Benchlearning Projekt 2020 gelangt: blp20 “Offenes und vernetztes Arbeiten und Lernen” (OVAL). Darin wollen wir uns insbesondere um diese zwei Aspekte der Arbeit der Zukunft kümmern:

  1. Offenheit und Vernetzung: wie können wir die Prinzipien Offenheit und Vernetzung konkret in der Zusammenarbeit verankern (Tags: Open by Default, Open Collaboration, Open Innovation, Open Educational Resources, Open Source, Open Science, Open Spaces, Vernetzung Mensch/Mensch, Mensch/Inhalt, Inhalt/Inhalt, Vernetzung Cross-Company).
  2. Arbeiten und Lernen: wie können wir Harold’s Satz “Working is Learning and Learning is the Work” in der Praxis verankern? Damit kommen wir auch wieder ein bisschen zu den Wurzeln des Benchlearning 2020 zurück, bei dem die Bildung von internen interdisziplinären Netzwerken zur Entwicklung einer Lernenden Organisation (z.B. HR, IT, Com, KM) im Fokus stand.

Für das Benchlearning Projekt 2020 sind noch einige wenige Plätze frei. Mit von der Partie sind bisher Audi, Deutsche Telekom, Schaeffler, Siemens Healthineers, Volkswagen und ZF Friedrichshafen. Das Format und die Termine für die Projekttreffen sind dieses Jahr:

  • 19.-20.02.: Kick-off, Nürnberg (Tag 1 ab 14:00 Uhr)
  • 08.04.: Online-Treffen
  • 15.-16.06.: Präsenz-Treffen, Nürnberg (Tag 1 ab 14:00 Uhr)
  • 21.09.: Online-Treffen
  • 16.-17.11.: Abschluss-Workshop, Nürnberg (Tag 1 ab 14:00 Uhr)
  • Virtuelle Zusammenarbeit: Parallel zu den fünf Treffen wird in Arbeitsgruppen an Themen gearbeitet, die wir im Kick-off festlegen. Dafür verwenden wir eine geschlossene Gruppe auf CONNECT.
  • Thematische Calls: begleitend werden wir 4-5 offene Calls (ca. 1h) machen, in den wir uns Gastredner*innen zu den Schwerpunktthemen des Benchlearnings einladen.

Wer kann beim Benchlearning 2020 noch mit dabei sein? Ihr solltet folgende Kriterien erfüllen:

  • Organisationsgröße 10.000+ Mitarbeiter*innen
  • Organisation global und interkulturell verteilt
  • Entsand von 3-5 Projektteilnehmer*innen in das Projekt, idealerweise interdisziplinär (HR, IT, Kommunikation, Wissensmanagement)

Die Teilnahme an dem Projekt kostet € 5.900,-. Darin enthalten sind die Organisation der fünf Termine, der Online-Zusammenarbeit, die Erstellung des Abschlussberichts, die Erstellung einer Dokumentbibliothek mit allen Materialien und die Verpflegung während der Präsenztreffen.

Interesse und/oder offene Fragen? Dann kontaktiert uns oder schreibt unten in die Kommentare.

In der vergangenen Wochen waren die Abschlussworkshops unserer beiden Benchlearning Projekte. Wie auch schon 2018 hatten wir zwei Projekte parallel laufen, eines speziell zur Einfühung von Office 365 im Unternehmen (blp19o365) und eines zu Digital & Connected Work (blp19). Die öffentlichen Abschlussberichte erscheinen in den nächsten Wochen. In diesem Blog will ich kurz beschreiben, wie es im kommenden Jahr weitergehen wird.

https://twitter.com/lukizzl/status/1192573301622812674?s=21

Im Office 365 Projekt hatten wir am Ende das Gefühl, dass wir die wichtigsten Themen im Lauf der zwei Jahre abgegrast hatten und die Lernkurve flacher wurde. Neu waren insbesonder die Orientierung in Office 365 (was verwende ich wofür?), technische Fragestellungen und der Umgang mit dem Evergreen-Ansatz. Die Adoption und Enabling Themen haben sich von den vorangegangenen Social Intranet und Enterprise Social Network Benchlearnings kaum unterschieden. Offene Frage ist, wie Office 365 neben anderen Plattformen wie dem Intranet und bestehenden ESNs zu positionieren ist. Aus o.g. Gründen werden wir das Office 365 Benchlearning 2020 nicht fortführen, evtl. wird es einen Office 365 Community Call, ein Office 365 Benchlearning Day o.ä. geben.

Im Abschluss zu Digital & Connected Work hat sich gezeigt, dass es hier noch viele offene Fragen gibt und eine Fortführung gewünscht ist. Allerdings bedarf es einer thematischen Neuausrichtung. Das Thema digitaler Arbeit schein weitgehend durchdrungen, wenn auch natürlich noch nicht überall umgesetzt. Neben der digitalen Transformation kommt zunehmend die agile Transformation und damit die agilen Abreitsweisen hoch. Außerdem besteht Bedarf für die Mitarbeiter*innen Orientierung im “Tool-Dschungel” zu bieten. Mit der wichtigste Faktor dafür ist der Auf- und Ausbau von Multiplikatoren-Netzwerken (Champions, Guides etc.) und das Angebot skalierbarer Formate (Vlogs, virtuelle/hybride Konferenzen). Außerdem wurde die Frage nach dem Sinn (Warum engagieren wir uns in diesem Feld) und nach der Messbarkeit des Effekts von Investitionen in Zusammenarbeit, Führung und Lernen.

Für das Benchlearning 2020 haben wir daher den Arbeitstitel Offenes und vernetztes Arbeiten und Lernen (OVAL) gewählt. Die teilnehmenden Unternehmen des blp19 können in den nächsten beiden Wochen zurückmelden, ob sie auch 2020 wieder am Benchlearning teilnehmen werden. Wenn Plätze frei werden, können sich weitere Organisationen für eine Teilnahme bewerben. Kriterien:

  • 10.000+ Mitarbeiter*innen
  • Global verteilte Organisation
  • Mindestens 2 Jahre im Themenfeld digital & conneted Work aktiv
  • Entsand eines interdisziplinären Teams aus 3-5 Personen (z.B. HR, IT, Kommunikation, Wissensmanagement) in das Projekt

Wir haben bereits eine kleine Warteliste für frei werdende Plätze. Falls ihr mit eurer Organisation Interesse an einer Teilnahme habt, gerne bei/uns melden. Bis 31.12.2019 gibt es wieder den Frühbucherpreis von € 4.900,-, danach 5.900,-.

Seit 2012 bieten wir bei Cogneon die so genannten Benchlearning Projekte an, bei denen 8-10 Unternehmen über einen Zeitraum von ca. einem halben Jahre in einem begleiteten Prozess und in offener Atmosphäre voneinander lernen können. Das erste Benchlearning Projekt hatte den Themenschwerpunkt “Social Intranet” (s.a. Projektbericht), gefolgt von Themen wie “Social Learning” und “Internes Community Management”.

Letzte Woche ist das Benchlearning Projekt 2017 mit dem Titel “Working, Collaborating and Leading in the Digital Age” gestartet. Zusätzlich zu den Teilnehmern Audi, Bosch, Continental, Deutsche Post DHL, Deutsche Telekom, Festo, Siemens und Volkswagen aus dem letzten Jahr sind die Unternehmen ZF Friedrichshafen und Daimler dem Projekt beigetreten. Beim Kickoff in der Cogneon Akademie in Nürnberg wurden die Themenschwerpunkte des Projekts diskutiert und festgelegt.

Am Vormittag hatten die beiden neuen Unternehmen die Möglichkeit, einen Überblick über ihre bisherigen Aktivitäten im Bereich Digitalisierung und Lernende Organisation zu geben. Interessant fand ich, dass Daimler mit seinem Aktivitäten in diesem Bereich sehr offen umgeht und so z.B. Videos zum Daimler net|WORK Camp 2016 und zum DigitalLife Day 2017 offen auf YouTube zur Verfügung stellt.

Nachdem der Übergang von “Community Management” zum “Digitalen Zeitalter” eine starke Weitung des Themenspektrums darstellt, sollten am Nachmittag die Schwerpunktthemen der drei Feldbesuche des Projekts geschärft und zu jedem auch eine Liste von Leitfragen definiert werden. Das Ergebnis:


1.) (Digitale) Vernetzung und Arbeit sichtbar machen

  • Wie kann der Einsatz von Working Out Loud auf unterschiedlichen Ebenen und dessen Nutzen sowie Grenzen für die Organisation aussehen?
  • Wie können Hybride Formate (z.B. Barcamps) zur Vernetzung und Initiierung von übergreifenden Initiativen genutzt werden?
  • Welche Methoden und Werkzeuge gibt es um Vernetzung nachhaltig zu fördern?
  • Wie wandelt sich die Rolle von IT, HR und interne Kommunikation?

2.) Flexibles Arbeiten und der digitale Arbeitsplatz

  • Wie kann die physische Arbeitsumgebung hybride Arbeitsformen fördern?
  • Wie erreiche ich diese? Wie vermeide ich dabei den Verlust von Kollegen?
  • Welche (produktunabhängig!) Funktionen/Werkzeuge benötigen wir dazu?
  • Was sind geeignete “Rhythmen” für hybride Formen der Zusammenarbeit?
  • Wie schafft man ein Gemeinschaftsgefühl in verteilten Teams und Netzwerken (2 Konzepte!)?
  • Wie erreichen wir Verbindlichkeit bei virtueller/mobiler Teilnahme an Meetings, Events, Trainings [verschiedene Workshop Formate]?
  • Wie kommt man von nutzer-orientierten “use cases” zu geeigneten Werkzeug-Kombinationen/Funktions-Kombinationen?
  • Generell kann die folgende Dreiteilung hilfreich sein: a) Welche Fertigkeiten/Skills/mindsets benötigen die Kollegen?; b) Wie sehen Prinzipien und Einigungsprozesse aus?; c) Welche Werkzeuge/Funktionen werden benötigt?

3.) Führen in der Vernetzung und in agilen Organisationsformen (agiles Umfeld)

  • Wie kann ein gemeinsames Verständnis agiler Organisationsformen aussehen?
  • Was ist der konkrete Mehrwert von vernetzter Führung?
  • Wie können Formen und Rollen  von Führung („Personas“ / „Role models“) aussehen und welche Kernaufgaben und Schnittmengen von klassischer UND „neuer“ Führung gilt es dabei zu berücksichtigen?
  • Was können mögliche Zielkonflikte von Führungskräften sein?
  • Wie kann Befähigung und Training für neue Führungsrollen aussehen und in bestehende Organisationsformen integriert werden. Welche Rolle spielen dabei Anerkennung und Wertschätzung?
  • Wie können konkrete Maßnahmen und Angebote für Führungskräfte aussehen?

Wer zu diesen Themen Inputs geben mag, kann das natürlich jederzeit über den Hashtag #blp17 auf Twitter tun!

Am Montag findet der erste Feldbesuch im VDI Benchlearning Projekt Wissensmanagement und ISO 9001:2015 bei ThyssenKrupp in Bad Soden/Frankfurt statt. Beim Kick-off hatten wir die drei Themen “Konkrete Wissensmanagement-Anforderungen aus der ISO 9001:2015”, “Bewährte Wissensmanagement-Ansätze” und “Prozessorientiertes Wissensmanagement umsetzen” identifiziert. Die ersten beiden Themen behandeln wir am Montag, das dritte Thema dann beim zweiten Feldbesuch. Zu beiden Themen sollen sich alle Teilnehmer als Hausaufgabe vor ab Gedanken machen, dafür verwende ich diesen Blog-Beitrag.

Das neue ISO-9001-Modell – ein Rückschritt?

Ich beschäftige mich seit meiner Fraunhofer-IIS-Zeit Mitte der 90er Jahre mit der Integration von Qualitäts- und Wissensmanagement. Meiner Meinung nach muss das Ziel sein, ein integriertes Management System (und vor allem auch Verständnis) zu schaffen, das die Vision der Lernenden Organisation in Organisationen und Unternehmen verankert. Im 21. Jahrhundert kommt es sehr stark auf Wissen und Lernen (=Agilität) an, so dass die etablierten eher bürokratischen Strukturen aus dem letzten Jahrhundert anpassungsfähiger werden.

An dem sog. “Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems” aus den Norm-Versionen 2000 und 2008 hat mir insbesondere die visuelle Hervorhebung des Prozessgedankens (Input – Prozess – Output) sowie Integration aller Prozesse mit der Idee der kontinuierlichen Verbesserung durch Reflexion (z.B. Messung, Analyse). Für diesen Lernprozess inkl. Bereitstellung aller Ressourcen ist die Leitung verantwortlich.

iso-9001-2000-modell

Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems (Quelle: ISO 9001:2000)

Die Horizontale Sicht Kunde-Anforderung-Prozess-Produkt-Kunde-Zufriedenheit war in vielen Beratungsprojekten der letzten 15 Jahre sehr gut geeignet, um die Idee von Lean Management (Verschwendungsfreiheit) mit Wissensmanagement zu integrieren. In dieser Logik fordert die ISO 9001 bereits seit 2000 organisationsweites Wissensmanagement, das top-down verantwortet wird.

Leider ist dieses Modell aus der 2015er Version verschwunden. In den Konsultationen im Vorfeld war es zwar noch enthalten, in den letzten beiden Diskussionsrunden ist es aber zwei anderen grafischen Darstellungen gewichen. Die visuell prägnanteste stellt jetzt das Thema “Leadership” in den Mittelpunkt.

Struktur der ISO 9001:2015 im PDCA-Zyklus repräsentiert (Quelle: ISO 9001:2015)

Struktur der ISO 9001:2015 im PDCA-Zyklus repräsentiert (Quelle: ISO 9001:2015)

Ganz klar war die Verantwortung des Top Managements in der Vergangenheit nicht explizit genug gefordert, was zur Folge hatte, dass das Thema an einen Beauftragten “weg deligiert” wurde. Ich glaube trotzdem, dass wir im Wissensmanagement ein prozessorientiertes Modell einer Lernenden Organisation brauchen, das die Vorzüge beider ISO9001-Modelle vereint.

Konkrete WM-Anforderungen aus der ISO 9001:2015

In der ISO 9001:2015 ist der Begriff “Wissensmanagement” nicht explizit enthalten. Neu ist das Kapitel 7.1.6 “Wissen der Organisation”. Zu beobachten war in Vergangenheit, dass viele Autoren und Rezipienten nur auf dieses Kapitel Bezug genommen haben, ohne den größeren Kontext des “Managements der Organisation” zu betrachten (s.a. Podcast KOA015 WM und die ISO 9001:2015). In der Folgenden Liste extrahiere ich daher alle Kapitel, die aus meiner Sicht für die Gestaltung einer Lernenden Organisation relevant sind und kommentiere diese kurz (englische Version der Norm als Basis):

  1. Kapitel 0.2 “Quality Management Principles”: die Prinzipien wurden von 20 auf sieben reduziert: Customer Focus, Leadership (s.a. Podcast M2P009 Knowledge Leadership), Engagement Of People, Process Approach (s.a. Dissertation U. Remus Prozessorientiertes Wissensmanagement), Improvement, Evidence-Based Decision Making und Relationship Management (s.a. Kategorie Beziehungskapital in der Wissensbilanz made in Germany).
  2. Kapitel o.3 “Process Approach”: erklärt den prinzipiellen Ansatz der Prozessorientiertung. In der Praxis wird das noch viel zu oft mit Bürokratie oder SAP gleichgesetzt. Der prozessorientierte Ansatz ist spätestens seit Taylor der Schlüssel zu systematischem(!) Management. Shewart/Deming haben dem noch den PDCA-Zyklus hinzugefügt und Prozesse somit lernfähig gemacht. Vermeintlich “hippe” Ansätze wie Scrum (Sprints) und Lean StartUp (hypothesengetriebens Vorgehen, Build-Measure-Learn) sind nichts anders, als den Fokus von langfristig stabilen Prozessen auf schnelle Iteration und damit schnelle Lernschleifen zu legen.
  3. Kapitel 0.3.3. “Risk-Based Thinking”: neben Prozessorientierung ist das Risiko-basierte Denken das große Thema der neuen Norm. In Vergangenheit wurde in Wissensmanagement-Projekte viel zu oft die ROI-Frage gestellt (ROI = Return On Invest, Was bringt uns das?). Mit einer Risikobrille muss immer zusätzlich gefragt werden, was kann passieren, wenn wir nichts unternehmen (RONI = Risk Of Not Investing)? Siehe hierzu auch die Dissertation Steuerung von Wissensrisiken von Florian Bayer.
  4. Kapitel 4 “Context Of The Organization”: die ISO 9001 gilt für Organisationen aller Größen und aller Branchen, daher muss sie sehr allgemein sein. Das 21. Jahrhundert ist das Zeitalter der Individualisierung, das gilt auch für Organisationen, es gibt keinen One-Size-Fits-All Management-Ansatz. Daher fordert die Norm jetzt eine regelmäßige Kontextanalyse, die die Dimensionen Gesetze, Technik, Wettbewerber, Markt und auch die Unternehmenskultur mit einbezieht. Hier sind gute Ankerpunkte für Wissensstrategie und Unternehmenskulturanalysen (z.B. Lernkultur, Fehlerkultur, Innovationskultur, s.a. Kapitel dazu im Buch FAQ Wissensmanagement).
  5. Kapitel 5 “Leadership”: das Top Management muss “leadership” und “commitment” bzgl. des Management-Systems demonstrieren. Der Beauftrage der obersten Leitung (oft QMB = Qualitätsmanagement-Beauftragter) wird nicht mehr explizit gefordert. Wichtig auch 5.1.1 j) “Top Management shall support other relevant management roles to demonstrate their leadership as it applies to their areas of responsibility”. Hier sollten wir einen Liste der “relevant management roles” inkl. Kernbotschaften an diese formulieren (z.B. CFO, CHRO, CIO, CDO, Head of Corporate Learning, Head of Learning & Development, Leiter*in Qualitäts-/Prozessmanagement, Leiter*in Facility Management etc.). Die alte Idee des Chief Knowledge Officers (CKO) oder Chief Learning Officers (CLO) halte ich für nicht zielführend. Auf Board oder Geschäftsleitungsebene sollte es aber ein Mitglied geben, das für das Thema Wissensmanagement/Lernende Organisation verantwortlich ist (top-down Ansatz, Strategisches Wissensmanagement).
  6. Kapitel 5.3 “Organizational Roles, Responsibilities And Authorities”: je flacher Hierarchien werden, desto wichtiger wird eine klare Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten. Das hat nichts mit übermäßiger Bürokratie zu tun, auch vermeintlich Hierarchie-arme Ansätze wie Holacracy bilden Rollen und Verantwortlichkeiten z.B. in Circles und deren Beziehung untereinander ab (s.a. Holacracy Contitution v4.1). Das kann auf Abteilungsebene sehr niederschwellig z.B. mit einer RACI-Matrix im Wiki oder durch Sammlung von persönlichen Wissenslandkarten (mit Historie, Rollen/Aufgaben und Fachgebieten) aus dem Kontext des Expert Debriefings erfolgen.
  7. Kapitel 7.1.2 “People” (Kapitel 7 ist “Support”): auch wenn in der Norm nur ein Zweizeiler steht ist das Kapitel ganz zentral. Wissen ist immer an Menschen oder Gruppen von Menschen gebunden (s.a. DACH Wissensmanagement Glossar). Es kann in ihren Köpfen nicht direkt, sondern nur indirekt “gemanaget” werden. Kontextsteuerung und die Gestaltung von Rahmenbedingungen sind die wesentlichen Ansatzpunkte im Wissensmanagement (s.a. Buch People-Focused Knowledge Managemetn von Karl Wiig).
  8. Kapitel 7.1.3 “Infrastructure”: hier geht es in der Norm um Gebäude, Arbeitsausstattung, Hardware, Software sowie Informations- und Kommunikationstechnologie. Hier finden sich also sowohl technische Infrastruktur (Digital Workplace, Mobile Endgeräte, Soziale Intranets, Wikis, Weblogs, Enterprise Social Networks etc., s.a. Video Enterprise Social Network bei Audi), als auch physische Räumlichkeiten (Lernorte, Coworking Spaces, Corporate Universities, Innovationsräume etc., s.a. Video adidas Learning Campus).
  9. Kapitel 7.1.4 “Environment For The Operation Of Processes”: hier denkt man natürlich vielleicht zunächst an Werkshallen und Produktion. Die Norm weist aber explizit darauf hin, dass neben der physischen Umgebung die soziale Umgebung (z.B. Nicht-Diskriminierung, Ruhe, nicht-konfrontativ) und die psychologische Umgebung (z.B. Stress-Reduktion, Burnout-Prevention, “emotional protective”) zu betrachten sind.
  10. Kapitel 7.1.6 “Organizational Knowledge”: hier wird im Kern ein Wissenszyklus (knowledge cycle) gefordert, der auf jeden Prozess anzuwenden ist. Für jeden Prozess muss das notwendige Wissen ermittelt (determine) werden. Da sich im Prozessmanagement Prozesslandkarte als Instrument etabliert haben, wären hier Wissenslandkarte (je Prozess, ggf. agreggiert für die ganze Organisation) ein guter Ansatz. Das Wissen muss erhalten (maintain) und im notwendigen Maß verfügbar gemacht werden (make available). Bei sich ändernden Anforderungen oder neuen Trends muss das aktuelle Wissen der Organisation geprüft (consider) werden und ermittelt werden, wie ggf. neues Wissen erworben (acquire) oder darauf zugegriffen (access) werden kann. In der Wissensmanagement-Praxis im deutschsprachigen Raum haben sich die Bausteine des Wissensmanagements von Probst/Romhardt/Raub etabliert (Wissensziele, Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissens(ver-)teilung, Wissensnutzung, Wissensbewahrung, Wissensbewertung). In der Forschung gibt es Meta-Analysen von Wissensmanagement-Frameworks (z.B. Wissensmanagement-Frameworks aus Forschung und Praxis u.a. von Prof. Peter Heisig, s.a. Podcast M2P024 20 Jahre Wissensmanagement mit Peter Heisig). Hier sollten wir herausarbeiten, wie die praxiserprobten Wissenszyklen auf den aus der ISO 9001 mappen. Interessant in diesem Kapitel auch noch die genannten internen Wissensquellen (Intellectual Property, Erfahrungswissen, Lessons Learned von gescheiterten und erfolgreichen Projekten, Erfassung und Teilung von undokumentiertem Wissen/Erfahrungen, Ergebnisse von Verbesserungen bei Prozessen/Produkten/Dienstleistungen) und externen Wissensquellen (Standards, Hochschulen, Konferenzen, Sammeln (gather) des Wissens von Kunden und externen Dienstleistern). Für die Umsetzung der Forderungen in diesem Kapitel gibt es fertige und erprobte Ansätze wie beispielsweise SEKAM oder GPO-WM.
  11. Kapitel 7.2. “Competence”: die Kompetenz der Personen, die innerhalb des Management-Systems arbeiten muss ermittelt (determine) und die Kompetenz z.B. auf Basis von Ausbildung, Training und Erfahrung (Anmerkung: hier fehlt der ganze Kanon des informellen Lernens) sichergestellt werden. Für den Kompetenzerwerb sind dokumentierte Informationen als “evidence of competence” aufzubewahren.
  12. Kapitel 7.3. “Awareness”: hier ist sicherzustellen, dass alle Personen, die in und für die Organisation arbeiten Policies, Ziele sowie ihren Beitrag zum Management-System kennen. Im Wissensmanagement hatten wir in Vergangenheit immer das Problem, dass das Thema quasi unter dem Radar oder unter der Warhnehmungsschwelle der breiten Masse flog und dann oft fehlinterpretiert wurde (z.B. Wissensmanagement = Wissensdatenbank). Hier ist ein guter Ansatzpunkt, um in Breite Kommunikation und Sensibilisierung zu betreiben.
  13. Kapitel 7.4. “Communication”: die Organisation muss in interner und externer Kommunikation sicherstellen, dass klar ist, WER WAS WANN an WEN und WIE kommuniziert. Viele internen Kommunikationsabteilungen fokussieren bisher hauptsächlich auf Hochglanz-Top-Down-Information. Im Kontext des Management-Systems sind aber insbesondere auch Bottom-Up- sowie Peer-to-Peer-Kommunikation relevant. Hier sollte sich die Rolle der internen Kommunikation ändern/erweitern. Für wissensintenive Tätigkeiten wie beispielsweise komplexe Projekte könnten Stakeholde-Analysen und formalisierte Kommunikationspläne gefordert werden (gefordert werden sie heute schon oft, gemacht nicht so oft :)
  14. Kapitel 7.5. “Documented Information”: hier wird neben der von der Norm geforderten Dokumentation gefordert, dass die für die Effektivität des Managementsystems relevante dokumentierte Information berücksichtigt wird. Neben der klassischen Dokumentenlenkung und Dokumenten-Management-Themen wie Klassifizierung/Aufbewahrungsfristen etc. geht es also auch um Informationsarchitekturen, Suche, Navigionssystem, User generated vs. Controlled Content und Dokumentationsmedien (Text, Bild, Audio, Video). Ein schöner Ankerpunkt für Bibliothekare und Informationswissenschaftler.
  15. Kapitel 9 “Performance Evaluation”: zunächst wird hier mal generell gefordert, notwendige Messgrößen zu identifzieren und zu erfassen (notwendige Voraussetzung für Evidenz-basiertes Management). Die Kundenzufriedenheit muss gemessen werden, in Bezug auf die internen Support-Prozesse bedeutet das auch, dass interne Kundenzufriedenheit gemessen werden sollte. In internen Audits muss ermittelt werden, ob die Anforderungen des Management-Systems erfüllt werden. Ein sehr guter Ansatzpunkt, die bewährten Methoden im Bereich Knowledge Audits einzuklinken. Außerdem muss das Top Management in regelmäßigen Abständen sog. Management Review durchführen, um auch das Management-System selber kontinuierlich zu verbesseren. Das kann im Prinzip als ein Ansatz der kontinuierlichen Verbesserung des Management-Systems (Management Innovation) oder der Business Model Innovation verstanden werden.

Bewährte Wissensmanagement-Ansätze

Folgt in Kürze :-)

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Auf dem Abschluss-Workshop (10/2015) des Benchlearning Projekts 2015 wurde gemeinsam beschlossen, dass Benchlearning-Projekt mit dem Fokus internes Community Management im Jahr 2016 fortzusetzen. In 2016 sind Audi, Bosch, Continental, Deutsche Post / DHL Group, Deutsche Telekom, Festo, Siemens Healthcare sowie Volkswagen als Projekt-Teilnehmer dabei.

Am 01.03.2016 fand nun das Projekt Kick-off Treffen statt. Allerdings reisten die meisten Teilnehmer wie auch letztes Jahr bereits am Vorabend an um erste fachliche Impulse für den eigentlichen Kick-off zu erhalten. Dr. Karsten Ehms von der Siemens AG hielt hierbei einen breit gefächerten Vortrag zu den Schnittstellen der Themen Change Management, Social Collaboration Werkzeuge, Communities und Wissensmanagement.

Am Folgetag stand neben dem intensiven Austausch über aktuelle Herausforderungen der Teilnehmer, die Definition der Schwerpunktthemen auf der Agenda. Diese bestimmen bei den Folgeterminen den inhaltlichen Schwerpunkt. Hier die Themen im Überblick:

  1. Create a movement. Wie kann man die Themen Communities und Community Management mit Hilfe von Personen (Multiplikatoren) und Aktionen, die sich viraler Effekte bedienen, in den Unternehmen aktivieren.
  2. Digital Leadership. Wie ändert sich ggf. die Rolle des Community Managers? Wie ist die Beziehung der Themen Community Management und Führung in Netzwerken?
  3. Interkulturelles Community Management. Welche Besonderheiten ergeben sich bei länder- und kultur-übergreifenden Communities für das Community Management?

Die weiteren Termine werden im Mai, Juni, September und Oktober stattfinden. Ende Oktober wird es wieder einen öffentlichen Benchlearning Report geben. Wer bis dahin etwas vom Projektverlauf mitbekommen möchte, empfehlen wir uns auf Twitter unter dem Hashtag #blp16 zu folgen.

Letzte Woche haben wir unseren ersten Hackathon in der Cogneon Akademie in Nürnberg veranstaltet. Die Akademie war für zwei Tage (03.-04.08.2015) Gemeinschafts- und Arbeitsort für die TeilnehmerInnen, die gemeinsam die Inhalte für ein Playbook zum internen Community Management erstellen wollten. Nachdem wir das Thema in unserem Benchlearning Projekt Internes Community Management hauptsächlich aus der Perspektive eines zentralen Enterprise-2.0-Projektteams betrachten, wollten wir im Hackathon bewusst die Perspektive wechseln und die Community-Welt aus den Augen eines Community Managers betrachten.

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Nach einem kurzen Briefing durch mich sind wir Montag früh mit einem Vortrag von Steffi Krügl eingestiegen, die Teil des Orga-Teams des Hackathons zum Buch HR Innovation war. Sie hat uns mit den wichtigsten Erfahrungen und Tipps und Tricks aus diesem Projekt versorgt. Danach sind wir mit einem Element aus der Design Thinking Methode in die Rolle des Community Managers gewechselt. Mit den Original Stanford-Vorlagen waren vertiefende Interviews mit “echten” internen Community Managern zu führen und diese nach ihren Wünschen an die Playbook-Inhalte zu befragen. Auf dieser Basis haben wir die ursprünglich gedachte Inhaltsstruktur nochmal deutlich überarbeitet.

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Danach wurde Teams gebildet, die an den einzelnen Kapitel inhaltlich arbeiten und sich austauschen sollten. Den Zeitplan haben wir wie im Barcamp-Modus in drei parallelen Räumen und 45-Minütigen Sessions gestaltet. Ziel war, dass die einzelnen Teilnehmer in Gruppen rotieren, damit sie ihre Ideen und Erfahrungen in alle Kapitel beisteuern. Im gesamten Prozess hat sich die Technik als Herausforderung dargestellt, da einige Teilnehmerinnen remote angeschlossen waren. Am ersten Tag haben wir eine Audiokonferenz und ein Google Hangout (Audio und Video) angeboten. Während der Hangout einige Tonaussetzer hatte, waren Telefonkonferenz und Hangout  ca. 20 Sekunden zeitverzögert, was die Remote-Teilnahme erschwert hat. Am zweiten Tag haben wir dann auf Telefonkonferenzen mit standardisierten Einwahlnummern in allen Räumen umgestellt. Da wir für die Erstellung der Inhalte des Playbooks ein offenes Google Doc verwendet haben, in dem alle Änderungen sofort angezeigt werden, war das problemlos möglich.

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Wie auch schon im HR-Innovation-Hackathon haben wir das Playbook in den zwei Tagen wie zu erwarten nicht fertigstellen können. Die TeilnehmerInnen schätzten den Wert des Ergebnisses allerdings so hoch ein, dass sich alle bereit erklärt haben, an der Fertigstellung weiter mitzuarbeiten. Das wollen wir in folgenden Schritten angehen:

  • Diese Woche Telko der “Kapitel-Verantwortlichen”, um sich über die Kapitel hinweg auf einen einheitlichen Community Lifecycle zu einigen
  • Danach selbstorganisierte Teams, die in zwei Phasen an den Kapitelinhalten arbeiten
  • Veröffentlichung des Ergebnis unter offener Lizenz
  • 24.-25.10.2015: Feedback-Session auf dem Community Camp in Berlin
  • 28.-29.10.2015: Vorstellung der Ergebnisse auf der KnowTech in Hanau

In den zwei Tagen haben wir aber nicht nur gearbeitet, sondern auch viel Spaß gehabt (oder gearbeitet UND Spaß gehabt?). Wir haben in einem Fotoalbum einige Eindrücke des Hackathons zusammen gestellt.

Seit Januar 2015 läuft unser Benchlearning Projekt Internes Community Management, in dem wir gemeinsam mit acht Unternehmen lernen, wie man internes Community Management am besten aufsetzt und etabliert. Der Kick-off fand bei Audi in Ingolstadt statt, die ersten beiden Projekttermine bei Bosch in Stuttgart und Volkswagen in Wolfsburg. Die drei Schwerpunktthemen sind Community-Ansätze, Supportmöglichkeiten für Communities und das zugehörige Change Management. Im Rahmen des Projekts führen wir Literatur-Reviews und Benchmark-Umfragen durch und erarbeiten Best Practices in Kleingruppen im Rahmen der Projekttermine.

Auf der Rückfahrt vom letzten Projekttermin in Wolfsburg fiel uns auf, dass wir im Projekt bislang meist aus der Perspektive von zentralen Enterprise-2.0-, Social-Intranet- oder Digital-Transformation-Teams und weniger aus Perspektive des einzelnen Community Managers gesprochen haben. Wir wollten einen Weg finden, auch Community Managern eine Arbeitshilfe an die Hand zu geben. Im Literatur-Pool waren bereits Community Playbooks von Yammer, von Cisco und vom Community Roundtable. Bosch war gerade daran, ein interaktives Playbook auf PDF-Basis zu erstellen.

Daraus entstand die Idee, gemeinsam ein deutschsprachiges Community Management Playbook als offene Ressource (OER) zu erstellen. Nachdem wir letztes Jahr bei der Erstellung des Buchs HR Innovation bereits sehr gute Erfahrungen mit der Methode Hackathon gemacht hatten, soll diese wieder zum Einsatz kommen. Hier ist der Plan:

  • Vom 03. bis 04. August machen wir einen Hackathon “Community Management Playbook” in der Cogneon Akademie in Nürnberg.
  • Teilnahmeberechtigt sind Mitglieder des Benchlearning Projekts, Mitarbeiter der teilnehmenden Unternehmen (Siemens, Telekom, Bosch, Continental, Deutsche Post, Henkel, Volkswagen, Audi) und ausgewählt Gäste.
  • Wir starten Montag um 10:30 Uhr, machen Abends bis wir keine Lust mehr haben und enden am Dienstag um 16:30 Uhr.
  • Die Teilnahme ist vor Ort oder virtuell möglich. Die virtuelle Teilnahme kann aktive (mitarbeiten) oder passiv (lurken) sein.
  • Als Räumlichkeiten vor Ort haben wir ein Plenum (aus dem wir live streamen) sowie vier Räume in denen Gruppenarbeit und Audio-/Videokonferenzen möglich sind.
  • Die erste Version des Playbooks entsteht als Google Doc und Papier-Prototyp, später ist eine gedruckte Version (DIN A4, Querformat, 30-40 Seiten) geplant.
  • Anmeldung erfolgt über Xing, alle weiteren Infos und Links werden wir unter cogneon.de/live bereitstellen. Hashtag ist #hcmp15.

Wer glaubt, bei den Einladungen übersehen worden zu sein, kann sich gerne bei uns melden.

Nach der letzten Blogparade zu anachronistischen Wissensmanagement-Ideen gibt es nun einen Anlass für eine neue Runde. In unserem Benchlearning-Projekt zu internem Community Management (#blp15) fand im Januar die Kick-off-Veranstaltung statt. In einer strukturierten Vorstellungsrunde haben die beteiligten Firmen ihre Ansätze dargestellt. Schnell wurde klar, dass Begriffe wie Community, Online-Community, Community Management, Community Manager, Netzwerk, Soziale Medien, Soziale Netzwerke & Co. recht unterschiedlich verwendet werden.

Für das Benchlearning-Projekt soll es (wie auch zu sozialen Intranets 2012) wieder ein Abschlussbericht geben. Meine spontane Idee beim Kick-off am 28.01. war, diesen Bericht um ein Glossar zu ergänzen und das Glossar gemeinsam mit den ProjektteilnehmerInnen zu crowdsourcen. Zur Vereinfachung möchte ich in Anlehnung an Kim Casali und die legendären Liebe-ist-Cartoons eine Liste von Schlüsselbegriffen in gleichem Schema definieren (“xy ist …”).

Daher möchte ich von heute bis zum 29.05. hier im Blog zu einer Blogparade mit folgenden Fragestellungen aufrufen:

blogparade02

Bitte tragt Eure Definitionsvorschläge zu den Begriffen einfach in die Kommentare unten ein.

Das letzte Benchlearning-Projekt haben wie im Jahr 2012 zu Social Intranets durchgeführt (Infos im Wiki, Abschlussbericht). Der Begriff “Benchlearning” bedeutet, dass es nicht um ein reines Benchmarking geht, sondern die Teilnehmer durch Interaktion voneinander lernen sollen. Dies geschieht durch sog. Feldbesuche vor Ort und virtuelle Diskussion in einer Community-Plattform.

In diesem Jahr führen wir ein neues Benchlearning-Projekt durch, dieses Mal zum Thema “Internes Community Management”. Laufzeit ist von Januar bis Oktober 2015. Beim Kick-off am 28.01. bei Audi in Ingolstadt haben die teilnehmenden Unternehmen (Audi, Volkswagen, Bosch, Continental, Telekom, Siemens, Deutsche Post DHL, Infineon, Siemens) zunächst ihre Ansätze kurz vorgestellt. Die Kurzpräsentationen haben wir aufgezeichnet und in der Community-Plattform des Projekts (IBM Connections) bereitgestellt.

Gemeinsam haben wir die drei Schwerpunktthemen des Projekts definiert:

  1. Community-Management-Ansätze (Rollen, Life-Cycle, Plattformen)
  2. Community-Support (Beratung, Schulung, Support)
  3. Change und kultureller Wandel

Innerhalb des Projekts wurde ein vertraulicher Umgang mit den Inhalten vereinbart. Geplant ist eine öffentliche Aktion zur Begriffsklärung und ein Beitrag zu den Ergebnissen des Projekts auf der KnowTech am 28.-29.10.2015 in Hanau.

In den vergangenen 2-3 Jahren habe ich an mehreren MOOCs und anderen innovativen Lernformaten und daraus ist bei Cogneon die Idee entstanden, ein leicht abgewandeltes Format im Herbst 2013 auch einmal auszuprobieren. Die meisten (c)MOOCs, in denen ich dabei war, haben WordPress o.ä. als zentrale Website zur Einschreibung und zur Bereistellung von Materialien verwendet, Google Hangout für Live Sessions und als Dialogwerkzeuge Twitter (mit vorgegebenem Hashtag, z.B. vor kurzem #mmc13) sowie Aggregation von persönlichen Blogs per RSS (z.B. mit gRSShopper).

Da wir bei unserem Vorhaben die deutschsprachige Wirtschaft inkl. dem deutschsprachigen Management im Fokus haben treibt uns die Sorge um, dass dort Twitter und persönliche Weblogs kaum genutzt werden. Auf diesem Weg sind wir u.a. zu der Idee gekommen, mal über eine Xing-Gruppe als MOOC-Plattform nachzudenken. Der Hauptvorteil wäre aus unserer Sicht, dass der Großteil der Zielgruppe dort sowieso schon ist und wir vermutlich auch die meisten MOOC-Elemente dort abgebildet bekommen:

Element Klassischer cMOOC Xing-Gruppe
Webseite zur Ankündigung WordPress-Seite Inhalt in “Über diese Gruppe”, der auch nicht angemeldeten Benutzern angezeigt wird (Bilder-Einbindung funktioniert, Videos leider nicht)
Kurs-Einschreibung E-Mail-Formular, Google Form Beitritt zur Gruppe
Regelkommunikation mit den Teilnehmern E-Mail, Newsletter Gruppen-Newsletter
Materialien zu Wochen-Themen bereitstellen Blog-Einträge oder WordPress-Seiten Gruppen-News oder Gruppen-Events
Anmeldung zu wöchentlichen Live-Sessions – (wurde in meinen bisherigen MOOCs nicht gemacht) Gruppen-Events
Live-Session Google Hangout, Adobe Connect Google Hangout, Adobe Connect
Dialog zum Wochen-Thema Twitter, Weblogs Gruppen-Foren, Anbindung von Twitter-Weblogs z.B. über gRSShopper, der per RSS-In-Funktion in die Xing-Gruppe eingebunden wird
Quizzes, Tests, Umfragen Google Forms Xing-Umfragen (nicht wirklich Quiz, eher Umfrage)
Vergabe von Teilnehmer-Badges – (wurde in meinen bisherigen MOOCs nicht gemacht) Vergabe von Badges als JPG-Bild, die an das eigene Profil per Dateianhang gehängt werden können

Ein weiteres Thema, das uns umtreibt ist die Handhabung von “Massen”, da wir als Minimalziel 2000 eingeschriebene Teilnehmer haben. Da kürzlich ein MOOC abgebrochen wurde, weil die Sub-Gruppen-Bildung über ein Google Doc gemacht wurde, das unter dem Ansturm tausender Teilnehmer zusammengebrochen ist, sind wir für die Themen Performanz und Skalierung sensibilisiert. Auch hier hat Xing mit Gruppen wie z.B. der Regional-Gruppe München (über 80.000 Mitgliedern) gezeigt, dass diese Mengen gehandelt werden können (auch wenn dort natürlich so viele synchrone Zugriffe sind, wie das bei einem MOOC der Fall wäre).

Noch haben wir aber keine Entscheidung getroffen (soll bis zur 2. Märzwoche geschehen). Ich habe mal eine Umfrage auf Xing zu dem Thema eingestellt und würde mich über Ihre/Eure Teilnahme freuen!