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Wissensmanagement und Qualitätsmanagement gemeinsam gedacht

Heute war ich beim Treffen des Fachkreises Wissensmanagement und Qualitätsmanagement von DGQ und GfWM in Frankfurt. Schwerpunkt lag in der Erarbeitung einer gemeinsamen Vision sowie der Ausarbeitung von Arbeitspaketen in drei weiteren Themenfeldern (Wissensziele, Methodenliste, Raum für Austausch). Der Tag fand im Design-Thinking-Raum QLab der DGQ statt. Von dort konnte ich über die Mittagspause auch an der Livesession des Corporate Learning 2025 MOOCathon teilnehmen.


Der Raum war ganz im Stile der d.school eingerichtet und auch die agilen Coaches der DGQ waren sehr professionell. So sind wir in der relativ kurzen Zeit von 10-16 Uhr zu guten Ergebnissen gekommen. Ich hatte mich der Arbeitsgruppe “Vision” zugeordnet. Dort gab es aus dem ersten Treffen und einer Telefonkonferenz bereits zwei Versionen eines Vision Statements als Vorarbeit.


Aus dem Feedback der anderen Arbeitsgruppen gleich zu Beginn des heutigen Treffens und unseren eigenen Überlegungen haben wir daraus eine Version 3 erarbeitet:

Alle Organisationen und Individuen sind durch den systematischen und ausgewogenen Umgang mit Wissen und Qualität in der digital-vernetzten Wissensgesellschaft des 21. Jahrhunderts erfolgreich.

Die Ergebnisse der Arbeitsgruppen werden in virtueller Zusammenarbeit auf der Online-Plattform DGQ Aktiv weiter bearbeitet. Auf dem GfWM KnowledgeCamp (14.-15.09.2017, Potsdam) und dem DGQ Qualitätstag (22.11., Stuttgart) sollen die Arbeitsstände vorgestellt, Feedback eingeholt und Anwender zur Umsetzung gefunden werden.

Making of Seminar WM&ISO9001 Livestream

Heute habe ich im Rahmen der GfWM Mitgliederversammlung ein Seminar zum Thema Wissensmanagement und ISO 9001:2015 in der Praxis gehalten. Das Seminar habe ich live ins Internet übertragen, um die Teilnahme für einen größeren Personenkreis zu ermöglichen. Vor Ort haben 8 Personen teilgenommen, im Livestream 24. Wenige Stunden nach Seminarende hatte das Video bereits über 100 Abrufe. In diesem Blog will ich kurz das technische Setup des Livestreams beschreiben.

Als Streaming-Plattform habe ich YouTube-Live (Konto der GfWM) verwendet. Für die Übertragung eines Videostreams zu YouTube wird das Real Time Messaging Protokoll (RTMP) verwendet. Gestreamt habe ich in 720p-Auflösung (1280×720, kleines HD).

Die Folien mit dem Vortrag habe ich in der Akademie von meinem Notebook (Lenovo Carbon X1, Windows 10) präsentiert. An diesem Notebook war ein USB-Headset (Sennheiser PC 36) und eine USB-Webcam (Logitech ConferenceCam Connect) angeschlossen.

Um aus dem Bildschirm und dem Webcam-Video einen Livestream zu machen benötigt man eine sog. Encoder-Software. Hierfür habe ich die Open-Source-Software OBS Studio verwendet. In OBS kann man verschiedene Audio-/Videoquellen kombinieren. Im Fall des Seminars war das der Notebook-Bildschirm und die Webcam im Side-by-Side-Modus (im Gegensatz zu Picture-in-Picture nebeneinander, damit die Folien nicht überdeckt werden). In OBS trägt man einfach den Streaming-Key aus seinem YouTube-Kanal ein, klickt “Streaming starten” und der Stream ist live.

YouTube stellt nach Beendigung des Livestreams das aufgezeichnete Video direkt im Kanal zur Verfügung. Mit dem YouTube-Video-Editor habe ich Anfang und Ende des Videos getrimmt und das Video dann gespeichert.

Falls Ihr Fragen zum Workflow, der Software oder der Hardware habt, gerne unten in die Kommentare.

Neue Mitgliedschaft: DGQ Fachkreis Wissensmanagement und Qualitätsmanagement

Letzte Woche bin ich Mitglied im DGQ Fachkreis Wissensmanagement und Qualitätsmanagement geworden, der gemeinsam mit der Gesellschaft für Wissensmanagement (GfWM) organisiert wird. Mit der Neuauflage des Management-Standards ISO 9001 im Herbst 2015 hat das Wissensmanagement einen qualitativen Sprung gemacht: systematisches und prozessorientiertes Wissensmanagement wird von der Kür zur Pflicht. Die GfWM kann mit ihrem ISO-9001-basiertem Wissensmanagement-Modell und einer Handreichung für Qualitätsverantwortliche (auch gemeinsam mit DGQ) auf einige Vorarbeiten zurückgreifen, die DGQ bietet mittlerweile ein Seminar zum Thema an.

Im Rahmen des Fachkreises will ich meine Praxiserfahrungen mit prozessorientiertem Wissensmanagement einbringen, die ich z.B. in Projekten bei Elektrobit, e-EyeCare, Wavelight, Schaeffler, Johnson Controls, Bosch, Audi, Leoni und dem VDI Benchlearning Projekt Wissensmanagement und ISO 9001:2015 gesammelt habe. Seit meinen ersten Schritten mit Wissensmanagement Ende der 1990er Jahre im Frauenhofer Institut für Integrierte Schaltungen (IIS) bin ich nämlich überzeugt davon, dass das ein sehr erfolgsversprechender und vor allem nachhaltiger Ansatz ist.

Wichtig ist mir dabei, die großen Linien des Managements in den Blick zu nehmen und nicht nur auf die Anforderungen im Kapitel 7.1.6 “Wissen der Organisation” zu fokussieren. Die Geschichte entwickelt sich für mich von Taylor über Shewart, Deming, Drucker, Ohno, Nonaka, Schoen/Agyris, Senge und Garvin bis zu dem, was ich heute für modernes Wissensmanagement halte: die Führung und Gestaltung Lernender Organisationen (s.a. Präsentation 100 Jahre Wissensmanagement aus dem Jahr 2006). Ich werde hier im Blog über die Arbeit im Fachkreis berichten.

In der Reihe GfWM Seminare Mitglieder-für-Mitglieder werde ich am 12.05.2017 von 10:30-12:00 Uhr einen Einblick in den Stand der Praxis und Beispiele geben. Der Beitrag wird auch für Nicht-Mitglieder live übergragen (wer Interesse hat, am besten gleich im Kalender notieren):

Wissensmanagement und ISO 9001:2015 – Meine Benchlearning-Hausaufgabe

Am Montag findet der erste Feldbesuch im VDI Benchlearning Projekt Wissensmanagement und ISO 9001:2015 bei ThyssenKrupp in Bad Soden/Frankfurt statt. Beim Kick-off hatten wir die drei Themen “Konkrete Wissensmanagement-Anforderungen aus der ISO 9001:2015”, “Bewährte Wissensmanagement-Ansätze” und “Prozessorientiertes Wissensmanagement umsetzen” identifiziert. Die ersten beiden Themen behandeln wir am Montag, das dritte Thema dann beim zweiten Feldbesuch. Zu beiden Themen sollen sich alle Teilnehmer als Hausaufgabe vor ab Gedanken machen, dafür verwende ich diesen Blog-Beitrag.

Das neue ISO-9001-Modell – ein Rückschritt?

Ich beschäftige mich seit meiner Fraunhofer-IIS-Zeit Mitte der 90er Jahre mit der Integration von Qualitäts- und Wissensmanagement. Meiner Meinung nach muss das Ziel sein, ein integriertes Management System (und vor allem auch Verständnis) zu schaffen, das die Vision der Lernenden Organisation in Organisationen und Unternehmen verankert. Im 21. Jahrhundert kommt es sehr stark auf Wissen und Lernen (=Agilität) an, so dass die etablierten eher bürokratischen Strukturen aus dem letzten Jahrhundert anpassungsfähiger werden.

An dem sog. “Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems” aus den Norm-Versionen 2000 und 2008 hat mir insbesondere die visuelle Hervorhebung des Prozessgedankens (Input – Prozess – Output) sowie Integration aller Prozesse mit der Idee der kontinuierlichen Verbesserung durch Reflexion (z.B. Messung, Analyse). Für diesen Lernprozess inkl. Bereitstellung aller Ressourcen ist die Leitung verantwortlich.

iso-9001-2000-modell

Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems (Quelle: ISO 9001:2000)

Die Horizontale Sicht Kunde-Anforderung-Prozess-Produkt-Kunde-Zufriedenheit war in vielen Beratungsprojekten der letzten 15 Jahre sehr gut geeignet, um die Idee von Lean Management (Verschwendungsfreiheit) mit Wissensmanagement zu integrieren. In dieser Logik fordert die ISO 9001 bereits seit 2000 organisationsweites Wissensmanagement, das top-down verantwortet wird.

Leider ist dieses Modell aus der 2015er Version verschwunden. In den Konsultationen im Vorfeld war es zwar noch enthalten, in den letzten beiden Diskussionsrunden ist es aber zwei anderen grafischen Darstellungen gewichen. Die visuell prägnanteste stellt jetzt das Thema “Leadership” in den Mittelpunkt.

Struktur der ISO 9001:2015 im PDCA-Zyklus repräsentiert (Quelle: ISO 9001:2015)

Struktur der ISO 9001:2015 im PDCA-Zyklus repräsentiert (Quelle: ISO 9001:2015)

Ganz klar war die Verantwortung des Top Managements in der Vergangenheit nicht explizit genug gefordert, was zur Folge hatte, dass das Thema an einen Beauftragten “weg deligiert” wurde. Ich glaube trotzdem, dass wir im Wissensmanagement ein prozessorientiertes Modell einer Lernenden Organisation brauchen, das die Vorzüge beider ISO9001-Modelle vereint.

Konkrete WM-Anforderungen aus der ISO 9001:2015

In der ISO 9001:2015 ist der Begriff “Wissensmanagement” nicht explizit enthalten. Neu ist das Kapitel 7.1.6 “Wissen der Organisation”. Zu beobachten war in Vergangenheit, dass viele Autoren und Rezipienten nur auf dieses Kapitel Bezug genommen haben, ohne den größeren Kontext des “Managements der Organisation” zu betrachten (s.a. Podcast KOA015 WM und die ISO 9001:2015). In der Folgenden Liste extrahiere ich daher alle Kapitel, die aus meiner Sicht für die Gestaltung einer Lernenden Organisation relevant sind und kommentiere diese kurz (englische Version der Norm als Basis):

  1. Kapitel 0.2 “Quality Management Principles”: die Prinzipien wurden von 20 auf sieben reduziert: Customer Focus, Leadership (s.a. Podcast M2P009 Knowledge Leadership), Engagement Of People, Process Approach (s.a. Dissertation U. Remus Prozessorientiertes Wissensmanagement), Improvement, Evidence-Based Decision Making und Relationship Management (s.a. Kategorie Beziehungskapital in der Wissensbilanz made in Germany).
  2. Kapitel o.3 “Process Approach”: erklärt den prinzipiellen Ansatz der Prozessorientiertung. In der Praxis wird das noch viel zu oft mit Bürokratie oder SAP gleichgesetzt. Der prozessorientierte Ansatz ist spätestens seit Taylor der Schlüssel zu systematischem(!) Management. Shewart/Deming haben dem noch den PDCA-Zyklus hinzugefügt und Prozesse somit lernfähig gemacht. Vermeintlich “hippe” Ansätze wie Scrum (Sprints) und Lean StartUp (hypothesengetriebens Vorgehen, Build-Measure-Learn) sind nichts anders, als den Fokus von langfristig stabilen Prozessen auf schnelle Iteration und damit schnelle Lernschleifen zu legen.
  3. Kapitel 0.3.3. “Risk-Based Thinking”: neben Prozessorientierung ist das Risiko-basierte Denken das große Thema der neuen Norm. In Vergangenheit wurde in Wissensmanagement-Projekte viel zu oft die ROI-Frage gestellt (ROI = Return On Invest, Was bringt uns das?). Mit einer Risikobrille muss immer zusätzlich gefragt werden, was kann passieren, wenn wir nichts unternehmen (RONI = Risk Of Not Investing)? Siehe hierzu auch die Dissertation Steuerung von Wissensrisiken von Florian Bayer.
  4. Kapitel 4 “Context Of The Organization”: die ISO 9001 gilt für Organisationen aller Größen und aller Branchen, daher muss sie sehr allgemein sein. Das 21. Jahrhundert ist das Zeitalter der Individualisierung, das gilt auch für Organisationen, es gibt keinen One-Size-Fits-All Management-Ansatz. Daher fordert die Norm jetzt eine regelmäßige Kontextanalyse, die die Dimensionen Gesetze, Technik, Wettbewerber, Markt und auch die Unternehmenskultur mit einbezieht. Hier sind gute Ankerpunkte für Wissensstrategie und Unternehmenskulturanalysen (z.B. Lernkultur, Fehlerkultur, Innovationskultur, s.a. Kapitel dazu im Buch FAQ Wissensmanagement).
  5. Kapitel 5 “Leadership”: das Top Management muss “leadership” und “commitment” bzgl. des Management-Systems demonstrieren. Der Beauftrage der obersten Leitung (oft QMB = Qualitätsmanagement-Beauftragter) wird nicht mehr explizit gefordert. Wichtig auch 5.1.1 j) “Top Management shall support other relevant management roles to demonstrate their leadership as it applies to their areas of responsibility”. Hier sollten wir einen Liste der “relevant management roles” inkl. Kernbotschaften an diese formulieren (z.B. CFO, CHRO, CIO, CDO, Head of Corporate Learning, Head of Learning & Development, Leiter*in Qualitäts-/Prozessmanagement, Leiter*in Facility Management etc.). Die alte Idee des Chief Knowledge Officers (CKO) oder Chief Learning Officers (CLO) halte ich für nicht zielführend. Auf Board oder Geschäftsleitungsebene sollte es aber ein Mitglied geben, das für das Thema Wissensmanagement/Lernende Organisation verantwortlich ist (top-down Ansatz, Strategisches Wissensmanagement).
  6. Kapitel 5.3 “Organizational Roles, Responsibilities And Authorities”: je flacher Hierarchien werden, desto wichtiger wird eine klare Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten. Das hat nichts mit übermäßiger Bürokratie zu tun, auch vermeintlich Hierarchie-arme Ansätze wie Holacracy bilden Rollen und Verantwortlichkeiten z.B. in Circles und deren Beziehung untereinander ab (s.a. Holacracy Contitution v4.1). Das kann auf Abteilungsebene sehr niederschwellig z.B. mit einer RACI-Matrix im Wiki oder durch Sammlung von persönlichen Wissenslandkarten (mit Historie, Rollen/Aufgaben und Fachgebieten) aus dem Kontext des Expert Debriefings erfolgen.
  7. Kapitel 7.1.2 “People” (Kapitel 7 ist “Support”): auch wenn in der Norm nur ein Zweizeiler steht ist das Kapitel ganz zentral. Wissen ist immer an Menschen oder Gruppen von Menschen gebunden (s.a. DACH Wissensmanagement Glossar). Es kann in ihren Köpfen nicht direkt, sondern nur indirekt “gemanaget” werden. Kontextsteuerung und die Gestaltung von Rahmenbedingungen sind die wesentlichen Ansatzpunkte im Wissensmanagement (s.a. Buch People-Focused Knowledge Managemetn von Karl Wiig).
  8. Kapitel 7.1.3 “Infrastructure”: hier geht es in der Norm um Gebäude, Arbeitsausstattung, Hardware, Software sowie Informations- und Kommunikationstechnologie. Hier finden sich also sowohl technische Infrastruktur (Digital Workplace, Mobile Endgeräte, Soziale Intranets, Wikis, Weblogs, Enterprise Social Networks etc., s.a. Video Enterprise Social Network bei Audi), als auch physische Räumlichkeiten (Lernorte, Coworking Spaces, Corporate Universities, Innovationsräume etc., s.a. Video adidas Learning Campus).
  9. Kapitel 7.1.4 “Environment For The Operation Of Processes”: hier denkt man natürlich vielleicht zunächst an Werkshallen und Produktion. Die Norm weist aber explizit darauf hin, dass neben der physischen Umgebung die soziale Umgebung (z.B. Nicht-Diskriminierung, Ruhe, nicht-konfrontativ) und die psychologische Umgebung (z.B. Stress-Reduktion, Burnout-Prevention, “emotional protective”) zu betrachten sind.
  10. Kapitel 7.1.6 “Organizational Knowledge”: hier wird im Kern ein Wissenszyklus (knowledge cycle) gefordert, der auf jeden Prozess anzuwenden ist. Für jeden Prozess muss das notwendige Wissen ermittelt (determine) werden. Da sich im Prozessmanagement Prozesslandkarte als Instrument etabliert haben, wären hier Wissenslandkarte (je Prozess, ggf. agreggiert für die ganze Organisation) ein guter Ansatz. Das Wissen muss erhalten (maintain) und im notwendigen Maß verfügbar gemacht werden (make available). Bei sich ändernden Anforderungen oder neuen Trends muss das aktuelle Wissen der Organisation geprüft (consider) werden und ermittelt werden, wie ggf. neues Wissen erworben (acquire) oder darauf zugegriffen (access) werden kann. In der Wissensmanagement-Praxis im deutschsprachigen Raum haben sich die Bausteine des Wissensmanagements von Probst/Romhardt/Raub etabliert (Wissensziele, Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissens(ver-)teilung, Wissensnutzung, Wissensbewahrung, Wissensbewertung). In der Forschung gibt es Meta-Analysen von Wissensmanagement-Frameworks (z.B. Wissensmanagement-Frameworks aus Forschung und Praxis u.a. von Prof. Peter Heisig, s.a. Podcast M2P024 20 Jahre Wissensmanagement mit Peter Heisig). Hier sollten wir herausarbeiten, wie die praxiserprobten Wissenszyklen auf den aus der ISO 9001 mappen. Interessant in diesem Kapitel auch noch die genannten internen Wissensquellen (Intellectual Property, Erfahrungswissen, Lessons Learned von gescheiterten und erfolgreichen Projekten, Erfassung und Teilung von undokumentiertem Wissen/Erfahrungen, Ergebnisse von Verbesserungen bei Prozessen/Produkten/Dienstleistungen) und externen Wissensquellen (Standards, Hochschulen, Konferenzen, Sammeln (gather) des Wissens von Kunden und externen Dienstleistern). Für die Umsetzung der Forderungen in diesem Kapitel gibt es fertige und erprobte Ansätze wie beispielsweise SEKAM oder GPO-WM.
  11. Kapitel 7.2. “Competence”: die Kompetenz der Personen, die innerhalb des Management-Systems arbeiten muss ermittelt (determine) und die Kompetenz z.B. auf Basis von Ausbildung, Training und Erfahrung (Anmerkung: hier fehlt der ganze Kanon des informellen Lernens) sichergestellt werden. Für den Kompetenzerwerb sind dokumentierte Informationen als “evidence of competence” aufzubewahren.
  12. Kapitel 7.3. “Awareness”: hier ist sicherzustellen, dass alle Personen, die in und für die Organisation arbeiten Policies, Ziele sowie ihren Beitrag zum Management-System kennen. Im Wissensmanagement hatten wir in Vergangenheit immer das Problem, dass das Thema quasi unter dem Radar oder unter der Warhnehmungsschwelle der breiten Masse flog und dann oft fehlinterpretiert wurde (z.B. Wissensmanagement = Wissensdatenbank). Hier ist ein guter Ansatzpunkt, um in Breite Kommunikation und Sensibilisierung zu betreiben.
  13. Kapitel 7.4. “Communication”: die Organisation muss in interner und externer Kommunikation sicherstellen, dass klar ist, WER WAS WANN an WEN und WIE kommuniziert. Viele internen Kommunikationsabteilungen fokussieren bisher hauptsächlich auf Hochglanz-Top-Down-Information. Im Kontext des Management-Systems sind aber insbesondere auch Bottom-Up- sowie Peer-to-Peer-Kommunikation relevant. Hier sollte sich die Rolle der internen Kommunikation ändern/erweitern. Für wissensintenive Tätigkeiten wie beispielsweise komplexe Projekte könnten Stakeholde-Analysen und formalisierte Kommunikationspläne gefordert werden (gefordert werden sie heute schon oft, gemacht nicht so oft :)
  14. Kapitel 7.5. “Documented Information”: hier wird neben der von der Norm geforderten Dokumentation gefordert, dass die für die Effektivität des Managementsystems relevante dokumentierte Information berücksichtigt wird. Neben der klassischen Dokumentenlenkung und Dokumenten-Management-Themen wie Klassifizierung/Aufbewahrungsfristen etc. geht es also auch um Informationsarchitekturen, Suche, Navigionssystem, User generated vs. Controlled Content und Dokumentationsmedien (Text, Bild, Audio, Video). Ein schöner Ankerpunkt für Bibliothekare und Informationswissenschaftler.
  15. Kapitel 9 “Performance Evaluation”: zunächst wird hier mal generell gefordert, notwendige Messgrößen zu identifzieren und zu erfassen (notwendige Voraussetzung für Evidenz-basiertes Management). Die Kundenzufriedenheit muss gemessen werden, in Bezug auf die internen Support-Prozesse bedeutet das auch, dass interne Kundenzufriedenheit gemessen werden sollte. In internen Audits muss ermittelt werden, ob die Anforderungen des Management-Systems erfüllt werden. Ein sehr guter Ansatzpunkt, die bewährten Methoden im Bereich Knowledge Audits einzuklinken. Außerdem muss das Top Management in regelmäßigen Abständen sog. Management Review durchführen, um auch das Management-System selber kontinuierlich zu verbesseren. Das kann im Prinzip als ein Ansatz der kontinuierlichen Verbesserung des Management-Systems (Management Innovation) oder der Business Model Innovation verstanden werden.

Bewährte Wissensmanagement-Ansätze

Folgt in Kürze :-)

Episoden

M2P013 14 Jahre Wissensmanagement bei Schaeffler

avatar Paul Seren
avatar Simon Dückert

In dieser Episode des Podcast spreche ich mit Paul Seren, der in den vergangenen 14 Jahren das Wissensmanagement in dem Maschinenbau-Unternehmen Schaeffler in Herzogenaurach aufgebaut hat.

Vorstellung Paul Seren / Geschäftsleitung COI / Ausgangspunkt 1999: IT und Informationsverteilung / Wissen ist mehr als Dokumente / Abteilungen für Wissensmanagement und Innovationsmanagement / Erster Schwerpunkt: Intranet / Inhalte und(!) Personen finden / Ansprechpartnersuche und Expertise Location / Schwarzes Brett als “Aktivitätenstrom” auf der Startseite / Beteiligung von mittlerem und Top-Management / Communities of Practice (CoP) bei Schaeffler: Networks of Competence (s.a Wissensmanagement in der Schaeffler Gruppe, S. 15ff.) / Aktuell ca. 150 NoCs/ Vorsitzender der Geschäftsleitung als Treiber / Integration von Wissen in die Bewertungskriterien der Mitarbeiter (Wissen weitergeben, aufnehmen und Freiraum geben) / Integration Wissensmanagement in Management-Trainings / Demografischer Wandel / Expert Debriefing bei Schaeffler 2004-2005 (s.a. Wissenstransfer und organisationales Lernen mit Expert Debriefing und Wikis) / Terminologiemanagement /  / Schaeffler Wiki (s.a. Erfahrungsbericht Schaeffler Wiki) / Erfolgsfaktor Wiki Anwendungsfälle / Schaeffler Wissensforen als offenes Veranstaltungsformat für den Wissensaustausch / Lessons Learned Workshops zur Reflexion von Erfahrungen in Projekten (s.a. Lessons Learned in der Schaeffler Gruppe) / Reifegrade des Wissensmanagement bei Schaeffler (s.a. Buchartikel von Paul in Wissensmanagement beflügelt) / Lernende Organisation Lebenslanges Lernen als A und O / 5 Thesen zum Wissensmanagement der Zukunft / Nächste Schritte bei Schaeffler / Wissensmanagement in der ISO/DIN 9001 als Instrument der “Beflügelung”