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Benchlearning Projekt 2017 “Working, Collaborating and Leading in the Digital Age” gestartet

Seit 2012 bieten wir bei Cogneon die so genannten Benchlearning Projekte an, bei denen 8-10 Unternehmen über einen Zeitraum von ca. einem halben Jahre in einem begleiteten Prozess und in offener Atmosphäre voneinander lernen können. Das erste Benchlearning Projekt hatte den Themenschwerpunkt “Social Intranet” (s.a. Projektbericht), gefolgt von Themen wie “Social Learning” und “Internes Community Management”.

Letzte Woche ist das Benchlearning Projekt 2017 mit dem Titel “Working, Collaborating and Leading in the Digital Age” gestartet. Zusätzlich zu den Teilnehmern Audi, Bosch, Continental, Deutsche Post DHL, Deutsche Telekom, Festo, Siemens und Volkswagen aus dem letzten Jahr sind die Unternehmen ZF Friedrichshafen und Daimler dem Projekt beigetreten. Beim Kickoff in der Cogneon Akademie in Nürnberg wurden die Themenschwerpunkte des Projekts diskutiert und festgelegt.

Am Vormittag hatten die beiden neuen Unternehmen die Möglichkeit, einen Überblick über ihre bisherigen Aktivitäten im Bereich Digitalisierung und Lernende Organisation zu geben. Interessant fand ich, dass Daimler mit seinem Aktivitäten in diesem Bereich sehr offen umgeht und so z.B. Videos zum Daimler net|WORK Camp 2016 und zum DigitalLife Day 2017 offen auf YouTube zur Verfügung stellt.

Nachdem der Übergang von “Community Management” zum “Digitalen Zeitalter” eine starke Weitung des Themenspektrums darstellt, sollten am Nachmittag die Schwerpunktthemen der drei Feldbesuche des Projekts geschärft und zu jedem auch eine Liste von Leitfragen definiert werden. Das Ergebnis:


1.) (Digitale) Vernetzung und Arbeit sichtbar machen

  • Wie kann der Einsatz von Working Out Loud auf unterschiedlichen Ebenen und dessen Nutzen sowie Grenzen für die Organisation aussehen?
  • Wie können Hybride Formate (z.B. Barcamps) zur Vernetzung und Initiierung von übergreifenden Initiativen genutzt werden?
  • Welche Methoden und Werkzeuge gibt es um Vernetzung nachhaltig zu fördern?
  • Wie wandelt sich die Rolle von IT, HR und interne Kommunikation?

2.) Flexibles Arbeiten und der digitale Arbeitsplatz

  • Wie kann die physische Arbeitsumgebung hybride Arbeitsformen fördern?
  • Wie erreiche ich diese? Wie vermeide ich dabei den Verlust von Kollegen?
  • Welche (produktunabhängig!) Funktionen/Werkzeuge benötigen wir dazu?
  • Was sind geeignete “Rhythmen” für hybride Formen der Zusammenarbeit?
  • Wie schafft man ein Gemeinschaftsgefühl in verteilten Teams und Netzwerken (2 Konzepte!)?
  • Wie erreichen wir Verbindlichkeit bei virtueller/mobiler Teilnahme an Meetings, Events, Trainings [verschiedene Workshop Formate]?
  • Wie kommt man von nutzer-orientierten “use cases” zu geeigneten Werkzeug-Kombinationen/Funktions-Kombinationen?
  • Generell kann die folgende Dreiteilung hilfreich sein: a) Welche Fertigkeiten/Skills/mindsets benötigen die Kollegen?; b) Wie sehen Prinzipien und Einigungsprozesse aus?; c) Welche Werkzeuge/Funktionen werden benötigt?

3.) Führen in der Vernetzung und in agilen Organisationsformen (agiles Umfeld)

  • Wie kann ein gemeinsames Verständnis agiler Organisationsformen aussehen?
  • Was ist der konkrete Mehrwert von vernetzter Führung?
  • Wie können Formen und Rollen  von Führung („Personas“ / „Role models“) aussehen und welche Kernaufgaben und Schnittmengen von klassischer UND „neuer“ Führung gilt es dabei zu berücksichtigen?
  • Was können mögliche Zielkonflikte von Führungskräften sein?
  • Wie kann Befähigung und Training für neue Führungsrollen aussehen und in bestehende Organisationsformen integriert werden. Welche Rolle spielen dabei Anerkennung und Wertschätzung?
  • Wie können konkrete Maßnahmen und Angebote für Führungskräfte aussehen?

Wer zu diesen Themen Inputs geben mag, kann das natürlich jederzeit über den Hashtag #blp17 auf Twitter tun!

Social Software aus Sicht von Führungskräften–Fluch oder Segen?

Notizen zum Vortrag auf der KnowTech 2013.

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  • Referent: Alexander Richter (UniBW München, Forschungsgruppe Kooperationssysteme)
  • Felder des Wandels zur vernetzten Organisation
    • Kultureller Wandel: Rolle des Mitarbeiters als “mündiger Mitgestalter”, intrinsische Motivation und Vertrauen, Information als freies Gut, Entgrenzung
    • Neue Organisationsstrukturen: mehr Verantwortung in Händen selbstorganisierter Wissensarbeiter, Überwinden von Abteilungs- und Unternehmensgrenzen, Netzwerke koexistieren neben Hierarchien, Projektorientierung
    • Übergang ins Virtuelle: Zusammenarbeit in räumlich und zeitlich verteilten Teams
    • Zusnehmende Zusammenarbeit über digitale Medien
  • Insgesamt wurden 15 einstündige Interviews im Q2/2012 geführt und ausgewertet (4 Bereichsleiter, 6 Abteilungsleiter, 5 Referatsleiter); der Fokus lag auf der Identifikation wahrgenommener Chancen und Risiken:
    • Chance: Effiziente Kommunikation
    • Chance: Verfügbarmachen von Expertenwissen
    • Chance: Mehr Feedback, sowohl fachlich, als auch auf Beziehungsebene
    • Chance: Gute Informationsquelle
    • Chance: Freie Gestaltung der Arbeitszeit
    • Chance: Attraktivität für junge MItarbeiter
    • Risiko: Informationsverlust und –überflutung
    • Risiko: Informationsflüsse nicht kontrollierbar
    • Risiko: Verschwimmen von Privat- und Berufsleben (Entgrenzung)
    • … (es wurden noch mehr genannt) …
  • 13 von 15 Führungskräften empfanden es als Vorteil, dass Mitarbeiter Hierarchien überspringen können(!)
  • ÜBERRASCHEND: Von den Führungskräften wird wenig Einfluss auf die Führungspraktiken erwartet!? (Anmerkung: das deckt sich mit den Ergebnissen der Enterprise 2.0 Studie der europäischen Kommission)
  • Abgeleitet wurden ein Rollnrepertoire einer Führungskraft 2.0 mit den drei Dimensionen:
    • Facilitator: Offene Kultur fördern, Leitfigur (Transformationale Führung), Authentizität und Transparenz, Orientierung geben, Offenheit und Beteiligung einfordern
    • Virtual Leader: Auf Distanz führen, digitales Beziehungsmanagement, interkulturelle Kompetenz, Kompetenter Umgang mit der IT
    • Primus inter Pares: Spagat zwischen Netzwerk und Hierarchie (“Kollege” aber auch “Chef”), Coach und Mentor sein, (“Dienstleister” für die Mitarbeiter), Selbstorganisation zulassen/koordinieren/moderieren
  • Je höher die Hierarchiestufe desto notwendiger ist es, einen Coach für Führungskräfte zur Verfügung zu stellen

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