Beiträge

Review of one-week social collaboration onboarding in Tokyo

Background

During the past couple of years I was involved in the roll-out and training of various collaboration tools for a customer in the automotive sector. Since last year I also support the onboarding of those tools and their inherent values (e.g. openness, autonomy, decentralization, community). Until now I had the chance to visit colleagues in Brussels, Hungary and Italia and to learn about their demands and cultural specifics.

Last week I visited the Sales location in Tokyo, Japan. The objective of our visit was threefold: First, we wanted to train those collaboration tools. Second, we intended to discuss concrete possibilities to enhance knowledge sharing between different Sales locations in Asia-Pacific and the headquarter in Germany and to connect locations and people. Third, we aimed to learn and listen about the cultural differences and demands.

Preparation phase

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Prior to our trip to Tokyo I visited a intercultural training to become more aware of and sensitive about cultural differences in advance. Thank you Silvia Dehne for sharing your deep insights with me. By the way, Silvia will talk about intercultural communication during our third Benchlearning Project event in September this year. For preparation, we furthermore provided our colleagues in Tokyo with various screencast videos that demonstrare the main functionalities of the different tools (we just got positive feedback for this action). The preparation phase also included a webconference to give a short tool tour and to adress questions. To allow for questions to raise especially before and after our visit, we setup an online-community as a transparent exchange channel.

Week in Tokyo

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We already arrived in Tokyo on Saturday – so we had the opportunity to experience the City of Tokyo, with all it’s facets and colourful places. On Monday we gave a social collaboration introduction and why this topic is important for companies. In this regard we also had the chance to briefly introduce this topic in the all employee meeting.

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From Monday to Thursday we conducted various tool training sessions with a focus on social functions and how to use them internally to enhance knowledge sharing. On Friday we recorded several video statements with both management positions and key stakeholders. These will be used back in Germany for internal communication purposes. Already during the week, we shared our experiences and discussions via Live-blog with our community back in Germany.

Cultural differences

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The japanese culture varies in culture, especially regarding the importance of harmony, group-belonging and hirarchy (three pillars of japanese culture). Nevertheless we perceived only slight cultural differences when it comes to internal social media usage. This probalbly stems from the fact, that it is a german based company where there is a lot of collaboration with both german and japanese colleagues. However we made some minor changes in the way we organized the training sessions:

First: We reduced the amount of topics we explained and dicussed. This was due to the language barrier (meaning it simply takes longer to get a message through). Moreover, since the japanese culture is high in context, people need more time to make up their own picture.

Second: We also mitigated those messages that stress the social media possibilities to create short-cuts in the information flows (meaning: changing the role of management).

Third: We focussed on longer practice sessions that allowed me to help each participant individually (otherwise reluctant to raise questions in the group).

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Despite these minor changes, we can state that the japanese collagues have similiar intentions when it comes to knowledge sharing. The main demand was for best practice exchange with other Asia-Pacific locations and communicaiton with the headquarter in Germany. It is not a coincident that the most well-known researcher in the field of knowledge management come from Japan. Japanese society is highly hirarchically but open knowledge sharing is important to people. It sounds paradox at first glance but actually it isn’t. There is an interesting article about these topics (unfortunately only in german).

Next steps and Call to action

Probably I will have the opportunity to bring these internal social media tools to even more locations in Asia this year. I ‘m eager to learn more about the different demands for a more transparent knowledge sharing in those locations and to create fruitful use cases that connect locations, knowledge and people.

I would highly appreciate comments on this post that may add your experiences – not only with a focus on Japan but all Asia. I’m especially interested in campaigns and projects that involve people from different locations in the omboarding process to finally reach out to all employees.

Working Out Loud – Methode mit Potential

Im ständigen Gewitter von Marketingbregriffen und Schlagworten sind selten Ansätze mit echtem Potential für das Wissensmanagement dabei. Doch manchmal gibt es Ausnahmen. Beispiele aus der jüngeren Vergangenheit sind aus meiner Sicht Barcamps, Flipped Classroom, Podcast, MOOCs, Design Thinking und auch Working Out Loud (#WOL).

Vor kurzem hatte sich auf Basis des Ansatzes von John Stepper (Deutsche Bank, USA) eine deutschsprachige Community formiert. Um erste Erfahrungen mit der Methode zu sammeln, gingen aus dieser Community drei “Working Out Loud Circle” hervor, die den Ansatz im Selbstversuch erproben. Ich bin einer der drei “Circle Facilitators” und mein Circle #3 mit Babs Koch, Harald Schirmer, Thomas Olsen und Tim Miksa ist vergangenen Freitag gestartet.

  
Über die inhaltlichen Gespräche aus dem Circle kann ich natürlich nicht sprechen, denn im Circle herrscht strenge Vertraulichkeit. Aber ich teile gerne erste Erfahrungen zum Ablauf:

  • Persönliches Wissensmanagement – WOL beginnt nicht mit der Nutzung von Technik. WOL beginnt mit dem eigenen Ziel und dem Netzwerk das zum Erreichen dieses Ziels notwendig ist. Daran gefällt mir der strategische Ansatz des persönlichen Wissensmanagements, der auf Geben und Nehmen im Netzwerk basiert.
  • Open Educational Resource – Der Ansatz der WOL Circle mit fünf Teilnehmern und einem Facilitator, die über 12 Wochen zusammenarbeiten ist sehr gut geeignet, um Verhalten zu ändern und zu stabilisieren. Die Gruppe trifft sich jede Woche für eine Stunde mit vorgegebener Agenda. Dieser Ablauf ist in Form der WOL Circle Guides frei verfügbar.
  • Virtuelles Meeting – gemäß Anleitung sollten die Circle Meetings persönlich stattfinden. Das ist in unserer Gruppe aber nicht möglich. Wir haben unser erstes Treffen daher über Google Hangout (s.o.) gemacht, was sehr gut funktioniert hat. Die Circle-Mitglieder kannten sich allerdings alle vorher, was sicherlich hilfreich ist.
  • Enterprise 2.0 – bei WOL denken viele direkt an Internet und Twitter. Denkt man an McAfees Enterprise-2.0-Defintion “Einsatz sozialer Medien im Unternehmen und zwischen Unternehmen, Partner und Kunden” so eignet sich WOL auch für den internen Einsatz z.B. in Enterprise Social Networks (ESN). Über interne WOL-Circle kann die Methode verbreitet und MitarbeiterInnen bereichs-, funktions- und standortübergreifend vernetzt werden.

Da es sich bei WOL um eine Methode des informellen Lernens handelt, werde ich auf dem Corporate Learning Camp (9.-10.10.2015) eine Session dazu vorschlagen. Bis dahin liegen die Erfahrungen aus allen drei Circles der deutschsprachigen Community vor.

Working Out Loud – 1. Treffen in Frankfurt am Main

Heute fand in Frankfurt am Main das erste Treffen der deutschsprachigen Working-Out-Loud-Szene statt. Raumsponsor ist die deusche Bank, die Organisation hat der Initiator der Webseite workingoutloud.de Jochen Adler übernommen. Der Begriff “Working Out Loud” (WOL) wurde von John Stepper (@johnstepper) geprägt, dessen Buch zum Thema in Kürze erscheint.

  
Der Untertitel “for a better carrer and life” der Webseite workingoutloud.com deutet an, dass es bei der Idee im Kern nicht um Altruismus, sondern um einen zentralen Erfolgsfaktor für Wissensarbeit im 21. Jahrhundert geht. Der Begriff WOL wurde urspünglich von Bryce Williams geprägt:

Working Out Loud = Observable Work + Narrating Your Work

John hat für sich mittlerweile eine breitere Definition erstellt. Wenn er gefragt wird, sagt er:

Working Out Loud starts with making your work visible in such a way that it might help others. When you do that – when you work in a more open, connected way – you can build a purposeful network that makes you more effective and provides access to more opportunities.

Für den einzelnen Wissensarbeiter liegt der Nutzen also darin, das eigenen Netzwerk und den Möglichkeitenraum zu erweitern. Für alle anderen stiftet der veröffentlichte Inhalt möglicherweise zusätzlichen Nutzen. Der effekt ist also ähnlich wie beim Social Bookmarking, man speichert die Links im Netz statt im Browser, um überall und von allen Endgeräten darauf zugreifen zu können. Durch die öffentliche Verfügbarkeit der Links können andere quasi als “Abfallprodukt” profitieren.

Aus der Definition leitet John Stepper die fünf Elemente des WOL ab:

  1. Making your work visible – das kann beispielsweise durch Blogs, Microblogs und e-Portfolios geschehen
  2. Making work better – durch die Sichtbarkeit werden Feedback und Hilfestellung durch andere ermöglicht
  3. Leading with generosity – durch die authentische Beiträge steigt die Wahrscheinlichkeit, dass andere sich engagieren
  4. Building a social network – im Lauf der Zeit wächst das eigene Netzwerk und darin die Wahrscheinlich, sich gegenseitig zu helfen
  5. Making it all purposefull – WOL sollte man nicht “einfach so”, sondern mit einem klaren eigenen Ziel

Für die Verbreitung im deutschen Sprachraum wäre sicher auch eine Übersetzung von “working out loud” hilfreich. Harald Schirmer hat in seinem Blog “Über die Schulter blicken” vorgeschlagen. Aus zwei Gründen gefällt mir das noch nicht so richtig. Zum einen, weil es sich im Deutschen nicht nach einem Namen für eine Methode anfühlt und ich mir schwer vorstellen kann, dass es in den allgemeinen Sprachgebraucht übergeht (=ein Mem wird). Außerdem ist bei “Über die Schulter schauen” der aktive und der passive Teil vertauscht. Während bei WOL der Arbeitende aktiv ist, ist es beim über die Schulter schauen der Beobachtende und das bedeutet eine andere Art von Veränderungsprozess (z.B. Not-Invented-Here-Syndrom abbauen). 

In der Psychologie gibt es die Methode “Lautes Denken” um kognitive Prozesses der Beobachtung zugänglich zu machen. Vielleicht wären “Laut Arbeiten”, “Laut Arbeiten Digital” oder “Laut Arbeiten 2.0” Kandidaten? Bin gespannt auf die Ideen der anderen heute.

Meine Notizen habe ich in Form einer Mind Map geführt. Hier ein Auszug daraus:

  

Social Business Arena – Review

Vom 16.-18. März fand die Social Business Arena im Rahmen CeBIT statt, bei der sich der Kern der deutschsprachigen Enterprise 2.0 Szene traf. An den drei Tagen gab es insgesamt über 50 Vorträge, Demonstrationen und Diskussionen. Da ich an dieser Stelle nicht von allen berichten kann, ist der Twitter-Hashtag #cebitsba zu empfehlen, um sich einen Gesamteindruck von der Veranstaltung zu verschaffen. Hier möchte ich kurz die drei Beiträge von IBM, Bosch und Continental beleuchten.

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IBM

Der IT-Konzern IBM war naturgemäß schon sehr frühzeitig im Bereich Enterprise 2.0 aktiv. So wurde das Intranet von IBM im Jahr 2006 in der Intranet-Studie der Norman Nielsen Group als eines der Top 10 Intranets identifiziert. Als Begründung wurden u.a. personalisierte News, das Mitarbeiterverzeichnis IBM BluePages und die Blog-Plattform BlogCentral genannt.

In einer Diskussionsrunde auf der Social Business Arena sprach IBM-Mitarbeiterin Barbara Koch (@Social_Babs) darüber, dass auch heute noch nicht alle IBM-Führungskräfte die sozialen Medien in ihrem Arbeitsalltag einsetzen. Aus ihrer Sicht ist an dieser Stelle das individuelle Coaching von einzelnen Führungskräften enorm wichtig. Die Coaching-Sitzungen bestehen aus regelmäßigen Terminen von ca. 30 Minuten Dauer, in denen Fragen geklärt und Anwendungsszenarien besprochen werden.

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Zusätzlich stellte Dr. Peter Schütt (@schu) den neuen eMail-Ansatz IBM Verse vor (s.a. Video IBM Verse – Changing the way you work). IBM geht davon aus, dass in Zukunft E-Mail und soziale Medien nebeneinander existieren werden. Das soll in einer Anwendung zusammengeführt werden, die gleichzeitig die Aufmerksamkeit des Nutzers auf die wichtigsten Dinge lenkt. Gleichzeitig muss bei den Nutzern ein gemeinsames Verständnis für die Abgrenzung von E-Mail und soziale Medien hergestellt werden. Schütt gab einige Anhaltspunkte für die Unterscheidung:

  • E-Mail: Persönliche Nachrichten, individuelle Benachrichtigungen, Einladungen und Kommunikation mit Externen (wenn kein Zugang zu internen, sozialen Medien)
  • Soziale Medien: Fragen stellen, Erfolge herausstellen, Informiert werden, (im Projekt) zusammenarbeiten, Crowdsourcing und Ideenfindung

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Bosch

Katharina Perschke (@Katha_Pe) von Bosch war in der Diskussionsrunde “Internes Community Management” vertreten. Sie ist Teil des Teams “Enabling Enterprise 2.0 @ Bosch” und ist eine der erfahrendsten Expertinnen zum Thema Community Management im Unternehmen.

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Katharina betonte die Wichtigkeit der “Management Attention” im Prozess der Enterprise 2.0 Begleitung (Adoption). Es hilft nicht, “web-affinen Praktikanten” einzusetzen, da für den Einsatz von sozialen Medien in der täglichen Arbeit die Prozesse und Arten der Zusammenarbeit bekannt sein müssen. Zusätzlich ist oftmals für Änderung die Autorität der Führungskraft notwendig. Bosch setzt an dieser Stelle auf Reverse Mentoring von Führungskräften (s.a. Video Reverse Mentoring and the Bosch Social Business Platform), um Führungskräfte in Breite zu befähigen.

Zusätzlich gehört Bosch zu den ersten Unternehmen in Deutschland, bei denen man “Community Manager” als offizielle Rolle im Rahmen der ERA-Profile haben kann. Als ERA-Niveaubeispiel wird der “Koordinator für kontinuierliche Verbesserung” verwendet. Bei Bosch gibt es aktuell über 20.000 Communities. Der überwiegende Anteil der Community Manager verwendet für die Aufgabe einen kleinen, einstelligen Prozentsatz der Arbeitszeit. Aber es gibt auch bereits vier Vollzeit-Community-Manager.

Continental

Von Continental waren zwei sehr unterschiedliche Vertreter vor Ort. Betriebsratschef Frank Hell nahm gemeinsam mit Karl-Heinz Brandl von der ver.di Bundesverwaltung an der Diskussionsrunde “Rahmenbedingungen für die Zukunft der Arbeit” teil.

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Der Betriebsrat von Continental nahm als Gruppe bereits zu Beginn des Enterprise 2.0 Projekts teil, um zu lernen, an welchen Stellen überhaupt Regelungsbedarf besteht. Als wichtigste Themen haben sich Informationsflut, Entgrenzung von Privatleben und Beruf sowie der Druck auf Aktivitäten in den sozialen Medien schnell reagieren zu müssen herausgestellt. Initiale Stimmen im Betriebsrat mit dem Tenor “das läuft sich tod” haben sich nicht bewahrheitet. Aktuell hat Continental über 8000 Communities bei über 60000 Nutzer. Auf die Frage nach einem Wunsch für die Zukunft äußerte Hell, dass Communities, Blogs, Foren und Wikis nicht zu Arbeitsverdichtung führen sollten, sondern er insbesondere bei der Innovationsförderung großes Potential sieht. Außerdem war ihm wichtig zu betonen, dass soziale Medien persönlichen Austausch nicht ersetzen, sondern nur ergänzen.

Als zweiter Continental-Vertreter sprach Harald Schirmer (@haraldschirmer) aus dem zentralen Enterprise 2.0 Projektteam. Das Projekt ConNext wurde von Continental-Vorstand Elmar Degenhart initiiert und von einem Projektkonsortium bestehend aus IT, Personal, Kommunikation und Wissensmanagement umgesetzt. Anhand einer Infografik mit dem Titel “Organisationsentwicklung – Change Management 2.0” erläuterte Harald die Anforderungen an den Wandel im Kontext der Digitalen Transformation. Im Zentrum standen u.a. die Arbeit an Kultur und Werte, die Förderung von Wissensaustausch und Vernetzung sowie die Weiterentwicklung der Führungsprinzipien in Richtung “Leadership 2.0”.

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Da man Kultur nicht direkt managen kommt es auf die Grundhaltung der Führungskräfte an und wie sie sich zwischen den folgenden Parametern positionieren:

  • “Boss” oder “Leader”
  • “Kontrolle” oder “Vertrauen”
  • “Gesteuert” oder “Engagiert”
  • “Regeln” oder “Freiheit”
  • “Hierarchie” oder “Netzwerk”
  • “Schutz” oder “Transparenz”
  • “Macht” oder “Respekt”.

Nach Auskunft von Björn Negelmann werden die Videos von der Social Business Arena in der kommenden Woche im YouTube-Kanal von Kongress Media veröffentlicht. Vielen Dank an alle Beteiligten für die tollen drei Tage.

Unternehmen im Wandel–20. vs. 21 Jahrhundert

Der letzte Blog Beitrag befasste sich mit dem Thema Communities als Ergänzung der hierarchischen Aufbauorganisation. In diesem Beitrag möchte ich nun den Kontext für diese Strukturänderung von Unternehmen aufzeigen. Meiner Meinung nach kann man Unternehmen hierbei wie folgt beschreiben:

Unternehmen im 20.Jahrhundert 21.Jahrhundert
basieren auf Märkten
  • Stabil
  • Lokal
  • Verkäufer-orientiert
  • Schnelllebig
  • Komplex
  • Käufer-orientiert
die Strukturen erfordern
  • Hierarchische Strukturen
  • Starke Arbeitsteilung

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  • Hierarchische Strukturen
  • Flexible Strukturen

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mit Mitarbeitern
  • Aufgaben in einer Abteilung ausführen
  • Aufgabenbereich in einer Abteilung verantworten
  • Abteilungsübergreifend zusammenarbeiten
  • In Netzwerken kommunizieren
die unterstützt werden
  • Trennung von Planung und Durchführung
  • Prozesse und Vorschriften
  • Prozesse und Vorschriften
  • Orientierung (Ziele, Verantwortung)
  • Nutzung interner sozialen Medien
Um erfolgreich zu sein
  • Kosteneffizienz
  • Innovative Produkte
  • Neue Geschäftsmodelle
  • Unternehmensübergreifende Kooperationen
  • Schnelle Anpassungen an Marktveränderungen

Enterprise 2.0 – ein Definitionsversuch

Wenn man sich mit einem Thema wie Enterprise 2.0 beschäftigt, wie das z.B. aktuell im Enterprise 2.0 MOOC geschieht, sollte man sich zunächst auf eine Definition bzw. ein gemeinsames Begriffsverständnis einigen. Dazu ein kurzer Blick in die Historie. Der Begriff Web 2.0 wurde im Jahr 2004/2005 durch den Verleger Tim O'Reilly bekannt gemacht, der seine Sicht auf die neue Nutzungsform des Webs in dem Artikel What is Web 2.0? beschreibt. Wichtige Aspekte darin sind die tabellarische Gegenüberstellung zwischen Web 1.0 und Web 2.0 (z.B. Britannica vs. Wikipedia, persönliche Hompages vs. Weblogs), die Web 2.0 Meme Map, das Prinzip der Nutzung kollektiver Intelligenz, die Hervorhebung der Bedeutung von Daten (“Data is the Next Intel Inside”) sowie eine Liste von acht Web 2.0 Design Patterns, zu denen auch der Long Tail und User Generated Content gehören.

 

Andrew McAfee, Direktor des Center for Digital Business am MIT, übertrug die Grundidee des Web 2.0 auf Unternehmen und beschrieb seine Sicht in dem 2006 veröffentlichten Artikel Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration. Darin führte er das SLATES Meme ein (Search, Links, Authoring, Tags, Extensions, Signals), benannte zwei “ground rules” von Enterprise 2.0 (Ease of Use, Nutzungsoffenheit) sowie die wichtige Rolle von Führungskräften. Als kleine Randnotiz kann man noch anführen, dass McAfee das Ende von “Knowledge Management Systems” durch Enterprise 2.0 zu einer Zeit prognostiziert, als der Disziplin Wissensmanagement längst klar war, dass es so etwas wie Wissensmanagementsysteme gar nicht gibt. Systeme sind immer nur Teil der Infrastruktur, ob dadurch Wissen generiert, transferriert oder dokumentiert wird, hängt maßgeblich von der Motivation der Nutzer und den Rahmenbedingungen im Unternehmen ab.

In dem genannten Artikel war keine klare Enterprise-2.0-Definition enthalten, sondern nur die Umschreibung “I use the term Enterprise 2.0 to focus only on those platforms that companies can buy or build in order to make visible the practices and outputs of their knowledge workers”. Später brachte McAfee in seinem Blog zwei Versionen von Definitionen:

  1. Enterprise 2.0 is the use of emergent social software platforms by organizations in pursuit of their goals.
  2. Enterprise 2.0 is the use of emergent social software platforms within companies, or between companies and their partners or customers.

Mittlerweile gab es auch Versuche, Definitionen zu erstellen, die nicht auf die technischen Werkzeuge abzielen, sondern den übergeordneten Nutzen der Werkzeuge für Wissenstransfer und Lernen herausstellen. Dazu gehört z.B. “Ein Enterprise 2.0 ist eine Lernende Organisation, die ihre Ziele durch lernförderliche Handlungsmuster und den Einsatz von sozialen Medien erreicht” im GfWM Positionspapier Wissensmanagement und Enterprise 2.0 (englisch). Eine wichtige Erkenntnis in der Erarbeitung des Positionspapier war aus meiner Sicht, dass man Enterprise 2.0 nur “werden” und nicht “einführen” kann. Trotzdem bin ich mittlerweile überzeugt, dass die Ankopplung an das Konzept der Lernenden Organisation für einen Großteil der Zielgruppe zu abstrakt und zu wenig greifbar ist. Daher schlage ich für den Enterprise 2.0 MOOC folgende Definition vor, die eine deutschsprachige Zusammenführung der beiden Definitionen von McAfee darstellt:

Enterprise 2.0 beschreibt den Einsatz sozialer Medien in Unternehmen, sowie zwischen Unternehmen, Partnern und Kunden, um die eigenen Ziele zu erreichen.

Dabei finde ich “Soziale Medien” griffiger, als eine wörtlichere Übersetzung von “emergent social software platforms”. Die beiden Definitionen habe ich zusammengeführt, da mir sowohl der organisationsübergreifende Aspekt (“within companies, or between companies and their partners or customers”), als auch der Strategiebezug (“in pursuit of their goals”) bei Enterprise-2.0-Ansätzen wichtig sind.

P.S. die aus “Social Software” abgeleitete Begriffe (z.B. Social Enterprise, Social Business) nutzen wir insbesondere im deutschen Sprachraum nicht, da das soziale Unternehmen hier ganz anders belegt ist.

 

 

MOOCs als Anwendungsfall in sozialen Intranets?

Vortrag “MOOCs als Anwendungsfall in sozialen Intranets?” von Simon Dückert auf der KnowTech 2013 in Hanau.

[mp3]

e-Learning 2.0 mit p2pu.org

Aktuell findet man mehrere Innovative Lehr-und Lernformat, bei denen Lernen und soziale Medien gemeinsam eine Rolle spielen. Ich nehme z.B. gerade am HR2-Kurs Wirklichkeit 2.0 teil, der auf Basis eines WordPress-Blogs, Twitter und Facebook organisiert wird. Auf itunesU habe ich einen Leadership-Kurs belegt.

Aus unseren Beratungsprojekten habe ich das Gefühl, dass sich so langsam auch in den Personalabteilungen die Erkenntnis durchsetzt, dass man sich neben den formalen Lernangeboten (typischerweise Klassenraum mit Frontalunterricht) insbesonder auch um das informelle, soziale und selbstorganisierte Lernen kümmern muss. Da in vielen Unternehmen das Learning Management System im Bereich der Kurse eine wichtige Rolle spielt, sollte man mit den Aktivitäten des sozialen Lernens auch dort ansetzen. Es gilt, klassische LMS mit den Aktivitäten zu sozialen Intranets und Enterprise 2.0 intelligent zu vernetzen (siehe auch KnowledgeJam zum Thema am 06.12.2012). Aus diesem Grund habe ich für eine Veranstaltung auf Teneriffa nächste Woche keine Präsentation zu meinem Workshop “How to run an Unconference” dort erstellt, sonden einen Kurs im Rahmen der Peer2Peer University.

Da wir in der Cogneon Akademie mit Moodle ein klassisches LMS für unsere Online-Aktivitäten nutzen (cogneon.de/online-akademie), haben wir begonnen, die p2pu-Plattform gegen unser Moodle zu benchmarken. Wir wollen diese Erlenntnisse in die Weiterentwicklung des LMS einfließen lassen, um die Kurs dort noch interessanter und 2.0lliger zu machen. Sobald wir erste Ergebnisse des Benchmarks haben, werde ich diese hier bloggen. Zusätzlich werden im Rahmen der Projektarbeit auch weitere LMS (via @jrobes) mit den entstehenden innovativen Plattformen verglichen werden.

 

IBM Connect im Porsche Museum in Stuttgart

IBM lud heute (19.09.2012) zur IBM Connect 2012 in das Porsche Museum in Stuttgart. In Ihreer Begrüßung verglich Maria Gomez von IBM Enterprise-2.0-Werkzeuge (ich mag die Begriffe "Social Business" und "Social Tools" nicht) mit dem Auto und dem Telefon in ihrer Funktion als Mensch mobil zu sein und sich mit anderen auszutauschen. Das war der Grund, das Porsche Museum als Veranstaltungsort auszuwählen. Im folgenden einige Notizen zu den Vorträgen (Bilder folgen in den nächsten Tagen noch).

Social Business

  • Referent: Alistair Rennie (General Manager Social Business, IBM)
  • Social Networks + Mobility + Social Content & Analytics.
  • Fallbeispiel cemex, die "networks of expertise" genutzt haben, um ein globales Produkt in einem Drittel der üblichen Zeit entwickelt haben.
  • Fallbeispiel TD Bank, die Mitarbeiter in offenen und kollaborativen Foren interagieren lässt, um Kundendienst und Entwicklung zu verbessern.
  • Fallbeispiel Reliance, haben ihre Betriebskosten um 30% gesenkt und sind dabei gleichzeitig gewachsen.
  • Weitere Fallbeispiele: Bayer, Bosch, GAD, Amadori, Primerica (Versicherung)
  • Human capital is the leading cited sourc of economic value (human capital 71%%, product/service innovation 66%, customer relationships 52%) but CEOs face significant workforce challenges (15% employee turnover per year in US, total costs of replacement can reach 200% of the annual salary).
  • Sources: VCC Case study, Bersin Report: The Science to Fit, 2012 IBM CEO Study, Cemex case study.
  • Hauptanwendungsfelder für Enterprise 2.0 sind Produktentwickung, Kundendienst und Vertrieb.
  • ROI sollte bei den Kernprozessen ansetzen und eine Idee entwickeln, wie durch Enterprise 2.0 die KPIs dieser Prozesse verbessert werden können (z.B. kürzere Durchlaufzeiten, mehr Output, geringer Kosten)
  • Änderungen in der aktuellen IBM Connections Version: connections mail ("increasingly we see people not want to leave it", integrated activity Stream (business systems like SAP etc.), embedded experiences, community pages.
  • Social analytics can replace/extend employee surveys.
  • Notes Social Edition: Integration von sozialen Funktionen wie Aktivitätenstrom in den E-Mail-Client (auf der Zugfahrt werde ich darüber nachdenken, was meine Wunschvorstellung eines modernen "Personal Dashboard" ist).
  • "Mobility is hard to overestimate".
  • Lessions Learned
    • Kernziele von Enterprise 2.0 sind "create smarter workforce" und "create exceptional customer experience".
    • Being purposful by defining business outcome and sponsorship is critical
    • Need leadership around strategy, culture by being authentic&iterative
    • Early engagement is the key to learn lessons for a successful long journey

Implementierung von IBM Connections bei der Robert Bosch GmbH

  • Referent: Dr. Erik Wüstner (Robert Bosch GmbH)
  • Projekt-Mission: "Das zentrale Projekt wird die unternehemsweiten Voraussetzungen schaffen, um die Social Business Adoption in allen operativen Einheiten zu unterstützen und voranzutreiben (intern und extern)".
  • Zu Enterprise 2.0 (intern) gehören Technologie (EINE Standardplattform, Anwendungsfallspezifische Ergänzungen), Führung (Förderung von Transparenz/Feedback/Diskussionen und organisationsübergreifender Zusammenarbeit), Richtlinien (Bereitstellung von Empfehlungen/Guidelines, Klärung von rechtlichen Aspekten),  und Organisation (Umsetzung der E2.0-Organisation, Sicherstellung von E2.0-Training und -Coaching).
  • Für alle Geschäftsbereiche wurden Enterprise-2.0-Koordinatoren definiert.
  • Prozess der Enterprise-2.0-Toolauswahl
    • Vier Marktführende E2.0-Plattformen plus Open-Source-Lösung als Kandidaten
    • Evaluation mittels Testinstallation (on-premise)
    • Produkt-Kriterien (Kosten, Funktionsumfang, IT-Anforderungen, Usability, Marktstärke/Strategie)
    • Anbieter-Kriterien (Support-/Servicekonzept, Unternehmensstärke)
    • Non-funktionale Anforderungen (Skalierbarkeit und Performanz, mobile Nutzung, Mehrsprachigkeit, weltweiter Support, einfache Integration in Bosch-Infrastruktur)
    • Auswertung externer Analysen sowie Zugriff auf die Erfahrungen anderer Nutzer
    • Konkreter Praxistest (sechs Wochen mit konkreten Praxisanforderungen)
  • Entscheidung wurde für IBM Connections gefällt (Version 3) mit folgenden Vor- (+) und Nachteilen (-)
    • + Nahezu alle funktionalen Anforderungen erfüllt
    • + Schnittstellen zu relevanten IT-Werkzeugen bei Bosch
    • + IBM nutzt Connections selbst für 400.000 Mitarbeiter
    • + Klare, einfache Benutzerschnittstelle
    • + Gute Strategie und Vision
    • + Support weltweit verfügbar
    • – Verknüpfung von Personen, Informationen und Aktivitäten noch nicht perfekt
    • – Überschneidung im IBM-Produkt-Portfolio
    • – Nicht die höchste Innovationsrate
  • Aufbau der Umgebung
    • Mehrtägiger Workshop mit Bosch-Experten (Storage, Netzwerk, Datenbank, Security) sowie IBM-Architekten
    • Auslegung für bis zu 60.000 Nutzer weltweit, weiterer Ausbau in 2013
    • Grundlegende Architekturentscheidung (dreistufige Landschaft (Entwicklungs-, Test-, Produktionssystem), zentrale Installation ohne regionale Komponenten (Caching), komplette Umgebung in isolierter Netzwerkzone (um System mobil/von zu Hause aus dem Internet zu ermöglichen), Nutzung virtualisierter Windows 2008 Server und Datenbank auf Linux-Cluster)
    • Rascher Aufbau einer Sandbox für Pilotanwender zum Kennenlernen des Systems (Vorteil: Menge an Power-Usern wurde gewonnen)
    • Nutzung der Hardware-Lieferzeit (Hardware mit über einem Terrabyte RAM) für detaillierte Planung und Vorbereitung
    • Installation Connections-Datenbank
    • Installation von mehr als 30 virtuellen Servern für alle drei Umgebungen
    • Paralleler Aufbau einer Lasttest-Umgebung
  • Landschaft besteht aus WebSEAL Instanzen, Caching Server (bei E2.0 kann nicht lange gecacht werden, da Inhalte sehr dynamisch), Loadbalancer, Tivoli Directory Integrator (Single Sign On), Web Server, WebSphere Application Server, File Storage und Datenbank
  • Tuning-Phase
    • Erfolgreicher Test des Profilimports von 200.000 Nutzern
    • Anpassung Corporate Design (eher dezente Anpassung, nur im Rahmen von IBM-Support)
    • Durchführung Lasttest
  • Insgesamt 14 Wochen Durchlaufzeit vom Architektur-Workshop bis zur Abnahme des Produktivsystems durch den internen Kunden
  • Probleme
    • Identifikation optimale Server/Server-Kommunikation zeitraubend und komplex
    • WebSphere-Konfiguration sehr komplex und damit fehleranfällig
  • Erfolgsfaktoren
    • Enge und frühzeitige Einbindung aller Bereiche, permanente Abstimmung
    • Tiefgehendes internes WebSphere Know-how (da viele Einstellungen über Websphere gemacht werden, "Connections sollte eigentlich ‘Social Websphere’ heißen")
    • Berücksichtigung der internen Komponenten (z.B. Oracle) bei Architekturentscheidungen
    • Sehr gute Unterstützung durch IBM vor Ort und Support/Labor
  • Herausforderungen
    • Automatisierung der WebSphere-Konfigurationsänderungen notwendig
    • Connections hat kein Transportsystem, daher war Aufbau eines Deployment-Prozesses notwendig
    • Große Umgebung fürht zu aufwändiger Fehlersuche (unzählige Logdateien!)
  • Ausblick
    • Erprobung ausgewählter Anwendungsfllo und anschließender unternehmensweiter Rollout
    • Upgrade auf Connections 4 im November/Dezember
    • Bereitstellung des mobilen Zugriffs
    • Einbindung in Intranet-Portal und Enterprise-Suche
    • Anbindung an Instant-Messaging/Telefonie-Lösung
    • Anbindung an Dokumentenmanagement-System
  • Reverse-Mentoring-Programm für Führungskräfte wurde gestartet (Hinweis kam, dass man es eigentlich in "Mentoring" umbenennen sollte, da Hierarchie nicht mehr so relevant)
  • Erster Anwendungsfall ist Community aller IT-Manager

Adios Capitano – Kommunikation und Führung im digitalen Umbruch

  • Referent: Prof. Ewald Wessling
  • Revolution 2.0: Nachkriegsgeneration hat im Schnitt 1,9 Medien gleichzeitig genutz, heutige Generationen 5,4
  • "Technologie wird immer nach der Geburt erfunden" (für einen 6-jährigen ist ein iPhone keine Technologie, sondern die Welt)
  • Viedeo: wir leben in einer exponentiellen Zeit
  • Beispiel zur Weisheit der Vielen: der Publikumsjoker ist weltweit in allen WWM-Sendungen der erfolgreichsten Joker
  • Handyenzug statt Stubenarrest (schickt man einen 15-jährigen für drei Stunden auf sein Zimmer, fragt er sich "womit habe ich das verdient?")
  • Führung 2.0: Unternehmen müssen Wissen organisieren unter den Rahmenbedingungen Komplexität und Geschwindigkeit. Hierfür ist "Führung durch Vernetzung" nicht "Führung durch Bestimmen" notwendig
  • Adios Capitano verdeutlicht anhand von Bildern von Ballak/Lahm, Schröder/Merkel/Piratenpartei
  • Beispiel FARC (Terrorgruppe) in Kolumbien, selbstorganisierte Facebook-Gruppe "No Mas FARC" zu deren Bekämpfung (nach kurzer Zeit über 200.000 Fans)

IBM Collaboration Solutions: ein bunter live Streifzug durch das aktuelle Software Portfolio

  • Live-Demonstration von IBM Lotus Notes Social Edition
  • Live-Demonstration von IBM Connections 4
    • Aktivitätenstrom im Inhaltsberich (mit Filtermechanismus), einzelne Aktivitäten haben rechts kleine Pfeile, um ein Vorschaufenster einzublenden
    • Microblog-Eingabefeld obendrüber (Microblogs können geliket und ge-repostet werden)
    • Externe Systeme können in den Aktivitätenstrom eingebunden werden (z.B. SAP)
    • Communities haben jetzt nicht mehr einzelne Widgets zu Forum etc., sondern einen integrierten Aktivitätenstrom
    • Communities haben jetzt Gruppen, Drag&Drop von Dokumenten
    • In Kalender gibt es die Funktion "Add to Personal Calender" mit RSS-Icon
    • Anmeldung bei Kalender-Einträgen ist möglich
    • Neu: auf Profilen  werden öffentliche Aktivitäten angezeigt
    • In Communities gibt es Metrics (dahinter steckt Cognos) mit number of unique authenticated visitors, number of new members, mumber of members who left the communiy, number of unique contributirs, number or new updates, number of unique people following the community, most active content
    • In der Toolbar oben gibt es ein Mail-Symbol an das Domino oder Exchange angebunden werden können
  • Live-Demonstration IBM Social Portal
    • Fiktive Firma Greenwell
    • Social media Aktivitäten in Connections, Facebook und Twitter sind im WCMS integriert

Episoden

M2P017 Working Out Loud

avatar Barbara Schmidt
avatar Simon Dückert

Working Out Loud (#WOL) ist eine Methode zum strategischen Networking, die gerade aus USA nach Deutschland kommt. Die Methode wurde von John Stepper entwickelt und in dem gerade veröffentlichtem Buch mit gleichem Namen beschrieben. Zu dieser Episode habe ich mich mit Barbara Schmidt getroffen, die zu den ersten SchülerInnen von John gehörte. Mit ihr spreche ich über ihren Weg zu Working Out Lout, den Ablauf der Methode in der Praxis sowie Tipps und Tricks für die eigene Anwendung.

Shownotes: Barbara Schmidt / Background Steuerfachgehilfing und BWL / 14 Jahre bei der Deutschen Bank / Kommunikation in Transformationsprojekten / Social Intranet der Deutschen Bank / Working Out Loud seit 2011 / Die Idee des Teilens / Working Out Loud Coaching / Transparentes und öffentliches Arbeiten / Mein(!) Wissen vermehrt sich durch Teilen / Communities of Practice / 5 Elemente von WOL / Änderung von Einstellung statt Technologie / Menschen und Themen vernetzen / Fehlerkultur / Passive Beteiligung / Working Out Loud Circles /12 Wochen sind besser als 1 Tag / Wiederholung und Übung macht’s / Working Out Loud Facilitator / Keine Hierarchie im Circle / Arbeiten mit Listen / Ziele / Relationship List / Contribution List / Erfahrung mit der Einführungen von WOL / Working Out Loud, informelles Lernen und HR / Deutsche Übersetzung notwendig? / Deutschsprachige WOL-Community

M2P016 Continental GUIDE Netzwerk

avatar Harald Schirmer
avatar Simon Dückert

Im Rahmen der Social Business Arena auf der CeBIT 2015 haben wir Harald Schirmer (@haraldschirmer) von Continental getroffen und die Gelegenheit genutzt, mit ihm zu sprechen. Da es in der Messehalle doch recht laut zuging, haben wir die Aufzeichnung kurzerhand ins sonnige Freie verlegt. Leider blies der Wind recht starkt, was an einigen Stellen im Podcast zu hören ist. Inhaltlich ging es um die gesamte Entwicklungsgeschichte des Continental GUIDE Netzwerks, einem Multiplikatoren-Netzwerk für Haltung, Prinzipien und Werte im Kontext von Enterprise 2.0.

Shownotes: Geschichte Enterprise 2.0 und ConNext bei Continental / Idee Guide-Konzept vor 15 Jahren in der Elektronik-Entwicklung / Anlaufstelle für Probleme und gemeinsame Dokumentation / Working Out Loud als “Über die Schulter schauen” / Social Media KPIs / Wechsel in Social-Media-Projekt in der Konzernzentrale / GUIDE Konzept (Präsentation, Video) / Jeder Standort ein GUIDE mit max. 200 Personen Zielgruppe / Dunbar-Zahl / Über 800 GUIDES mit 10% der Arbeitszeit in den ersten 3 Jahren / Guide Recruiting über Beitrag auf Senior Executive Convention, direkte Kontaktaufnahme und über Wissensmanagement-Funktionen / Größter Erfolg: E-Mail von Finanz- und Personalvorstand an alle Mitarbeiter / Innerhalb von 3 Monaten über 300 Bewerbungen / Entscheidend waren Motivation, Neugierde und Englisch-Kenntnisse / Vision “Wir verändern die Welt” (NICHT: “Wir führen ein Tool ein”) / Monatliche Telefonkonferenzen mit 150-300 Personen zur Vermittlung von Haltung/ 2012 Kick-off-Event Beach Center Hamburg (200 TeilnehmerInnen) / Continental Werte (Vertrauen, Gewinnermentalität, Freiheit, Verbundenheit) / GUIDE Welt-Tour durch 9 Länder (z.B. Singapur, Brasilien, China, Indien, Amerika, Mexiko, Rumänien) / Management vs. Leadership / Projekt zu Ende, aber der Prozess noch nicht / LEAD-GUIDES zur Übernahme von Arbeitspaketen / GUIDE-Ansatz verbreitet sich (z.B. bei SIKA) / Barrieren und Erfolgsfaktoren / “Worte sind schwach, wenn es keine Vorbilder gibt”