Beiträge

Wir haben heute zum International Podcast Day erstmalig das Livestream-Setup getestet, das wir auch für die Übertragung der Keynotes der KnowTouch einsetzen wollen. Den Aufbau wollten wir so einfach wie möglich haben: als Kamera kommt eine Canon XA25 zum Einsatz, die über SDI an einem ATEM Telvision Studio (TVS) angeschlossen ist. Die Folien des Vortragenden kommen von der Bühne über HDMI und einen Scaler (720p) in das TVS.

Über die iOS App “Strata Lite” kann man mit einem iPod Touch zwischen Kamera und Folien wechseln. Der Ton kommt über drei Sennheiser XSW Funkstrecken (Vortragener mit t.bone Earmic 500, Publikum mit Handmikrofonen) und einen HDMI-Audio-Extraktor (um den Ton vom Notebook des Vortragenden zu übertragen) in ein Behringer XENYX UFX1204 Mischpult und von dort über die Aux-Sends in eine A/D-Wandler und in das TVS. Das Programm-Signal des TVS geht direkt in ein Matrox Monarch HD, der den Videostream an YouTube Live schickt.

Verbesserungspotential: idealerweise kann man in das Setup noch eine Kamera mit der Totalen und eine Detailkamera für die Bühne aufnehmen. Außerdem müssen wir die Lichtsituation auf der Bühne noch verbessern, da war es etwas dunken (vermutlich mit LED-Strahlern, die wir an einer Travers vor der Bühne montieren). Falls Ihr noch Ideen zur Professionalisierung habt, gerne unten in die Kommentare posten!

Bei der KnowTouch vom 26.-27. Oktober 2016 übertragen wir die vier Keynotes (siehe PDF-Programm). Für nur € 49,- kann man sich ein Livestream-Ticket dafür zulegen und ist live dabei!

Im Rahmen der Blogparade zur KnowTouch hatte ich letzte Woche die Frage gestellt, wo wir unserer Meinung nach bei Wissensmanagement und Lernenden Organisationen heute stehen. Über 20 Kommentare sind zusammengekommen!

In der zweiten Woche der Blogparade wollen wir uns die Frage stellen, wie es zu diesem Status quo gekommen ist. Ihr könnt das aus Eurer persönlichen Perspektive, aus Perspektive Eurer Organisation/Eures Unternehmens oder aus Perspektive der Disziplin Wissensmanagement an sich beantworten.

Die Frage dieser Woche (Antwort einfach unten als Kommentar eintragen):

P.S. im Rahmen der KnowTouch finden am 30.09., 07.10., 14.10. und 21.10. kostenfreie Webinare statt, für die man sich auf knowtouch.de anmelden kann. Die KnowTouch ist zusammen mit dem CorporateLearningCamp (13.-14.10.) und dem KnowledgeCamp (22.-23.11.) eine von drei Veranstaltungen, die sich das übergreifende Motto “Wissen und Lernen im Fluss” gegeben haben. Infos dazu im PDF-Flyer.

Auf der KnowTouch werden wir einen Rückblick auf 20 Jahre Wissensmanagement wagen und gemeinsam einen Weg in die Zukunft skizzieren. Dazu gehört auch, die etablierten Wissensmanagement-Modelle vor dem Hintergrund der Praxiserfahrungen zu betrachten und ggf. anzupassen. Denn nach wie vor startet Wissensmanagement in vielen Organisationen mit studentischen Arbeiten, Google-Suchen und den dabei gefunden Modellen. Die Fundstücke begleiten die jeweiligen Organisationen dann Jahre oder Jahrzehnte und prägen die Sicht auf Wissensmanagement.

Zu den in der Praxis häufig verwendeten Modellen gehören nach meiner Erfahrung das TOM-Modell (Technik, Organisation, Mensch, s.a. Trainingsbuch Wissensmanagement, S. 34) von Bullinger et. al. (1997), die DIKW-Pyramide (data, information, knowledge, wisdom) von Russell Ackoff (1989) bzw. deren deutschsparchige Entsprechung die Wissenstreppe von Klaus North (1998), die Bausteine des Wissensmanagements von Gilbert Probst et. al. (1996) sowie die Wissensspirale (oft auch SECI-Modell genannt) von Nonaka und Takeuchi (1995). Bei fortgeschrittenen Anwendern ist oft zusätzlich das Cynefin-Framework von Dave Snowden (2007) im Einsatz. In einer kleinen Blog-Reihe werde ich die Modelle mal an den Herausforderungen in der Praxis spiegeln und angepasste Versionen als Weiterentwicklungen vorschlagen.

Gedanken aus der Praxis zu einer Wissenstreppe 2.0:

  1. Umfang: mit den 12 Treppenstufen, den unterliegenden Ergänzungen sowie den beiden oben- und untenliegenden Pfeilen hat das Modell recht viele Elemente. Eine Anpassung mit weniger Elementen wäre für einfache Merkfähigkeit wünschenswert (z.B. Millersche Zahl: 7 +/- 2). Die Treppenstufe “Zeichen” spielt z.B. in der Praxis kaum eine Rolle und könnte ohne Verlust weggelassen werden.
  2. Mensch: im Wissensmanagement steht der Mensch als Wissensträger zwangsläufig im Mittelpunkt, da Wissen immer an Menschen gebunden ist. Die meisten Modelle legen das aber visuell selten nahe. Versieht man die Treppenstufen “Wissen” mit dem Mensch als Wissensträger, so könnte man beispielsweise die Treppenstufen “Können” und “Handeln” entfernen und als Eigenschaften des Menschen beschreiben. Mit Punkt 1. wäre der Idealwert von 5 Treppenstufen erreicht.
  3. Kausalität: wie Prof. Capurro schon im Podcast M2P009 Knowledge Leadership richtig angemerkt hat, sind die kausalen Übergänge Daten/Informationen und Informationen/Wissen höchstens für Erstsemester geeignet. In vielen Fällen führt das zu einer sehr Daten-/IT-fokussierten Sichtweise auf Wissensmanagement. Auf der KM World 2012 gab es gar einen Beitrag mit dem Titel “The DIKW Pyramid must die!”. Trotzdem ist der Dreiklang Daten-Informationen-Wissen in der Praxis recht verbreitet und erzeugt intuitives Verständnis. Daten wird dabei meist mit strukturierten Daten (z.B. Datenbanken), Informationen mit Informationsobjekten (z.B. E-Mail, Dokument) gleichgesetzt. In einem neuen Modell könnten daher “Daten” und “Informationen” zumindest nur durch gestrichelte Linien angebunden werden.
  4. Strategisch vs. operativ: in der Praxis wird Wissensmanagement nach wie vor oft mit operativem Informationsmanagement gleichgesetzt, das Unwort der Wissensdatenbank ist noch nicht gebannt. Und so wird bei der Wissenstreppe auch mehr die Treppe an sich (vorzugsweise das untere Ende) und nicht die beiden Pfeile oben und unten betrachtet. Diese beiden Pfeile sollten hervorgehoben und mit “Strategisches Wissensmanagement” und “Operatives Wissensmanagement” (statt “Daten-, Informations- und Wissensmanagement (operativ)”) bezeichnet werden. So wäre zusätzlich eine elegante Brücke zum verbreiteten St. Galler Management-Modell (Normatives Management, Strategisches Management, Operatives Management) möglich.
  5. Kernkompetenz: die Treppenstufe “Kompetenz” ist in der Praxis problematisch. Die Definition von Kompetenz ist in den Organisationen meist sehr unscharf, z.B. “Können” (redundant zur entsprechenden Treppenstufe, außerdem synonym zu prozeduralem Wissen bzw. know how) oder “Dürfen” (Entscheidungsbefugnis liegt innerhalb/außerhalb der Kompetenz einer Person). Gerade für die Hinführung zur “Wettbewerbsfähigkeit” wäre eine Brücke zu den Kernkompetenzen der Organisation nach Prahalad und Hamel (1990) sinnvoll. Das würde gleichzeitig eine Brücke zu Management 2.0 (2007, s.a. Buch The Future of Management) dem Management-Ansatz für das 21. Jahrhundert von Hamel ermöglichen (s.a. Video Reinventing The Technology of Human Accomplishment). Außerdem hat das Wissensmanagement Forum Graz in seinem Wissensmanagement-Praxishandbuch (S. 10) eine schöne Brücke zwischen Wissensträgern, Wissensdomänen und Kernkompetenzen gebaut.

Und so könnte aus meiner Sicht eine neue Variante der Wissenstreppe aussehen:


Feedback und Gedanken in den Kommentaren sehr willkommen!

    Am Montag findet der erste Feldbesuch im VDI Benchlearning Projekt Wissensmanagement und ISO 9001:2015 bei ThyssenKrupp in Bad Soden/Frankfurt statt. Beim Kick-off hatten wir die drei Themen “Konkrete Wissensmanagement-Anforderungen aus der ISO 9001:2015”, “Bewährte Wissensmanagement-Ansätze” und “Prozessorientiertes Wissensmanagement umsetzen” identifiziert. Die ersten beiden Themen behandeln wir am Montag, das dritte Thema dann beim zweiten Feldbesuch. Zu beiden Themen sollen sich alle Teilnehmer als Hausaufgabe vor ab Gedanken machen, dafür verwende ich diesen Blog-Beitrag.

    Das neue ISO-9001-Modell – ein Rückschritt?

    Ich beschäftige mich seit meiner Fraunhofer-IIS-Zeit Mitte der 90er Jahre mit der Integration von Qualitäts- und Wissensmanagement. Meiner Meinung nach muss das Ziel sein, ein integriertes Management System (und vor allem auch Verständnis) zu schaffen, das die Vision der Lernenden Organisation in Organisationen und Unternehmen verankert. Im 21. Jahrhundert kommt es sehr stark auf Wissen und Lernen (=Agilität) an, so dass die etablierten eher bürokratischen Strukturen aus dem letzten Jahrhundert anpassungsfähiger werden.

    An dem sog. “Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems” aus den Norm-Versionen 2000 und 2008 hat mir insbesondere die visuelle Hervorhebung des Prozessgedankens (Input – Prozess – Output) sowie Integration aller Prozesse mit der Idee der kontinuierlichen Verbesserung durch Reflexion (z.B. Messung, Analyse). Für diesen Lernprozess inkl. Bereitstellung aller Ressourcen ist die Leitung verantwortlich.

    iso-9001-2000-modell

    Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems (Quelle: ISO 9001:2000)

    Die Horizontale Sicht Kunde-Anforderung-Prozess-Produkt-Kunde-Zufriedenheit war in vielen Beratungsprojekten der letzten 15 Jahre sehr gut geeignet, um die Idee von Lean Management (Verschwendungsfreiheit) mit Wissensmanagement zu integrieren. In dieser Logik fordert die ISO 9001 bereits seit 2000 organisationsweites Wissensmanagement, das top-down verantwortet wird.

    Leider ist dieses Modell aus der 2015er Version verschwunden. In den Konsultationen im Vorfeld war es zwar noch enthalten, in den letzten beiden Diskussionsrunden ist es aber zwei anderen grafischen Darstellungen gewichen. Die visuell prägnanteste stellt jetzt das Thema “Leadership” in den Mittelpunkt.

    Struktur der ISO 9001:2015 im PDCA-Zyklus repräsentiert (Quelle: ISO 9001:2015)

    Struktur der ISO 9001:2015 im PDCA-Zyklus repräsentiert (Quelle: ISO 9001:2015)

    Ganz klar war die Verantwortung des Top Managements in der Vergangenheit nicht explizit genug gefordert, was zur Folge hatte, dass das Thema an einen Beauftragten “weg deligiert” wurde. Ich glaube trotzdem, dass wir im Wissensmanagement ein prozessorientiertes Modell einer Lernenden Organisation brauchen, das die Vorzüge beider ISO9001-Modelle vereint.

    Konkrete WM-Anforderungen aus der ISO 9001:2015

    In der ISO 9001:2015 ist der Begriff “Wissensmanagement” nicht explizit enthalten. Neu ist das Kapitel 7.1.6 “Wissen der Organisation”. Zu beobachten war in Vergangenheit, dass viele Autoren und Rezipienten nur auf dieses Kapitel Bezug genommen haben, ohne den größeren Kontext des “Managements der Organisation” zu betrachten (s.a. Podcast KOA015 WM und die ISO 9001:2015). In der Folgenden Liste extrahiere ich daher alle Kapitel, die aus meiner Sicht für die Gestaltung einer Lernenden Organisation relevant sind und kommentiere diese kurz (englische Version der Norm als Basis):

    1. Kapitel 0.2 “Quality Management Principles”: die Prinzipien wurden von 20 auf sieben reduziert: Customer Focus, Leadership (s.a. Podcast M2P009 Knowledge Leadership), Engagement Of People, Process Approach (s.a. Dissertation U. Remus Prozessorientiertes Wissensmanagement), Improvement, Evidence-Based Decision Making und Relationship Management (s.a. Kategorie Beziehungskapital in der Wissensbilanz made in Germany).
    2. Kapitel o.3 “Process Approach”: erklärt den prinzipiellen Ansatz der Prozessorientiertung. In der Praxis wird das noch viel zu oft mit Bürokratie oder SAP gleichgesetzt. Der prozessorientierte Ansatz ist spätestens seit Taylor der Schlüssel zu systematischem(!) Management. Shewart/Deming haben dem noch den PDCA-Zyklus hinzugefügt und Prozesse somit lernfähig gemacht. Vermeintlich “hippe” Ansätze wie Scrum (Sprints) und Lean StartUp (hypothesengetriebens Vorgehen, Build-Measure-Learn) sind nichts anders, als den Fokus von langfristig stabilen Prozessen auf schnelle Iteration und damit schnelle Lernschleifen zu legen.
    3. Kapitel 0.3.3. “Risk-Based Thinking”: neben Prozessorientierung ist das Risiko-basierte Denken das große Thema der neuen Norm. In Vergangenheit wurde in Wissensmanagement-Projekte viel zu oft die ROI-Frage gestellt (ROI = Return On Invest, Was bringt uns das?). Mit einer Risikobrille muss immer zusätzlich gefragt werden, was kann passieren, wenn wir nichts unternehmen (RONI = Risk Of Not Investing)? Siehe hierzu auch die Dissertation Steuerung von Wissensrisiken von Florian Bayer.
    4. Kapitel 4 “Context Of The Organization”: die ISO 9001 gilt für Organisationen aller Größen und aller Branchen, daher muss sie sehr allgemein sein. Das 21. Jahrhundert ist das Zeitalter der Individualisierung, das gilt auch für Organisationen, es gibt keinen One-Size-Fits-All Management-Ansatz. Daher fordert die Norm jetzt eine regelmäßige Kontextanalyse, die die Dimensionen Gesetze, Technik, Wettbewerber, Markt und auch die Unternehmenskultur mit einbezieht. Hier sind gute Ankerpunkte für Wissensstrategie und Unternehmenskulturanalysen (z.B. Lernkultur, Fehlerkultur, Innovationskultur, s.a. Kapitel dazu im Buch FAQ Wissensmanagement).
    5. Kapitel 5 “Leadership”: das Top Management muss “leadership” und “commitment” bzgl. des Management-Systems demonstrieren. Der Beauftrage der obersten Leitung (oft QMB = Qualitätsmanagement-Beauftragter) wird nicht mehr explizit gefordert. Wichtig auch 5.1.1 j) “Top Management shall support other relevant management roles to demonstrate their leadership as it applies to their areas of responsibility”. Hier sollten wir einen Liste der “relevant management roles” inkl. Kernbotschaften an diese formulieren (z.B. CFO, CHRO, CIO, CDO, Head of Corporate Learning, Head of Learning & Development, Leiter*in Qualitäts-/Prozessmanagement, Leiter*in Facility Management etc.). Die alte Idee des Chief Knowledge Officers (CKO) oder Chief Learning Officers (CLO) halte ich für nicht zielführend. Auf Board oder Geschäftsleitungsebene sollte es aber ein Mitglied geben, das für das Thema Wissensmanagement/Lernende Organisation verantwortlich ist (top-down Ansatz, Strategisches Wissensmanagement).
    6. Kapitel 5.3 “Organizational Roles, Responsibilities And Authorities”: je flacher Hierarchien werden, desto wichtiger wird eine klare Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten. Das hat nichts mit übermäßiger Bürokratie zu tun, auch vermeintlich Hierarchie-arme Ansätze wie Holacracy bilden Rollen und Verantwortlichkeiten z.B. in Circles und deren Beziehung untereinander ab (s.a. Holacracy Contitution v4.1). Das kann auf Abteilungsebene sehr niederschwellig z.B. mit einer RACI-Matrix im Wiki oder durch Sammlung von persönlichen Wissenslandkarten (mit Historie, Rollen/Aufgaben und Fachgebieten) aus dem Kontext des Expert Debriefings erfolgen.
    7. Kapitel 7.1.2 “People” (Kapitel 7 ist “Support”): auch wenn in der Norm nur ein Zweizeiler steht ist das Kapitel ganz zentral. Wissen ist immer an Menschen oder Gruppen von Menschen gebunden (s.a. DACH Wissensmanagement Glossar). Es kann in ihren Köpfen nicht direkt, sondern nur indirekt “gemanaget” werden. Kontextsteuerung und die Gestaltung von Rahmenbedingungen sind die wesentlichen Ansatzpunkte im Wissensmanagement (s.a. Buch People-Focused Knowledge Managemetn von Karl Wiig).
    8. Kapitel 7.1.3 “Infrastructure”: hier geht es in der Norm um Gebäude, Arbeitsausstattung, Hardware, Software sowie Informations- und Kommunikationstechnologie. Hier finden sich also sowohl technische Infrastruktur (Digital Workplace, Mobile Endgeräte, Soziale Intranets, Wikis, Weblogs, Enterprise Social Networks etc., s.a. Video Enterprise Social Network bei Audi), als auch physische Räumlichkeiten (Lernorte, Coworking Spaces, Corporate Universities, Innovationsräume etc., s.a. Video adidas Learning Campus).
    9. Kapitel 7.1.4 “Environment For The Operation Of Processes”: hier denkt man natürlich vielleicht zunächst an Werkshallen und Produktion. Die Norm weist aber explizit darauf hin, dass neben der physischen Umgebung die soziale Umgebung (z.B. Nicht-Diskriminierung, Ruhe, nicht-konfrontativ) und die psychologische Umgebung (z.B. Stress-Reduktion, Burnout-Prevention, “emotional protective”) zu betrachten sind.
    10. Kapitel 7.1.6 “Organizational Knowledge”: hier wird im Kern ein Wissenszyklus (knowledge cycle) gefordert, der auf jeden Prozess anzuwenden ist. Für jeden Prozess muss das notwendige Wissen ermittelt (determine) werden. Da sich im Prozessmanagement Prozesslandkarte als Instrument etabliert haben, wären hier Wissenslandkarte (je Prozess, ggf. agreggiert für die ganze Organisation) ein guter Ansatz. Das Wissen muss erhalten (maintain) und im notwendigen Maß verfügbar gemacht werden (make available). Bei sich ändernden Anforderungen oder neuen Trends muss das aktuelle Wissen der Organisation geprüft (consider) werden und ermittelt werden, wie ggf. neues Wissen erworben (acquire) oder darauf zugegriffen (access) werden kann. In der Wissensmanagement-Praxis im deutschsprachigen Raum haben sich die Bausteine des Wissensmanagements von Probst/Romhardt/Raub etabliert (Wissensziele, Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissens(ver-)teilung, Wissensnutzung, Wissensbewahrung, Wissensbewertung). In der Forschung gibt es Meta-Analysen von Wissensmanagement-Frameworks (z.B. Wissensmanagement-Frameworks aus Forschung und Praxis u.a. von Prof. Peter Heisig, s.a. Podcast M2P024 20 Jahre Wissensmanagement mit Peter Heisig). Hier sollten wir herausarbeiten, wie die praxiserprobten Wissenszyklen auf den aus der ISO 9001 mappen. Interessant in diesem Kapitel auch noch die genannten internen Wissensquellen (Intellectual Property, Erfahrungswissen, Lessons Learned von gescheiterten und erfolgreichen Projekten, Erfassung und Teilung von undokumentiertem Wissen/Erfahrungen, Ergebnisse von Verbesserungen bei Prozessen/Produkten/Dienstleistungen) und externen Wissensquellen (Standards, Hochschulen, Konferenzen, Sammeln (gather) des Wissens von Kunden und externen Dienstleistern). Für die Umsetzung der Forderungen in diesem Kapitel gibt es fertige und erprobte Ansätze wie beispielsweise SEKAM oder GPO-WM.
    11. Kapitel 7.2. “Competence”: die Kompetenz der Personen, die innerhalb des Management-Systems arbeiten muss ermittelt (determine) und die Kompetenz z.B. auf Basis von Ausbildung, Training und Erfahrung (Anmerkung: hier fehlt der ganze Kanon des informellen Lernens) sichergestellt werden. Für den Kompetenzerwerb sind dokumentierte Informationen als “evidence of competence” aufzubewahren.
    12. Kapitel 7.3. “Awareness”: hier ist sicherzustellen, dass alle Personen, die in und für die Organisation arbeiten Policies, Ziele sowie ihren Beitrag zum Management-System kennen. Im Wissensmanagement hatten wir in Vergangenheit immer das Problem, dass das Thema quasi unter dem Radar oder unter der Warhnehmungsschwelle der breiten Masse flog und dann oft fehlinterpretiert wurde (z.B. Wissensmanagement = Wissensdatenbank). Hier ist ein guter Ansatzpunkt, um in Breite Kommunikation und Sensibilisierung zu betreiben.
    13. Kapitel 7.4. “Communication”: die Organisation muss in interner und externer Kommunikation sicherstellen, dass klar ist, WER WAS WANN an WEN und WIE kommuniziert. Viele internen Kommunikationsabteilungen fokussieren bisher hauptsächlich auf Hochglanz-Top-Down-Information. Im Kontext des Management-Systems sind aber insbesondere auch Bottom-Up- sowie Peer-to-Peer-Kommunikation relevant. Hier sollte sich die Rolle der internen Kommunikation ändern/erweitern. Für wissensintenive Tätigkeiten wie beispielsweise komplexe Projekte könnten Stakeholde-Analysen und formalisierte Kommunikationspläne gefordert werden (gefordert werden sie heute schon oft, gemacht nicht so oft :)
    14. Kapitel 7.5. “Documented Information”: hier wird neben der von der Norm geforderten Dokumentation gefordert, dass die für die Effektivität des Managementsystems relevante dokumentierte Information berücksichtigt wird. Neben der klassischen Dokumentenlenkung und Dokumenten-Management-Themen wie Klassifizierung/Aufbewahrungsfristen etc. geht es also auch um Informationsarchitekturen, Suche, Navigionssystem, User generated vs. Controlled Content und Dokumentationsmedien (Text, Bild, Audio, Video). Ein schöner Ankerpunkt für Bibliothekare und Informationswissenschaftler.
    15. Kapitel 9 “Performance Evaluation”: zunächst wird hier mal generell gefordert, notwendige Messgrößen zu identifzieren und zu erfassen (notwendige Voraussetzung für Evidenz-basiertes Management). Die Kundenzufriedenheit muss gemessen werden, in Bezug auf die internen Support-Prozesse bedeutet das auch, dass interne Kundenzufriedenheit gemessen werden sollte. In internen Audits muss ermittelt werden, ob die Anforderungen des Management-Systems erfüllt werden. Ein sehr guter Ansatzpunkt, die bewährten Methoden im Bereich Knowledge Audits einzuklinken. Außerdem muss das Top Management in regelmäßigen Abständen sog. Management Review durchführen, um auch das Management-System selber kontinuierlich zu verbesseren. Das kann im Prinzip als ein Ansatz der kontinuierlichen Verbesserung des Management-Systems (Management Innovation) oder der Business Model Innovation verstanden werden.

    Bewährte Wissensmanagement-Ansätze

    Folgt in Kürze :-)

    Meine Notizen zur Konferenz Professionelles Wissensmanagement im Rahmen der Veranstaltung Wissensgemeinschaften 2015 vom 25.-26.6.2015 in Dresden. Die drei Keynotes werden live gestreamt (Do. 10:45 Uhr und 17:00 Uhr und Fr. 14:00 Uhr).

      
    Die Beiträge, die mich besonders interessieren (Notizen zu besuchten Vorträgen s.u.):

    • KEYNOTE: Knowledge Management – Advancements and Future Research Needs
    • Welche Use Cases eignen sich für die Umsetzung in einem Enterprise Social Network? Eine Fallstudie der N-ERGIE AG
    • Barrieren im interorganisationalen Wissensaustausch auf individueller Ebene – Ordnungsrahmen und Analysemethoden
    • Assessing Informal Social Learning at the Workplace
    • Studierende als vernetzte Lerner? Evaluation eines cMOOCs an der Hochschule
    • Flipped Classroom in der Hochschullehre der TU Dresden
    • Gamification in der Hochschullehre
    • Barrierefreiheit im MOOC
    • Praktische Entwicklung einer wissensorientierten Unternehmenskultur. Entwurf einer Zertifizierungsmethode
    • KEYNOTE: Wissensmanagement 2.0 – Das nächste Jahrhundert

    Knowledge Management – Advancements and Future Research Needs

      

    • Referent: Peter Heisig
    • Global Survey “Knowledge and Information Needs from the past and for the future”, 24 Partnerländer, N=2950, Methode: Delphi
    • Verwendete Frameworks: European Guide to Good Practice in Knowledge Management, APO Knowledge Management Participants Guide
    • Bereiche des Interviewleitfadens: Business Outcome, Human and Social Factors, Technology Enablers, Knowledge Processes, Capabilities, Strategy, Environment, Knowledge Economy and Knowledge Society
    • Studienergebnisse Fortschritte: Theorie und Praxis haben Fortschritt gemacht, Soziale Netzwerke und Vernetzung wird als Fortschritt gesehen, Communities werden als zentrales Element der Vernetzung gesehen, einzige explizit genannte KM-Theorie ist Nonakas Knowledge Spiral
    • Studienergebnisse Herausforderungen: wichtigste Herausforderung ist der Nutzennachweis des Wissensmanagements (identische Herausforderung hat das Personalmanagement), ein Ansatz mit mehr Multidisziplinarität und Interdisziplinarität ist notwendig, schärfere Definition von Wissen (tacit/implicit – explicit, DIKW, knowing as practice, organizational knowledge)
    • Vorschläge Forschungsbedarf: Basic Concepts and Theoretical Understanding of Knowledge, Business Outcome (Beyond ROI), Human and Social Factors (Power, Legitimization, Culture, Motivation, Leadership), Capabilities (Organizational Learning, Innovation), Strategy (Strategy Process with Web 2.0, Alignment of Strategies), KM Prozesses
    • Conclusions: KM is a discipline but suffers from overselling of KM by vendors and consultants, KM has not yet a prope home, KM is complexe and inter-/multidisciplinary, BUT ist also brings a strategic disadvantage as academic discipline

    Strukturierte Wikis – Konzept und Anwendungsbeispiel

      

    • Referent: Stefan Voigt
    • Wiki-Software: ICKEwiki (aus Forschungsprojekt ICKE 2.0)
    • Besonderheiten: strukturierte Navigation, strukturierte Informationsobjekte (Datenbank-ähnlich), Strukturen innerhalb von Seiten
    • Vorgehensweise nach proWIS-Methode (Prozessorientiertes Wissensmanagement)
    • Inhaltsschwerpunkt aus der Analyse: Kundeninformationen für Monteure (Besonderheiten, Hotels, kulturelle Gegebenheiten) inkl. Länder (Reiseinformationen, Flüghäfen mit Besonderheiten, Kundenstandorte, Städte)
    • Inhaltsverzeichnis des Wiki: Profil, Länder, Flughäfen, Standorte, Kundenstandorte, Häufige Fragen (FAQ), Hilfe, Werkzeuge
    • Nachfolgeprojekt: sprintDOC

    The SIFA Community as a Virtual Learning Space in OSH

      

    • Referent: Thomas Köhler
    • Ansatz: Communities of Practice (CoP), Etienne Wenger (1998)
    • Beispiel: Community von Fachkräften für Arbeitssicherheit mit Sifa-Langzeitstudie (8 Jahre Längsschnitt)
    • Im Fokus: Expertise von Kollegen erlangen
    • Fünf Bereiche: Langzeitstudie, Community, Wissen, Praxis

    Vernetztes Arbeiten – Wie wichtiges Know-How im Unternehmen fließen kann

      

    • Referent: Peter Geißler
    • Herausforderung Mensch (Fluktuation, Wissen als persönliches Eigentum, ungeeignete Kultur, Informationsüberlastung, Suche nach Informationen, Suche nach Wissensträgern), Organisation (Zeitintensive Abstimmungen und Meetings, fehlender Austaus, Doppelarbeit, Entscheidungsintransparenz), Technik (E-Mail basierte Zusammenarbeit, Schatten-IT, statische Aufbereitung von Wissen, Datensilos, Dokumenten-Zentriertheit)
    • Problematik Knowledge-Flow Team -> Organisation
    • Drei Evolutionsstufen des Wissensmanagements: IT-Sicht, Nicht-IT-Sicht, Ganzheitliche sozio-technische Sicht
    • Beispiel Zeitscheiben eines typischen Wissensarbeiters: Sachbearbeitung, Projektarbeit, Recherche und Problemlösung, Austausch mit Kollegen, Administration
    • Warum wird Wissen nichtgeteilt wird : Keine Motivation, Ängste, Können
    • Umsetzung eines “Digital Workplace” mit SharePoint 2013: Dokumentationsstrategie, Personifizierungsstrategie, Durchlässigkeit von Grenzen
    • Kontextualisierung, Mashups (z.B. Projekträume, Themenportale) und Knowledge Flow (z.B. Wissensfluss aus Projekten ins “Unternehmensgedächtnis”) als Lösungsansätze
    • Beispiel Microsoft Delve
    • Die Kultur ist entscheidend: Strategiekultur, Kommunikationskultur, Entscheidungskultur, Innovationskultur

    Productivity 4.0 – Der Wert von Wissen im Digitalen Zeitalter

      

    • Referent: Thorsten Hübschen
    • Dialog Arbeit 4.0 des Bundesarbeitsministeriums (Grünbuch Arbeit 4.0)
    • Arbeit 1.0: Muskelkraft, Arbeit 2.0: Manuelle Arbeit, Arbeit 3.0: Computation
    • Das Digitale Zeitalter: Zuse Z1 (1937), IBM PC 5150 (1981), Windows 3.0 (1990), WWW (1991), eCommerce/Amazon (1994), Advertising+Search/Google (1998), Musik/iPod (2001), Soziale Netzwerke/Facebook (2004), Fotografie/Instagram (2008)
    • Moorsches Gesetz in Aktion: die Kosten von 1 Million Transistoren sind von $222 (1992) auf $0.06 (2012) gesunken
    • Trends: Urbanisierung (seit kurzer Zeit prozentual mehr Menschen in Städten, als auf dem Land), Technologie, Demografie, Globale Flüsse
    • 21. Jahrhundert: Think Local, Act Global! (was soll das heißen?)
    • “In USA sind viele Jobs von Anwälten weggefallen, da Recherche in Präzedenzfällen durch Computer gemacht wird”
    • Vergleich Börsenwert Facebook+Alibaba+airbnb+uber (500 Mrd.) vs. Summe Dax 30 (1.3 Bln.)
    • Die Assets im 21. Jahrhundert sind “People” (Mitarbeiter und Kunden), “Intellectual Property” (Daten, Algorithmen, Marken, Patente) und “Brands” (Aufmerksamkeit, Vertrauen)
    • Wissensarbeit als Nicht-Routine-Arbeit, Kernfrage ist die Produktivität von Wissensarbeitern
    • Produktivitätsfaktoren für Wissensarbeiter: Teamarbeit, Kommunikation, Aufmerksamkeit, Storytelling
    • Ansatzpunkte “Re-Inventing Work”: Organsation, Technologie, Spaces

    Hinweis: parallel findet vom 26.-27.6. das KnowledgeCamp der Gesellschaft für Wissensmanagement statt.

    Dieses Jahr war ich erstmalig auf der Swiss eLearning Conference (14.-15.04.2015, #selc15) in der Schweiz. Daniel Stoller-Schai hatte mich eingeladen die Abschluss-Keynote auf der Konferenz zu halten. An beiden Tagen fanden neben der SeLC auch noch Personal Swiss (Fachmesse für Personalmanagement) und Swiss Professional Learning (Fachmesse für Personalentwicklung und E-Learning) gegenüber in der Messe Zürich statt. Viele Anlässe also, nicht nur zur Keynote anzureisen, sondern beide Tage mitzuerleben. In diesem Blog möchte ich speziell auf die Besonderheiten des Formats eingehen.

    IMG_0045

    In der Eröffnung hat Daniel (rechts) zusammen mit Prof. Andreas König (links) den Ablauf erklärt, der recht abwechslungsreich und interaktiv gestaltet wurde. Den Start machten zwei Keynotes (10:00-12:00 Uhr) von Nicolai Andersen (Deloitte, Innovationsmanagement) und Phillipe Wampfler (Lehrer Kantonschule Wettingen). Die Mittagspause war mit zwei Stunden (12:00-14:00 Uhr) großzügig bemessen und bot Gelegenheit, an einer geführten Tour über die beiden Fachmessen teilzunehmen. Darauf folgte in zwei Runden von 14:00-15:00 Uhr und 15:20-16:30 Uhr der sog. Marktplatz.

    IMG_0057

    Alle Anbieter von “Markständen” stellten Ihr Angebot vorab in einigen Sätzen vor, damit sich die TeilnehmerInnen ein Bild machen konnten. Der Ablauf ähnelte dann dem World-Café-Format, d.h. pro Runde bestand zwei Mal die Möglichkeit zum Wechsel des Marktstands. So war ich beispielsweise am Stand der Credit Suisse, wo über Erfahrungen mit einem internem MOOC, Lern-Communities und Führungskräfte-Enabling zu sozialen Medien berichtet wurde. Darüber hinaus bei SAP in einer intensiven Diskussionsrunde um die Lernangebote für die Generation Y.

    IMG_0062

    Ein weiterer interessanter Ansatz war das sog. “SeLC Production”, mit dem der Lerntransfer der TeilnehmerInnen verbessert werden soll. Zu Beginn der Konferenz wurde ein Arbeitsblatt mit einigen Leitfragen an alle verteilt (z.B. Welche Lernsituationen für die Generation Y gestalten Sie? Was gelingt Ihnen heute bereits gut und könnte andere interessieren? Welche Fachfragen stellen Sie sich Ihnen zu Beginn der Konferenz? Was ist der bestmögliche Lerngewinn für Sie aus der Konferenz? Welchen Lerngewinn und welche neuen Fragen ziehen  Sie aus den beiden Keynotes? Welche Antworten möchten Sie auf dem Marktplatz gewinnen?). Im Ablauf der Konferenz wurde immer wieder Zeit gegeben, das Arbeitsblatt zu ergänzen und Fragen zu beantworten. Von 13:30-15:00 Uhr wurde die Session “SeLC Production” angesetzt, bei der die TeilnehmerInnen zunächst einzeln, dann in Tandems und schließlich in Kleingruppen ihre Erkenntnisse aus der Konferenz erarbeiten und sich gegenseitig vorstellen sollen.

    Sehr vorbildlich war auch der virtuelle Teil der Konferenz. In Zusammenarbeit mit Swisscom wurden Vorträge und ausgewählte Kleingruppen in hervorragender Qualität live gestreamt (im Schnitt zwischen 30-40 ZuschauerInnen), Ellen Trude (@e_trude) übernahm die Moderation der Twitter-Kommentare aus der Ferne. Und so wird auch meine Abschluss-Keynote “Lernen grenzenlos!” von 15:45-16:30 Uhr live und kostenfrei im Internet zu sehen sein (LINK). Für alle Interessierten hier vorab schon Mal die Folien auf Slideshare, Fragen dazu an mich gerne per Twitter mit Hashtag #selc15.

    Frau Prof. Doris Weßels von der FH Kiel hat auf dem PM Forum 2014 in Nürnberg einen Vortrag mit dem Titel “Projektmanager als Brückenbauer in vernetzten Welten” gehalten. Im folgenden meine Notizen zum Vortrag.
    • Entwicklung Wissensgesellschaft (60er Jahre), Informationsgesellschaft (70er Jahre), Netzwerkgesellschaft (ab 2000).
    • Situationsanalyse: vom I-, über den T- zum X-Shaped Manager.
    • Walter Benjamin (deutscher Philosoph): “Wann immer sich die Medien ändern, ändert sich die Gesellschaft”.
    • Sven Gabor Janzsky über die Arbeitswelt 2020: Kunden werden zu Vertrauten, Experten zu elektronischen Assistenten, Produkte adaptiv, Mitarbeiter zu Projektarbeitern, Unternehmen zu fluiden Netzwerken und Führung zu Moderation.
    • Deutsche Bank Research (2007): Gesellschaft und Wirtschaft – Strukturwandel bis 2020, kooperative Netzwerkstrukturen (in und zwischen Organisationen) = intraorganisationale Netzwerke.
    • Strukturwandel in Organisationen: 1.) statische, hierarchische Struktur 2.) Projekte neben der Linienorganisation (Matrix) 3.) Projekte als dominierende Organisationsform, fluide Organisation als Knotenpunkt intraorganisationaler Netzwerke.
    • Wandel der Führung: Paradigmenwechsel (Kruse 2013) mit Qualitätsfalle, Machtverlagerung und Kernschmelze der strukturellen Grenzen (s.a. forum-gute-fuehrung.de). Moderne Führungskräfte sind Partner, Impulsgeber in Netzwerken und Coaches.
    • Quelle Führungskräftenefragung 2014 mit über 350 Führungskräften.
    • T-Shaped Manager (Breite und Tiefe der Skills) vs. X-Shaped Manager (Vernetzung, Beziehungsstärke, Cross-Disziplinäres Denken und Handeln, Mut und Offenheit für Neues, intraorganisationaler Brückenbauer, Fähigkeit zu Selbstorganisation und -Selbstreflexion, hohe Widerstandskraft und Belastbarkeit (Resilienz), Führung als Kunst loszulassen).
    • Von diesen Managern müssen Brücken zwischen Organisationen, Kulturen, Fachdisziplinen, Rollen und Generationen gebaut werden.
    • Systemdenken aus der Fünften Disziplin nach Peter Senge (s.a. Lernende Organisation) als Kerndisziplin für X-Shaped Manager.
    • Abschließende These: Nocht nur Organisationen werden zunehmend “fluider”, auch unsere bisherigen Managementausrichtungen verschmelzen immer stärker (z.B. Wissensmanager, Innovationsmanager, Projektmanager).

     

     

    Seit vielen Jahren begleiten wir Unternehmen und Abteilungen bei der Erstellung und Aktualisierung von Wissensmanagement-Strategien. Dabei spielen Strategieworkshops, Zwischenreviews und Coaching eine zentrale Rolle. Im Jahr 2012 habe ich gemeinsam mit Kollegen von Schaeffler und Festo einen Vortrag auf der KnowTech dazu gehalten.

    Vergangene Woche war ein solcher Workshop mit einem neuen Kunden (KMU, Zulieferer, >1.000 Mitarbeiter, >10 Standorte, international verteilt). Bei derartigen Workshops habe ich einige Muster beobachtet, die ich hier zusammen mit einigen verwendeten Quellen darlegen möchte.

    Oft ist das Thema Wissensmanagement auf Leitungsebene (z.B. Geschäftsführung) schon als strategisch relevantes Thema erkannt. Dort kann man sich aber konkret noch nichts darunter vorstellen. Die Interpretationen reichen von “Ablagestruktur verbesser”, über “Wir brauchen eine bessere Suche” bis hin zu der Problematik des Wissensverlusts durch die demografische Entwicklung. Hier haben wir mittlerweile einen roten Argumentationsfaden, der Wissensmanagement als Führung und Gestaltung Lernender Organisationen und damit die ganze Organisation betreffend positioniert. Das funktioniert insbesondere dann gut, wenn man nicht mit Einzelfunktionen (IT, HR), sondern mit Funktionen mit Gestaltungsmandat arbeiten kann ( Beauftrage der Leitung, Organisationsentwicklung, Qualitätsmanagement, Strategie Office, PMO).

    Das Konzept der Lernenden Organisation verdeutliche ich anhand der Ideen von Chris Argyris, von Peter Senge und von David Garvin. Ich verwende die Methapher des menschlichen Gehirns, um die Ursache-Wirkungs-Kette Vernetzung-Intelligenz-Lernen darzustellen. Oft kommt dann Diskussion zu “Hierarchie” vs. “Netzwerk” auf, hinter der oft implizit die Notwendigkeit einer Entweder-Oder-Entscheidung steckt. Hier argumentiere ich zum einen mit eine Zitat von Prof. Koch: “Wir müssen Informationshierarchien in Informationsnetzwerke umwandeln, aber Entscheidungshierarchien beibehalten”. Zusätzlich finde ich an solchen Stellen die Idee des Dual Operating Systems von Kotter hilfreich (Video), weil sie ein Sowohl-Als-Auch impliziert. So ähnlich stellt das auch BASF bei der Erklärung ihres sozialen Netzwerks connect.BASF (Folie 5) dar.

    Nach wie vor wird Wissen meist mit Informationen gleichgesetzt. Dieses Phänomen hat T.D. Wilson schon in seinem Aufsatz The Nonsense of Knowledge Management herausgestellt. Hier arbeite ich gerne mit zwei Quellen: mit der Eisberg-Metapher und dem Argument, dass nur ein kleiner Prozentsatz des Wissens in Form von Informationen dokumentiert vorliegt und sich der größere Teil in den Köpfen der Mitarbeiter befindet. Viele Quellen machen hier den 80-20-Vergleich, dazu habe ich aber noch keine belastbare Quelle gefunden (kennt jemand eine?). Außerdem ist mir wichtig zu betonen, dass es einen unterschied zwischen implizitem (unbewussten), explizitem (unbewusstem, schwer verbalisierbarem) und dokumentierten Wissen (=Informationen). Hier hilft das Zitat “We always know more than we can tell. We always tell more than we can write down”.

    Meist steht schnell die Erkenntnis im Raum, dass neben der Wissensdokumentation auch die Wissenskommunikation in der Strategie berücksichtigt werden muss. Dann verwende ich die Ideen des Aufsatzes What’s Your Strategy for Managing Knowledge von Hansen et.al., in dem die Unterschiede zwischen Personalisierungs- und Kodifizierungsstrategie herausgearbeitet sind. Ich betone, dass ein Unternehmen sich nicht für einen der Pole entscheiden, sondern den richtigen Mittelweg finden muss. Außerdem weise ich darauf hin, dass die Strategie in unterschiedlichen Abteilungen/Funktionen/Prozessen (z.B. Entwicklung, Service, Helpdesk, Vertrieb) sehr unterschiedlich sein kann und muss. Es gibt für ein Unternehmen keinen One-Size-Fits-All-Ansatz.
    Danach zeige ich ein breites Spektrum von Wissensmanagement-Handlungsfeldern und -Maßnahmen in den Bereichen Wissensstrategie, Wissenskultur, Wissensdokumentation, Wissenskommunikation und Wissensinfrastruktur auf, um den Optionenraum der Workshop-Teilnehmer zu erweitern. Oft gezeigt Beispiele sind Expert Debriefing bei Schaeffler und das Schaeffler Wiki, Communities of Practice bei Festo sowie Social Search/Urgent Request bei Siemens. Am Ende des ersten Tags verteile ich die Hausaufgabe, die für die eigene Organisation passenden Ansatzpunkte zu notieren. Zu beginn des zweiten Tages werden diese dann bewertet, geordnet und in ein Wissensmanagement-Portfolio überführt.
    Dem schließt sich dann die Erstellung einer Wissensmanagement-Roadmap an, in dem die einzelnen Maßnahmen in den jeweiligen Handlungsfelder über 2-4 Jahre geplant werden.

     

     

     

    Seit vielen Jahren begleite ich nun das strategische Wissensmanagement mehrer Unternehmen. Das sieht in der Regel so aus, dass ein bis zwei Mal pro Jahr ein Wissensmanagement-Strategie-Workshop durchgeführt wird und es im Jahresverlauf kurze Reviews im Monats- oder Quartalstakt gibt (teils vor Ort, teils Telefon-/Webkonferenzen). In diesen Reviews ist meine Rolle die eines Wissensmanagement-Coach. Hier gilt es Tipps&Tricks zur Umsetzung aus der Praxis zu vermitteln und Kontakte zu anderen Organisationen zu vermitteln, die ähnliche Maßnahmen bereits umgesetzt haben (Good-Practice-Transfer). Weiterlesen

    Für das VDI Expertenforum Wissensmanagement im Engineering haben wir eine eigene Gruppe auf Xing angelegt. Hier eine kurze “Making of …” Beschreibung, falls wir oder jemand anders das auch mal machen muss.

    • Am 15.02.2013 war das Fachausschuss-Treffen, bei dem wir beschlossen, das diesjährige Expertenforum mit einer Xing-Gruppe digital zu begleiten. Den Antrag haben wir am gleichen Tag gestellt.
    • Knapp eine Woche später kam die Nachricht von Xing, dass die Gruppe angelegt wurde (nur per Xing Nachricht, nicht per E-Mail!)
    • Einrichtung der Gruppe
      • Beitritt ohne Zustimmung des Moderators (Offenheit)
      • Sichtbarkeit aller Beiträge auf “jeder” stellen, damit man die Beiträge ohne bei Xing angemeldet zu sein lesen kann. Wichtig: wenn die Sichtbarkeit der Beiträge nicht auf “jeder” steht, wird der Gruppen-RSS-Feed nicht auf der Startseite angezeigt.
      • Erstellung einer Header-Grafik (wir in der Gruppe oben angezeigt, Bild vom vorletzten Fachausschuss-Treffen) und einer Listen-Grafik. Alle Grafiken habe ich einfach auf einer einseitigen PPT-Präsentation erstellt und dann per Gimp Screenshots gemacht und zurechtgeschnitten (Größen stehen im Upload-Interface)
      • Foren einrichten (Prinzip: schlank halten!): eines zur Vorstellung neuer Mitglieder, eines zum Kernthema, eines zu organisatorischen Themen rund um die Gruppe oder die Veranstaltung (Einträge nur durch Moderatoren, Antworten durch alle)
    • Experten-Forum am 23.05. als Gruppen-Event angelegt, wird dann rechts auf der Startseite der Gruppe angezeigt. Jeder der dort auf “Bin dabei” klickt, kommuniziert das gleichzeitig an sein Netzwerk! WICHTIG: kostenpflichtige Anmeldung auf der VDI-Website ist zusätzlich notwendig.
    • Festlegung Hashttag #wmie auf Twitter. Über Verwaltung und Einstellungen->Mehr->RSS-Import einrichten haben wir den RSS-Feed des Hashtags von Twitter in der Gruppe eingebunden (wird ganz unten auf der Gruppen-Startseite angezeigt). URL des konkreten Feed ist http://search.twitter.com/search.atom?q=%23wmie.
    • Auf Flickr haben wir noch eine Gruppe “Wissensmanagement im Engineering” angelegt, da man in Xing-Gruppen keine Bilder posten kann.
    • Auf Twitter haben wir den Accout @WMimEngineering erstellt, um den Twitter-Nutzern eine bequeme Möglichkeit zu geben, den Aktivitäten der Gruppe zu folgen. Hier wird über den Dienst twitterfeed.com einfach der Gruppen-RSS-Feed automatisch nach Twitter gepostet.

    Am kommenden Montag machen wir noch eine Webkonferenz, um den eher E-Mail und Office nutzenden Ausschuss-Mitglieder die Gruppe zu erklären und dann kann es los gehen.

    Episoden

    Es konnte leider nichts gefunden werden

    Entschuldigung, aber kein Eintrag erfüllt Deine Suchkriterien