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29. Knowledge Jam “Augenhöhe in der Praxis” (#ckj29)

Am 30. November 2017 findet der 29. Knowledge Jam in der Cogneon Akademie in Nürnberg statt. Nach dem eher technischen Thema Office 365 in der ersten Jahreshälfte haben wir für diesen Jam das Thema “Augenhöhe in der Praxis” ausgewählt. Als wir damals über das Crowdfunding zum ersten Augenhöhe Film gestolpert sind und kurz vor der Ziellinie nur noch einige Tausend Euro gefehlt haben, sind wir sofort eingesprungen und sind in den Kreis der Unterstützter eingetreten. So konnte der Film statt nur 12 Minuten über die volle Länge von 53 Minuten produziert werden. Gleichzeitig konnten wir unser damals laufendes Projekt zum adidas Learning Campus noch als Fallbeispiel einbringen.

 

 

Für den Jam haben wir Sven Franke gewinnen können, einen der Macher hinter Augenhöhe <) (> Film und Community. Er wird uns am Vormittag einen Überblick über die ganze Geschichte des Films und der Bewegung geben und darlegen, welche Schlussfolgerungen sich daraus für die praktische Umsetzung des Prinzips Augenhöhe in Unternehmen ziehen lassen. Der Nachmittag ist wie immer im Barcamp Modus, um allen Teilnehmer*innen viel Raum für Erfahrungsaustausch und Vernetzung zu geben. Programm:

  • 10:00 Uhr: Begrüßung durch den Moderator Karlheinz Pape
  • 10:15 Uhr: Impuls Sven Franke (CO:X): “Augenhöhe in der Praxis” – die Geschichte des Augenhöhe Films und der Augenhöhe Bewegung.
  • 11:30 Uhr: Vorstellungsrunde und Sessionplanung für den Barcamp-Teil
  • 12:00 Uhr: MITTAGSPAUSE
  • 12:45 Uhr: Sessionrunde 1 (drei Sessions parallel)
  • 13:45 Uhr: Sessionrunde 2 (drei Sessions parallel)
  • 14:45 Uhr: Sessionrunde 3 (drei Sessions parallel)
  • 15:30 Uhr: Zusammenfassung der Sessions und Feedbackrunde
  • 16:00 Uhr: ENDE

Falls Ihr den Film bisher noch gar nicht angeschaut habt, solltet Ihr das bis zum Jam auf jeden Fall nachholen, Das adidas Learning Campus Fallbeispiel ist ab Minute 36:43 zu sehen:

Technik oder Kultur zuerst – das ist im Wissensmanagement die Frage

Kommende Woche bin ich mit meinem Kollegen Ulrich Schmidt vom Knowledge On Air Podcast zum Deutschen Fußball-Bund nach Frankfurt eingeladen. Dort werden wir die nächste Episode unseres Podcasts aufzuzeichnen. Der Zeit-Artikel Abreissen, neu bauen über die Planung der neuen DFB-Akademie hatte unser Interesse geweckt. Darin berichtet Oliver Bierhoff über das Projekt zur Planung und Umsetzung der neuen DFB-Akademie in Frankfurt, Projektleiter ist Ex-Hockey-Nationaltrainer Markus Weise. Wie man der Webseite der DFB-Akademie entnehmen kann, sollen Wissens- und Qualitätsmanagement die tragenden Säulen der Akademie werden.

In einer vorbereitenden Telefonkonferenz haben wir bereits einiges über den Konzept-Stand der Akademie erfahren. Den Steckbriefen der Inhaltsmodule kann man einige der geplanten Maßnahmen des Kompetenzzentrums entnehmen (z.B. Ausbildung Fußball-Lehrer, Forum Bundesliga-Trainer, Ausbildung Spezialtrainer, Schiedsrichter-Lehrgänge, Trainer-Mentoring). Im Gespräch fiel die Frage “Technik oder Kultur zuerst?”. Da ich diese Frage schon in vielen Unternehmen und Organisationen gestellt bekommen habe, versuche ich, meine übliche Antwort auf die Frage in diesem Blog mal etwas ausführlicher zu skizzieren. Zunächst ein Projektbeispiel.

adidas Learning Campus

2008/2009 hat mich Christian Kuhna an Board des adidas Enterprise 2.0 Projekts geholt (s.a Podcast M2P021 adidas Learning Campus). Aufgabenstellung war den Übergang von internen traditionellen zu sozialen Medien zu gestalten. Im Intranet sollte der Weg “from isolated islands to one integrated intranet portal” beschritten werden. Als Lösung wurde zunächst telligent (Fokus: Wikis & Blogs), dann SharePoint 2010 und später unter dem Namen adidas a-Live SharePoint 2013 eingesetzt (s.a. Blog Game over for traditional intranet navigation). Dieses Intranet verbindet redaktionell bereitgestellte Inhalte, Suche, Navigation, Profil, News, den persönlichen Aktivitätenstrom sowie den Zugriff auf oft benötigte Anwendungen und Workspaces (Quelle: adidas):

Als adidas Vorstand Herbert Hainer im November 2011 die Konzeption einer neuen Corporate University bekannt gab, bat mich Christian wieder mit in das Projektteam zu kommen. Der Fokus weitete sich vom Sozialen Intranet hin zu Collaboration und Knowledge Management mit der Vision von adidas als Lernende Organisation (s.a. Präsentation Collaboration & Knowledge Management – Auf dem Weg zur Lernenden Organisation) Passend zur Unternehmensstrategie Route 2015 und dem Slogan “New Way of Working” haben wir als Motto für die Corporate University “New Way of Learning” ausgewählt.

Das Konzept wurde partizipativ mit allen Mitarbeitern und offener Beteiligung der Web-Community erstellt (siehe z.B. Blogparade Help us find the new way of working and learning). Ein wichtiges Ergebnis war, dass über den “Holisitc Knowledge Cycle” die Themenfelder Innovation (Wissensgenerierung), Lernen (Wissensaquise, Faktenwissen & Fähigkeiten) und Wissenstransfer/-bewahrung (z.B. um Wissen bei Mitarbeiterfluktuation zu sichern) in einen ganzheitlichen Zusammenhang gestellt wurden (Quelle: GamePlan A):

Aus der Vision “to transform the adidas Group into a learning organization, with sustainable learning as a competetive advantage” wurden die 5 New Learning Principles abgeleitet:

  1. Working is learning and learning is working
  2. Shift to an open and collaborative, connected “social” learning environment
  3. Leadership means sharing, teaching and learning
  4. Innovation is part of everybody’s daily work
  5. Create a new culture of self-driven life-long learning

Da adidas -wie der gesamte Sportbereich- sehr kompetitiv denkt, war es wichtig, Einzelleistung und Teamerfolg miteinander in Beziehung zu setzen. Um die Vision der Lernenden Organisation Wirklichkeit werden zu lassen muss also das individuelle Lernen (“you learn”) über das organisationalen Lernen in den gemeinsamen Erfolg (“we grow”) übergehen (Quelle: Präsentation adidas Group – New Way of Learning auf dem Leonardo Corporate Learning Award):

Die Lernende Organisation – Ein sozio-technisches System

Ein kleiner Ausflug in die Organisationstheorie hinter Projektansätzen, wie dem geschilderten adidas Learning Campus. Organisationen kann man als sog. soziotechnische Systeme begreifen, d.h. sie bestehen aus einem sozialen Teilsystem und einem technischen Teilsystem (Quelle: Wikipedia):

In dieser modellhaften Darstellung lassen sich die Elemente Technik und Kultur der Ausgangsfrage verorten: im technischen Teilsystem sind die Prozesse und Aufgaben der Organisation sowie die eingesetzte Technik (Maschinen, Gebäude, technische Arbeitsmittel, Informations- und Kommunikationstechnik). Die Menschen (in der Grafik “Mitglieder”) in der Organisation zusammen mit den Rollen und der sozialen Struktur (Hierarchie, Netzwerk, Marktplatz etc.) bilden das soziale Teilsystem der Organisation. Durch den Faktor Mensch wird ein kompliziertes System immer auch zu einem komplexen System mit nichtlinearen und unvorhersehbaren Eigenschaften. Man kann das als ein Nachteil betrachten (Stichwort: VUCA-Welt) oder als eine Grundvoraussetzung für die Lernfähigkeit einer Organisation (Stichwort: komplexe adaptive Systeme). Zwei Aspekte des sozialen Teilsystems erscheinen mir besonders wichtig:

Erstens: das Management und damit auch die Strukturen von Organisationen haben sich über die letzten 100 Jahre evolutionär entwickelt. Militärische Organisationsformen bilden den Ausgangspunkt (Stichwort: Command & Control) und entwickelten sich über die Industrialisierung zu effizienten Reproduktionsmaschinerien weiter. Es gibt allerdings viele Anzeichen dafür, dass diese Art Organisation zu denken, für die digital-vernetzte Wissensgesellschaft des 21. Jahrhunderts (s.a. Merkmale der Wissensgesellschaft) nicht mehr ideal sind. Zwei meiner bevorzugten Quellen dazu stammen von Gary Hamel (“Management 2.0”) und John Kotter (“Dual Operating System”).

Zweitens: (Organisations-)Kultur wird meistens zu eindimensional als “Werteliste” oder “Die Art wie wir zusammenarbeiten” verstanden. Hier verwende ich gerne zur Vertiefung das Kulturebenen-Modell von Edgar Schein (Quelle: Wikipedia):

Im Projekt zum Bosch Praxisleitfaden Wissensmanagement (s.a. Projektpräsentation) haben wir dieses Modell z.B. im Kapitel “Wissensorientierte Unternehmenskultur und Führung” verwendet und in Form Wasserlilie dargestellt (Seite 37). Die Lilie selbst ist über Wasser und stellt das beobachtbare Verhalten sowie sichtbare Artefakte (z.B. ein für alle Mitarbeiter offenes Wiki) dar. Die Stile sind unter Wasser, symbolisieren Einstellungen und Werte und sind nur verschwommen zu beobachten. Die Wurzeln als Grundüberzeugungen der handelnden Personen sind im Grund verborgen und unsichtbar. Von oben nach unten steigt die Schwierigkeit (und damit die Zeitdauer), Veränderungen auf der jeweiligen Ebene zu bewirken. Ein Wiki ist schnell eingeführt, eine Kultur der offenen Wissensteilung zu entwickeln braucht gut und gerne Jahre bis Jahrzehnte.

Drei Bestandteile der Lernende Organisation

Möchte man eine Lernende Organisation entwickeln, stellt sich schnell die Frage “Wo fangen wir an?”. Hier bringe ich gerne Harvard-Professor David Garvin und seine Definition der Lernenden Organisation ins Spiel:

Eine Lernende Organisation ist eine Organisation, die die Fähigkeit besitzt, Wissen zu generieren, zu akquirieren und zu verteilen und ihr Verhalten auf Basis neuer Erkenntnisse und Einsichten zu verändern.

Seine “Building Blocks of a Learning Organization” (s.a. HBR-Artikel Is Your’s a Learning Organization?) bilden einen sehr guten Orientierungsrahmen für die Praxis:

Mit den Vorüberlegungen von oben sind folgende Aspekte bei der Gestaltung der drei Handlungsfelder zu beachten:

  • Lernumgebung: hier ist die technische Umgebung (Gebäude, Büros, Übungsräume/-plätze etc.), die virtuelle Umgebung (Intranet, Wiki, Blogs, Soziales Netzwerk etc.) und die kulturelle Umgebung zu berücksichtigen.
  • Lernprozesse: hier geht es, nicht nur um die Gestaltung des formellen Lernens (Training, Schulung), sondern im Sinne des 70/20/10-Modells insbesondere auch um das informelle Lernen.
  • Wissensorientierte Führung: hier ist nicht nur Top-Management-Support gemeint (auch wenn der unerlässlich ist), sondern auch der Antrieb und die Vorbildfunktion des mittleren Managements (s.a. Nonaka’s Toward Middle-Up-Down Management).

Ein schönes Beispiele, wie die Gestaltung physischer und virtueller Lernumgebung bei adidas Hand in Hand geht, sind die dort vorhandenen Coworking Spaces, die die Zusammenarbeit über Silogrenzen hinweg ermöglichen und somit Diversität und Innovation fördern (Beispiel: “The Pitch” in Herzogenaurach):

Die Rolle von Tools in der Lernenden Organisation

Ein letzter Abschnitt noch zur Rolle von Tools in der Lernenden Organisation. Wissensmanagement hat sich vielfach aus dem Informationsmanagement und damit aus der IT heraus entwickelt. Auch wenn das Dreieck des ganzheitlichen Wissensmanagements “Mensch – Organisation – Technik” in vielen Folien auf der KnowTech (Wissensmanagement-Leitkonferenz der BITKOM 1999-2015) gezeigt wurde, waren die konkreten Ansätze dann doch oft eher technischer Natur (Content Management Systeme, Intranets, Suchmaschinen, Semantik etc.). Doch auch im Wissensmanagement gilt:

A fool with a tool is still a fool!

Die Vielzahl von technischen und nicht-technischen Tools im Wissensmanagement, ist heutzutage kaum noch zu überblicken. Auf Basis der Idee “Management 2.0” von Gary Hamel haben wir beispielsweise im Jahr 2013 den Management 2.0 MOOC (massive open online course) veranstaltet. Ein Ergebnis des Kurses war das Management 2.0 Toolkit, das aktuell 75 Werkzeuge für Lernende Organisationen umfasst. Einige Beispiele:

Doch geht es im Wissensmanagement mitnichten darum, möglichst viele Tools zum Einsatz zu bringen. Vielmehr ist die Idee, entlang der eigenen Ziele und Strategie die richtigen Tools auszuwählen und zu implementieren.

In meinem Vortrag “Lernende Organisationen – State of the Union” auf der KnowTouch letztes Jahre habe ich versucht, diese Evolution von vereinzelten Tools über Toolkits bis hin zum Framework der Lernenden Organisation darzustellen. Ich bin überzeugt davon, dass mit steigendem Reifegrad von links nach rechts auch die erreichte Wirkung (impact) exponentiell wächst.

Aus diesen ganzen Gedanken, Erfahrungen und Ideen leitet sich unsere aktuelle Definition von Wissensmanagement ab:

Wissensmanagement ist die Führung und Gestaltung Lernender Organisationen.

Welche Werkzeuge in der Gestaltung ausgewählt werden hängt von Strategie und Ziel der Organisation ab. Wichtig ist die zugrunde liegende Haltung der handelnden Personen, denn sie entscheidet, ob wichtige Werte wie Offenheit, Vernetzung, Transparenz, Gemeinschaft etc. in die Kultur der Organisation Einzug halten oder nicht.

Aber jetzt freue ich mich erstmal auf das Gespräch kommende Woche. Der Podcast dazu erscheint dann auf knowledge-on-air.de. Wer sich noch für weitere Wissensmanagement-Podcasts interessiert, dem empfehle ich an dieser Stelle noch unseren Management 2.0 Podcast (demnächst erscheinen die Episoden zum Wissensmanagement bei Airbus und zu Digital Leadership).

#cl20 Offene vs. geschlossene Lernsysteme

Da ich im Corporate Learning 2.0 MOOC in der letzten Woche Unternehmenspate von Festo war, diese Woche der Abschluss unseres Benchlearning Projekts “Internes Community Management” und nächste Woche die Knowtech ist, habe ich leider diese Woche nicht viel Zeit für den MOOC. Auf der Heimfahrt von Ingolstadt gestern habe ich es gerade so geschafft, mir die Audio-Version des Mitschnitts der Wocheneröffnung vom Montag anzuhören.

Thema der Woche ist offene vs. geschlossene Lernsysteme. Aus der Eröffnung entnehme ich, dass es dabei hauptsächlich um die Unterscheidung “Zugang zu Lerninhalten mit vs. ohne Login” und die Konsequenzen, die sich daraus für Messung und Lernerfolgskontrolle ergeben geht. Durch Communities wie den Chaos Computer Club, openBIT (ehem. Open Source Business Foundation) und die Podcaster-Community bin ich inhaltlich und geistig sehr nah an der Open-Source-Geschichte und -Szene. Daher finde ich es wichtig, wenn man von “open” im Kontext des Lernens spricht, diesen Hintergrund mit einzubeziehen.

Im Bereich Open Source gab/gibt es eine lange Diksussion rund um die Begriffe open/libre/free (s.a. Wikipedia-Artikel Gratis vs. Libre). Da das dem 2.0 innewohnende Prinzip “Offenheit” sich ausgehend von Open Source in den 70ern verbreitet hat (Open Access, Open Education, Open Innovation, Open Data, Open Science, Open Hardware, Open Business etc.), lohnt sich meiner Meinung nach die Beschäftigung mit dieser Entwicklung. Wer etwas mehr Zeit dafür investieren möchte, dem empfehle ich den Film “Revolution OS” auf YouTube.

Die Open Source Initiative legt in Ihrer Open Source Definition zehn Kriterien für Open Source dar (Details of der OSI-Seite):

  1. Free Redistribution
  2. Source Code
  3. Derived Works
  4. Integrity of the Author’s Source Code
  5. No Discrimination Against Persons Or Groups
  6. No Discrimination Against Fields Of Endeavour
  7. Distribution Of License
  8. License Must Not Be Specific To A Product
  9. License Must Not Restrict Other Software
  10. License Must Be Technology Neutral

Ähnlich verhält es sich im Bereich Open Education. Aufbauend auf der Open-Source-Idee geht es nicht nur um freie Inhalte (Open Content), sondern auch um freie Software und freie Lizensen (z.B. Creative Commons). Vor diesem Hintergrund würde ich bei dieser Themenwoche eher von “Lernsystemen mit/ohne Login bzw. Personalisierung” sprechen, da der Begriff “offen” missverständlich sein könnte. Vielleicht könnten Claudia und Herr Ortmeyer aber in der Livesession am Freitag auf den Aspekt mal eingehen?

Da “Open Source” neben “Speed”, “Cities” und “Accelerated Growth” eine der vier Säulen der adidas Stragtegie 2020 ist, werde ich als Unternehmenspate versuchen, den Aspekt in der letzten MOOC-Woche (9.-13. November) aus Perspektive von adidas zu beleuchten.

HR Innovation – MOOCs, Flipped Classroom, Creative Learning Spaces & Co.

Video-Mitschnitt meines Vortrags im Forum e-Learning auf der Zukunft Personal am 14.10.2014 in Köln. Den gleichen Vortrag habe ich abends in etwas gekürzter Form auf dem GfWM-Wissensmanagement-Stammtisch in Frankfurt gehalten.

HR Innovation–MOOCs, Flipped Classroom, Creative Learning Spaces & Co.

Multimedia selbst gemacht–Selbstversuch mit der Hollywood-Software Lightworks

Wissenstransfer funktioniert am besten direkt von Mensch zu Mensch. Doch manchmal ist dieser direkte Transfer nicht möglich, z.B. wenn sich die Menschen an verschiedenen Orten befinden oder Wissen über einen großen Zeitraum hinweg bewahrt werden soll. In diesen Fällen kommt die Dokumentation ins Spiel, bei der man versucht, Wissen in Medien abzubilden. Häufiger werden dazu Texte und statische Bilder in Word- oder Powerpoint-Dokumenten verwendet. Manchmal reicht das aber nicht aus. Weiterlesen

adidas Future Workplace–Zwischen Wunsch und Wirklichkeit

Notizen zum Vortrag auf der KnowTech 2013.

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  • Referentinnen: Fr. Back (Uni St. Gallen), Beate Stoll (adidas)
  • Grundfragestellung: wie sieht der IT-Arbeitsplatz der Zukunft aus, erste Gedankengänge begannen vor 14 Monaten
  • Erster Schritt war die Sichtung von Studien, z.B.
  • Die adidas Social Media Guidelines (SMG), Mitarbeiter müssen Code of Conduct und SMG mindestens einmal lesen und bestätigen
  • Zusätzlich wurden Mitarbeiter (N=10), Studierende (N=87) und Jungunternehmer als “Avantgarde der Arbeitspraxis” (N=4) befragt. Gefragt wurde nach physischem Arbeitsplatz, IT-Ausstattung, Kollaboration und Risiko; einige Kernaussagen
    • Flexiblerer Zugriff auf Daten (Mitarbeiter)
    • Weniger Sicherheitsvorkehrungen (Mitarbeiter)
    • Offene und flexible Arbeitsräumen (Mitarbeiter)
    • Video Conferencing und Instant Messaging (Studierende)
    • Mobilität und Flexibilität (Studierende)
    • Flexibilität bei Hard- und Softwarewahl (Studierende)
    • Kaum Sensibilität für Sicherheit (Studierende)
    • Benutzung von Clouddiensten als zentraler Speicher (Jungunternehmer)
    • Home Office (Jungunternehmer)
    • Mobile Devices (Jungunternehmer)
  • Schlussfolgerung mit drei Empfehlungen
    • Mitarbeiter bekommt ein Budget und kann sich damit seine Infrastruktur zusammenstellen (Individualdität statt “one size fits all”); Mitarbeiter können ähnlich wie bei Firmenautos ihr eigenes Budget mit einbringen
    • Any where, any device, any time
    • Unified Communication
  • Die Umsetzung des Projekts ist auf zwei Jahre angelegt und wird nicht als Technik-, sondern als HR-/Change-Projekt gesehen