Auf der KnowTouch werden wir einen Rückblick auf 20 Jahre Wissensmanagement wagen und gemeinsam einen Weg in die Zukunft skizzieren. Dazu gehört auch, die etablierten Wissensmanagement-Modelle vor dem Hintergrund der Praxiserfahrungen zu betrachten und ggf. anzupassen. Denn nach wie vor startet Wissensmanagement in vielen Organisationen mit studentischen Arbeiten, Google-Suchen und den dabei gefunden Modellen. Die Fundstücke begleiten die jeweiligen Organisationen dann Jahre oder Jahrzehnte und prägen die Sicht auf Wissensmanagement.

Zu den in der Praxis häufig verwendeten Modellen gehören nach meiner Erfahrung das TOM-Modell (Technik, Organisation, Mensch, s.a. Trainingsbuch Wissensmanagement, S. 34) von Bullinger et. al. (1997), die DIKW-Pyramide (data, information, knowledge, wisdom) von Russell Ackoff (1989) bzw. deren deutschsparchige Entsprechung die Wissenstreppe von Klaus North (1998), die Bausteine des Wissensmanagements von Gilbert Probst et. al. (1996) sowie die Wissensspirale (oft auch SECI-Modell genannt) von Nonaka und Takeuchi (1995). Bei fortgeschrittenen Anwendern ist oft zusätzlich das Cynefin-Framework von Dave Snowden (2007) im Einsatz. In einer kleinen Blog-Reihe werde ich die Modelle mal an den Herausforderungen in der Praxis spiegeln und angepasste Versionen als Weiterentwicklungen vorschlagen.

Gedanken aus der Praxis zu einer Wissenstreppe 2.0:

  1. Umfang: mit den 12 Treppenstufen, den unterliegenden Ergänzungen sowie den beiden oben- und untenliegenden Pfeilen hat das Modell recht viele Elemente. Eine Anpassung mit weniger Elementen wäre für einfache Merkfähigkeit wünschenswert (z.B. Millersche Zahl: 7 +/- 2). Die Treppenstufe “Zeichen” spielt z.B. in der Praxis kaum eine Rolle und könnte ohne Verlust weggelassen werden.
  2. Mensch: im Wissensmanagement steht der Mensch als Wissensträger zwangsläufig im Mittelpunkt, da Wissen immer an Menschen gebunden ist. Die meisten Modelle legen das aber visuell selten nahe. Versieht man die Treppenstufen “Wissen” mit dem Mensch als Wissensträger, so könnte man beispielsweise die Treppenstufen “Können” und “Handeln” entfernen und als Eigenschaften des Menschen beschreiben. Mit Punkt 1. wäre der Idealwert von 5 Treppenstufen erreicht.
  3. Kausalität: wie Prof. Capurro schon im Podcast M2P009 Knowledge Leadership richtig angemerkt hat, sind die kausalen Übergänge Daten/Informationen und Informationen/Wissen höchstens für Erstsemester geeignet. In vielen Fällen führt das zu einer sehr Daten-/IT-fokussierten Sichtweise auf Wissensmanagement. Auf der KM World 2012 gab es gar einen Beitrag mit dem Titel “The DIKW Pyramid must die!”. Trotzdem ist der Dreiklang Daten-Informationen-Wissen in der Praxis recht verbreitet und erzeugt intuitives Verständnis. Daten wird dabei meist mit strukturierten Daten (z.B. Datenbanken), Informationen mit Informationsobjekten (z.B. E-Mail, Dokument) gleichgesetzt. In einem neuen Modell könnten daher “Daten” und “Informationen” zumindest nur durch gestrichelte Linien angebunden werden.
  4. Strategisch vs. operativ: in der Praxis wird Wissensmanagement nach wie vor oft mit operativem Informationsmanagement gleichgesetzt, das Unwort der Wissensdatenbank ist noch nicht gebannt. Und so wird bei der Wissenstreppe auch mehr die Treppe an sich (vorzugsweise das untere Ende) und nicht die beiden Pfeile oben und unten betrachtet. Diese beiden Pfeile sollten hervorgehoben und mit “Strategisches Wissensmanagement” und “Operatives Wissensmanagement” (statt “Daten-, Informations- und Wissensmanagement (operativ)”) bezeichnet werden. So wäre zusätzlich eine elegante Brücke zum verbreiteten St. Galler Management-Modell (Normatives Management, Strategisches Management, Operatives Management) möglich.
  5. Kernkompetenz: die Treppenstufe “Kompetenz” ist in der Praxis problematisch. Die Definition von Kompetenz ist in den Organisationen meist sehr unscharf, z.B. “Können” (redundant zur entsprechenden Treppenstufe, außerdem synonym zu prozeduralem Wissen bzw. know how) oder “Dürfen” (Entscheidungsbefugnis liegt innerhalb/außerhalb der Kompetenz einer Person). Gerade für die Hinführung zur “Wettbewerbsfähigkeit” wäre eine Brücke zu den Kernkompetenzen der Organisation nach Prahalad und Hamel (1990) sinnvoll. Das würde gleichzeitig eine Brücke zu Management 2.0 (2007, s.a. Buch The Future of Management) dem Management-Ansatz für das 21. Jahrhundert von Hamel ermöglichen (s.a. Video Reinventing The Technology of Human Accomplishment). Außerdem hat das Wissensmanagement Forum Graz in seinem Wissensmanagement-Praxishandbuch (S. 10) eine schöne Brücke zwischen Wissensträgern, Wissensdomänen und Kernkompetenzen gebaut.

Und so könnte aus meiner Sicht eine neue Variante der Wissenstreppe aussehen:


Feedback und Gedanken in den Kommentaren sehr willkommen!

    Am Montag findet der erste Feldbesuch im VDI Benchlearning Projekt Wissensmanagement und ISO 9001:2015 bei ThyssenKrupp in Bad Soden/Frankfurt statt. Beim Kick-off hatten wir die drei Themen “Konkrete Wissensmanagement-Anforderungen aus der ISO 9001:2015”, “Bewährte Wissensmanagement-Ansätze” und “Prozessorientiertes Wissensmanagement umsetzen” identifiziert. Die ersten beiden Themen behandeln wir am Montag, das dritte Thema dann beim zweiten Feldbesuch. Zu beiden Themen sollen sich alle Teilnehmer als Hausaufgabe vor ab Gedanken machen, dafür verwende ich diesen Blog-Beitrag.

    Das neue ISO-9001-Modell – ein Rückschritt?

    Ich beschäftige mich seit meiner Fraunhofer-IIS-Zeit Mitte der 90er Jahre mit der Integration von Qualitäts- und Wissensmanagement. Meiner Meinung nach muss das Ziel sein, ein integriertes Management System (und vor allem auch Verständnis) zu schaffen, das die Vision der Lernenden Organisation in Organisationen und Unternehmen verankert. Im 21. Jahrhundert kommt es sehr stark auf Wissen und Lernen (=Agilität) an, so dass die etablierten eher bürokratischen Strukturen aus dem letzten Jahrhundert anpassungsfähiger werden.

    An dem sog. “Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems” aus den Norm-Versionen 2000 und 2008 hat mir insbesondere die visuelle Hervorhebung des Prozessgedankens (Input – Prozess – Output) sowie Integration aller Prozesse mit der Idee der kontinuierlichen Verbesserung durch Reflexion (z.B. Messung, Analyse). Für diesen Lernprozess inkl. Bereitstellung aller Ressourcen ist die Leitung verantwortlich.

    iso-9001-2000-modell

    Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems (Quelle: ISO 9001:2000)

    Die Horizontale Sicht Kunde-Anforderung-Prozess-Produkt-Kunde-Zufriedenheit war in vielen Beratungsprojekten der letzten 15 Jahre sehr gut geeignet, um die Idee von Lean Management (Verschwendungsfreiheit) mit Wissensmanagement zu integrieren. In dieser Logik fordert die ISO 9001 bereits seit 2000 organisationsweites Wissensmanagement, das top-down verantwortet wird.

    Leider ist dieses Modell aus der 2015er Version verschwunden. In den Konsultationen im Vorfeld war es zwar noch enthalten, in den letzten beiden Diskussionsrunden ist es aber zwei anderen grafischen Darstellungen gewichen. Die visuell prägnanteste stellt jetzt das Thema “Leadership” in den Mittelpunkt.

    Struktur der ISO 9001:2015 im PDCA-Zyklus repräsentiert (Quelle: ISO 9001:2015)

    Struktur der ISO 9001:2015 im PDCA-Zyklus repräsentiert (Quelle: ISO 9001:2015)

    Ganz klar war die Verantwortung des Top Managements in der Vergangenheit nicht explizit genug gefordert, was zur Folge hatte, dass das Thema an einen Beauftragten “weg deligiert” wurde. Ich glaube trotzdem, dass wir im Wissensmanagement ein prozessorientiertes Modell einer Lernenden Organisation brauchen, das die Vorzüge beider ISO9001-Modelle vereint.

    Konkrete WM-Anforderungen aus der ISO 9001:2015

    In der ISO 9001:2015 ist der Begriff “Wissensmanagement” nicht explizit enthalten. Neu ist das Kapitel 7.1.6 “Wissen der Organisation”. Zu beobachten war in Vergangenheit, dass viele Autoren und Rezipienten nur auf dieses Kapitel Bezug genommen haben, ohne den größeren Kontext des “Managements der Organisation” zu betrachten (s.a. Podcast KOA015 WM und die ISO 9001:2015). In der Folgenden Liste extrahiere ich daher alle Kapitel, die aus meiner Sicht für die Gestaltung einer Lernenden Organisation relevant sind und kommentiere diese kurz (englische Version der Norm als Basis):

    1. Kapitel 0.2 “Quality Management Principles”: die Prinzipien wurden von 20 auf sieben reduziert: Customer Focus, Leadership (s.a. Podcast M2P009 Knowledge Leadership), Engagement Of People, Process Approach (s.a. Dissertation U. Remus Prozessorientiertes Wissensmanagement), Improvement, Evidence-Based Decision Making und Relationship Management (s.a. Kategorie Beziehungskapital in der Wissensbilanz made in Germany).
    2. Kapitel o.3 “Process Approach”: erklärt den prinzipiellen Ansatz der Prozessorientiertung. In der Praxis wird das noch viel zu oft mit Bürokratie oder SAP gleichgesetzt. Der prozessorientierte Ansatz ist spätestens seit Taylor der Schlüssel zu systematischem(!) Management. Shewart/Deming haben dem noch den PDCA-Zyklus hinzugefügt und Prozesse somit lernfähig gemacht. Vermeintlich “hippe” Ansätze wie Scrum (Sprints) und Lean StartUp (hypothesengetriebens Vorgehen, Build-Measure-Learn) sind nichts anders, als den Fokus von langfristig stabilen Prozessen auf schnelle Iteration und damit schnelle Lernschleifen zu legen.
    3. Kapitel 0.3.3. “Risk-Based Thinking”: neben Prozessorientierung ist das Risiko-basierte Denken das große Thema der neuen Norm. In Vergangenheit wurde in Wissensmanagement-Projekte viel zu oft die ROI-Frage gestellt (ROI = Return On Invest, Was bringt uns das?). Mit einer Risikobrille muss immer zusätzlich gefragt werden, was kann passieren, wenn wir nichts unternehmen (RONI = Risk Of Not Investing)? Siehe hierzu auch die Dissertation Steuerung von Wissensrisiken von Florian Bayer.
    4. Kapitel 4 “Context Of The Organization”: die ISO 9001 gilt für Organisationen aller Größen und aller Branchen, daher muss sie sehr allgemein sein. Das 21. Jahrhundert ist das Zeitalter der Individualisierung, das gilt auch für Organisationen, es gibt keinen One-Size-Fits-All Management-Ansatz. Daher fordert die Norm jetzt eine regelmäßige Kontextanalyse, die die Dimensionen Gesetze, Technik, Wettbewerber, Markt und auch die Unternehmenskultur mit einbezieht. Hier sind gute Ankerpunkte für Wissensstrategie und Unternehmenskulturanalysen (z.B. Lernkultur, Fehlerkultur, Innovationskultur, s.a. Kapitel dazu im Buch FAQ Wissensmanagement).
    5. Kapitel 5 “Leadership”: das Top Management muss “leadership” und “commitment” bzgl. des Management-Systems demonstrieren. Der Beauftrage der obersten Leitung (oft QMB = Qualitätsmanagement-Beauftragter) wird nicht mehr explizit gefordert. Wichtig auch 5.1.1 j) “Top Management shall support other relevant management roles to demonstrate their leadership as it applies to their areas of responsibility”. Hier sollten wir einen Liste der “relevant management roles” inkl. Kernbotschaften an diese formulieren (z.B. CFO, CHRO, CIO, CDO, Head of Corporate Learning, Head of Learning & Development, Leiter*in Qualitäts-/Prozessmanagement, Leiter*in Facility Management etc.). Die alte Idee des Chief Knowledge Officers (CKO) oder Chief Learning Officers (CLO) halte ich für nicht zielführend. Auf Board oder Geschäftsleitungsebene sollte es aber ein Mitglied geben, das für das Thema Wissensmanagement/Lernende Organisation verantwortlich ist (top-down Ansatz, Strategisches Wissensmanagement).
    6. Kapitel 5.3 “Organizational Roles, Responsibilities And Authorities”: je flacher Hierarchien werden, desto wichtiger wird eine klare Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten. Das hat nichts mit übermäßiger Bürokratie zu tun, auch vermeintlich Hierarchie-arme Ansätze wie Holacracy bilden Rollen und Verantwortlichkeiten z.B. in Circles und deren Beziehung untereinander ab (s.a. Holacracy Contitution v4.1). Das kann auf Abteilungsebene sehr niederschwellig z.B. mit einer RACI-Matrix im Wiki oder durch Sammlung von persönlichen Wissenslandkarten (mit Historie, Rollen/Aufgaben und Fachgebieten) aus dem Kontext des Expert Debriefings erfolgen.
    7. Kapitel 7.1.2 “People” (Kapitel 7 ist “Support”): auch wenn in der Norm nur ein Zweizeiler steht ist das Kapitel ganz zentral. Wissen ist immer an Menschen oder Gruppen von Menschen gebunden (s.a. DACH Wissensmanagement Glossar). Es kann in ihren Köpfen nicht direkt, sondern nur indirekt “gemanaget” werden. Kontextsteuerung und die Gestaltung von Rahmenbedingungen sind die wesentlichen Ansatzpunkte im Wissensmanagement (s.a. Buch People-Focused Knowledge Managemetn von Karl Wiig).
    8. Kapitel 7.1.3 “Infrastructure”: hier geht es in der Norm um Gebäude, Arbeitsausstattung, Hardware, Software sowie Informations- und Kommunikationstechnologie. Hier finden sich also sowohl technische Infrastruktur (Digital Workplace, Mobile Endgeräte, Soziale Intranets, Wikis, Weblogs, Enterprise Social Networks etc., s.a. Video Enterprise Social Network bei Audi), als auch physische Räumlichkeiten (Lernorte, Coworking Spaces, Corporate Universities, Innovationsräume etc., s.a. Video adidas Learning Campus).
    9. Kapitel 7.1.4 “Environment For The Operation Of Processes”: hier denkt man natürlich vielleicht zunächst an Werkshallen und Produktion. Die Norm weist aber explizit darauf hin, dass neben der physischen Umgebung die soziale Umgebung (z.B. Nicht-Diskriminierung, Ruhe, nicht-konfrontativ) und die psychologische Umgebung (z.B. Stress-Reduktion, Burnout-Prevention, “emotional protective”) zu betrachten sind.
    10. Kapitel 7.1.6 “Organizational Knowledge”: hier wird im Kern ein Wissenszyklus (knowledge cycle) gefordert, der auf jeden Prozess anzuwenden ist. Für jeden Prozess muss das notwendige Wissen ermittelt (determine) werden. Da sich im Prozessmanagement Prozesslandkarte als Instrument etabliert haben, wären hier Wissenslandkarte (je Prozess, ggf. agreggiert für die ganze Organisation) ein guter Ansatz. Das Wissen muss erhalten (maintain) und im notwendigen Maß verfügbar gemacht werden (make available). Bei sich ändernden Anforderungen oder neuen Trends muss das aktuelle Wissen der Organisation geprüft (consider) werden und ermittelt werden, wie ggf. neues Wissen erworben (acquire) oder darauf zugegriffen (access) werden kann. In der Wissensmanagement-Praxis im deutschsprachigen Raum haben sich die Bausteine des Wissensmanagements von Probst/Romhardt/Raub etabliert (Wissensziele, Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissens(ver-)teilung, Wissensnutzung, Wissensbewahrung, Wissensbewertung). In der Forschung gibt es Meta-Analysen von Wissensmanagement-Frameworks (z.B. Wissensmanagement-Frameworks aus Forschung und Praxis u.a. von Prof. Peter Heisig, s.a. Podcast M2P024 20 Jahre Wissensmanagement mit Peter Heisig). Hier sollten wir herausarbeiten, wie die praxiserprobten Wissenszyklen auf den aus der ISO 9001 mappen. Interessant in diesem Kapitel auch noch die genannten internen Wissensquellen (Intellectual Property, Erfahrungswissen, Lessons Learned von gescheiterten und erfolgreichen Projekten, Erfassung und Teilung von undokumentiertem Wissen/Erfahrungen, Ergebnisse von Verbesserungen bei Prozessen/Produkten/Dienstleistungen) und externen Wissensquellen (Standards, Hochschulen, Konferenzen, Sammeln (gather) des Wissens von Kunden und externen Dienstleistern). Für die Umsetzung der Forderungen in diesem Kapitel gibt es fertige und erprobte Ansätze wie beispielsweise SEKAM oder GPO-WM.
    11. Kapitel 7.2. “Competence”: die Kompetenz der Personen, die innerhalb des Management-Systems arbeiten muss ermittelt (determine) und die Kompetenz z.B. auf Basis von Ausbildung, Training und Erfahrung (Anmerkung: hier fehlt der ganze Kanon des informellen Lernens) sichergestellt werden. Für den Kompetenzerwerb sind dokumentierte Informationen als “evidence of competence” aufzubewahren.
    12. Kapitel 7.3. “Awareness”: hier ist sicherzustellen, dass alle Personen, die in und für die Organisation arbeiten Policies, Ziele sowie ihren Beitrag zum Management-System kennen. Im Wissensmanagement hatten wir in Vergangenheit immer das Problem, dass das Thema quasi unter dem Radar oder unter der Warhnehmungsschwelle der breiten Masse flog und dann oft fehlinterpretiert wurde (z.B. Wissensmanagement = Wissensdatenbank). Hier ist ein guter Ansatzpunkt, um in Breite Kommunikation und Sensibilisierung zu betreiben.
    13. Kapitel 7.4. “Communication”: die Organisation muss in interner und externer Kommunikation sicherstellen, dass klar ist, WER WAS WANN an WEN und WIE kommuniziert. Viele internen Kommunikationsabteilungen fokussieren bisher hauptsächlich auf Hochglanz-Top-Down-Information. Im Kontext des Management-Systems sind aber insbesondere auch Bottom-Up- sowie Peer-to-Peer-Kommunikation relevant. Hier sollte sich die Rolle der internen Kommunikation ändern/erweitern. Für wissensintenive Tätigkeiten wie beispielsweise komplexe Projekte könnten Stakeholde-Analysen und formalisierte Kommunikationspläne gefordert werden (gefordert werden sie heute schon oft, gemacht nicht so oft :)
    14. Kapitel 7.5. “Documented Information”: hier wird neben der von der Norm geforderten Dokumentation gefordert, dass die für die Effektivität des Managementsystems relevante dokumentierte Information berücksichtigt wird. Neben der klassischen Dokumentenlenkung und Dokumenten-Management-Themen wie Klassifizierung/Aufbewahrungsfristen etc. geht es also auch um Informationsarchitekturen, Suche, Navigionssystem, User generated vs. Controlled Content und Dokumentationsmedien (Text, Bild, Audio, Video). Ein schöner Ankerpunkt für Bibliothekare und Informationswissenschaftler.
    15. Kapitel 9 “Performance Evaluation”: zunächst wird hier mal generell gefordert, notwendige Messgrößen zu identifzieren und zu erfassen (notwendige Voraussetzung für Evidenz-basiertes Management). Die Kundenzufriedenheit muss gemessen werden, in Bezug auf die internen Support-Prozesse bedeutet das auch, dass interne Kundenzufriedenheit gemessen werden sollte. In internen Audits muss ermittelt werden, ob die Anforderungen des Management-Systems erfüllt werden. Ein sehr guter Ansatzpunkt, die bewährten Methoden im Bereich Knowledge Audits einzuklinken. Außerdem muss das Top Management in regelmäßigen Abständen sog. Management Review durchführen, um auch das Management-System selber kontinuierlich zu verbesseren. Das kann im Prinzip als ein Ansatz der kontinuierlichen Verbesserung des Management-Systems (Management Innovation) oder der Business Model Innovation verstanden werden.

    Bewährte Wissensmanagement-Ansätze

    Folgt in Kürze :-)

    In den letzten sieben Tagen habe ich am Arbeit 4.0 MOOC teilgenommen, der von Anja Wagner und Kolleg*innen auf der Plattform mooin durchgeführt wurde. Vielleicht ist „teilgenommen“ sogar etwas übertrieben, da ich täglich aufgrund von Projekten und Terminen nicht so viel Zeit wie eigentlich nötig investieren konnte und der Kurs eher nebenher lief. Der MOOC hatte jeden Tag ein neues Thema: Arbeitsorganisation, Arbeitskultur, Abbau von Hierarchien, Bildung, Networking, Mensch-Maschine-Interaktion und Creative Thinking.

    Für jeden Tag gab es Früh, Mittag und Nachmittag ein Video sowie meist zusätzlich Langfassungen von Interviews mit Einzelpersonen. Da sich die Laufzeit der ersten drei Videos meist schon auf eine knappe halbe Stunde summierte, bin ich meist zu den ausführlichen Interviews nicht gekommen. Ich habe versucht, zumindest Früh- und Mittagsvideo  anzusehen. Von den Nachmittagsvideos habe ich fünf von sieben geschafft. Darüber hinaus gab es nämlich zusätzlich die Diskussion in den mooin-Foren, Dialog auf Twitter (Hashtag #a40mooc) sowie Austausch in einer offenen, selbstorganisierten Lerngruppe auf Slack. Hier als Beispiel die Auswertung der Beiträge und Kommentare in den Foren (Stand: 19.4., 18:10 Uhr):

    a40mooc-forenaktivität

    Nun zum Inhalt: der MOOC startete direkt in die Einzelthemen, einen Überblick zu Arbeit 4.0 mit Definition und Kontext gab es nicht. Das war auch der Punkt, mit dem ich im Kurs am meisten gerungen habe. Denn neben den o.g. Themen wurde zusätzlich intensiv über autonomes Fahren, kalifornischen Kapitalismus, Drohnen, Smart Home, Ambient Assisted Living, Bedingungsloses Grundeinkommen, Big Data, Genossenschaften, Design Thinking sowie Wegfall von Arbeitsplätzen gesprochen. Bis jetzt hat sich daraus für mich kein rundes Bild ergeben, was unter “Arbeit 4.0” denn nun zu verstehen sei. Gemeinsamer Nenner war meiner Meinung nach, dass es sich um die Arbeit der Zukunft handelt, von der man noch nicht genau weiß, wie sie sein wird.

    Das ist aber vielleicht auch nicht verwunderlich, denn nachdem das Bundeswirtschaftsministerium in der Kommunikation begonnen hatte, nicht mehr von cyber-physischen Systemen, sondern von Industrie 4.0 zu sprechen, machte sich die “4.0” in verschiedenen Bereichen kommunikativ breit. Ein Beispiel ist die Studie Arbeitswelten 4.0 des Fraunhofer Instituts für Arbeitsorganisation. In dieser frühen Publikation war die Arbeit 4.0 noch stark an das „Arbeiten in der Industrie 4.0“ angelehnt.

    Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) startete 2015 einen Dialog zu Arbeit 4.0, um den Begriff für sich zu klären. Ohne Details zu nennen geht das BMAS davon aus, dass die Arbeit der Zukunft vernetzt, digital und flexibel sein wird. Es weist explizit darauf hin, dass Arbeit 4.0 nicht nur die industrielle Arbeit, sondern die gesamte Arbeitswelt betrifft. Zur Begriffsklärung wurde ein Grünbuch Arbeiten 4.0 erstellt und ein Dialogprozess angestoßen. Das Grünbuch soll bis Ende 2016 in ein Weißbuch überführt werden. Arbeitsministerin Nahles hat auf der Halbzeitkonferenz zum Dialog Arbeiten 4.0 Zwischenbilanz gezogen.

    Auch Akteure wie beispielsweise die IG Metal haben den Begriff Arbeit 4.0 aufgegriffen. IG Metall Vorsitzender Detlef Wetzel hat dazu beispielsweise ein Buch mit dem Titel Arbeit 4.0 – Was Beschäftigte und Unternehmen verändern müssen veröffentlicht. Herr Wetzel hat dazu eine Reise durch die Wissensrepublik gemacht und seine Eindrücke im Buch verdichtet.

    Doch wie sehe ich Arbeit 4.0 nach diesem MOOC? Wir arbeiten zwar hauptsächlich mit Industrie-Unternehmen, haben aber bisher den Hype-Begriff 4.0 vermieden. Stattdessen haben wir, wenn nötig, die “2.0” nach Tim O’Reillys Web 2.0 oder Gary Hamels Management 2.0 im Sinne von „… für das 21. Jahrhundert“ verwendet. Daher hatte ich für mich bisher noch keine eigene Definition erstellt. Nach aktuellem Stand würde ich Arbeit 4.0 wie folgt definieren:

    Arbeit 4.0 ist die digitale, vernetzte und flexible Zusammenarbeit in der Wissensgesellschaft des 21. Jahrunderts.

    Die Wissensgesellschaft schließt dabei die Systeme Wirtschaft (Industrie, Dienstleistungen, Selbstständige, Handel etc.), Wissenschaft (Hochschulen, Forschungseinrichtungen etc.) und Zivilgesellschaft (NGOs, Citizen Science etc.) mit ein. Die drei Eigenschaften bedeuten dabei für mich im Einzelnen:

    • Vernetzt: die bisherigen Silos der Zusammenarbeit werden über bestehende Grenzen hinweg vernetzt. Das gilt innerhalb von Organisationen z.B. über die bestehenden Grenzen von Abteilungen hinweg, aber auch über die Grenzen der Organisation hinaus (z.B. Netzwerke, Cluster, Open Innovation). Diese übergreifende Vernetzung steckt ja bereits in der Enterprise-2.0-Definition von Prof. Andrew McAfee.
    • Digital: was sich digitalisieren lässt wird digital werden. Damit einher gehen Entmaterialisierung und Ortsungebundenheit. Jedes Individuum und jede Organisation sollte für sich kritisch prüfen, welche Chancen (z.B. neue, digitale Produkte und Geschäftsmodelle) und Risiken (z.B. Outsourcing, neue Wettbewerber) sich aus dem Megatrend Digitalisierung ergeben.
    • Flexibel: nicht mehr das starre Festhalten an Regeln (Compliance), sondern das agile Reagieren auf sich ändernde Rahmenbedingungen ist erfolgskritisch. Hierbei kann die Reflektion der eigenen Arbeit am Agile Manifesto bei einer Bestimmung des Ist-Stands helfen. Schon die griechische Philosophie sagte „Ich weiß, dass ich nicht weiß“, die Halbwertszeit von Wissen wird nur durch den globalen Wissenstransfer stetig kürzer.

    An dieser Stelle möchte ich auch allen Organisatorinnen und Teilnehmerinnen des MOOCs für ihre tolle Leistung danken. Seit unserem Management 2.0 MOOC weiß ich gut, wie viel Arbeit in so einem Projekt steckt.

    So, das ist mein persönliches Fazit. Was ist Ihres/Eures?

    Man kann behaupten, dass die Disziplin Wissensmanagement im deutschsprachigen Raum in diesem Jahr 20-jähriges Jubiläum feiert. Denn 1996 sind mit den Erstausgaben von “Wissen managen” (Probst, Raub, Romhardt) und “Wissen gewinnt” (Zucker, Schmitz) zwei der wichtigsten deutschsprachigen Standardwerke erschienen. Beide hatten in den Untertitel bereits Hinweise auf die Interdisziplinarität des Themas Wissensmanagement (z.B. Das intelligente Unternehmen, Wissen als wertvollste Ressource).

    Doch  etwas später wurde Wissensmanagement sehr stark von der IT “absorbiert”. Der IT-Branchenverband BITKOM gründete 1999 die KnowTech, die sich im Lauf der Jahre zum wichtigsten Klassentreffen der Wissensmanagement-Community etabliert hat. Auch wenn in den letzten Jahren vermehrt auch Führungs-, Kultur-, Organisations- und Personalthemen vertreten waren, blieb die KnowTech im Kern ihrem Untertitel “IT-gestütztes Wissensmanagement” treu. In meiner Beobachtung gab es zwei große Wellen des IT-orientierten Wissensmanagement: Portale, DMS, ECMS rund um die Jahrtausendwende und Soziale Medien so ungefähr ab 2007/2008.

    Parallel dazu haben die anderen notwendigen Disziplinen wie beispielsweise Personal, Unternehmenskommunikation, Qualitäts-/Prozessmanagement, Projektmanagement, Innovationsmanagement bis hin zur Führungskräfteentwicklung das Thema Wissensmanagement bei weitem nicht so stark ausgeprägt wie die IT. In einigen der genannten Disziplinen kommt gerade erst der Megatrend der Digitalisierung an, die Bedeutund des Trends der Wissensgesellschaft ist noch kaum angekommen.

    Wie gerade auf der CeBIT zu beobachten war, ist sind die Themenfelder Enterprise 2.0/Soziale Medien/Social Business jetzt durch. Damit meine ich nicht, dass die Einführung und der Veränderungsprozess in allen Organisationen schon abgeschlossen ist, aber die First Mover und die Early Adopter haben ihre Piloten abgeschlossen, es ist klar, dass Soziale Medien in Unternehmen einen deutlichen Mehrwert erzeugen und jetzt wird irgendwann die Late Majority nachkommen. Die IT-Branche setzt auf die nächsten innovative Themen wie Big Data, Advanced Analytics, Robotics und Machine Learning. Viele der Anbieter hatten ihre Angebote im Bereich Enterprise 2.0 auf der CeBIT schon gar nicht mehr in der Auslage.

    in dieses Bild passt auch, dass der BITKOM sich entschlossen hat, die KnowTech im Jahr 2016 nicht fortusetzen. Der Arbeitskreis Knowledge Management wird sich in Arbeitskreis Cognitive Computing umbenennen. Als Jahresveranstaltung für diesen Arbeitskreis wird voraussichtlich der BITKOM Big Data Summit dienen, der jährlich im Februar stattfindet. Und damit verliert das Wissensmanagement sein jährliches Klassentreffen.

    Doch das muss nicht unbedingt Grund sein, den Kopf in den Sand zu stecken. In der Situation steckt auch die Chance, sich von der IT-Lastigkeit der letzten Jahrzehnte zu emanzipieren und Wissensmanagement da zu platziern, wo es eigentlich hingehört: als eine Interdisziplin, die die Führung und Gestaltung Lernender Organisationen im Fokus hat. Mit allen Facetten inkl. wissensorientierter Führung, wissensorientierten Prozessmanagments, wissensorientierten Projektmanagements usw. Wir arbeiten gerade bei Cogneon an einem Veranstaltungskonzept, dass die Funktion des Klassentreffens in 2016 übernehmen und als Plattform dienen soll, einen Dialog über die Zukunft des Wissensmanagements in den kommenden 20 Jahren anzustoßen. Termin wird der 26.-27. Oktober sein.

    Lasst uns die Fokussierung auf Wissensdatenbanken & Co. endgültig beerdigen und uns daran machen, echte Lernende Organisationen zu entwickeln. Damit können wir der Vision der Wissensrepublik einen großen Schritt näher kommen.

      

    Mit der Neuauflage der Management-Norm ISO 9001 zum 15.09.2015 rückt das prozessorientierte Wissensmanagement wieder stärker in den Mittelpunkt der Diskussion. Die meisten Autoren und Konferenzbeiträge fokussieren dabei auf das Kapitel 7.1.6 “Organizational Knowledge”, in dem die Analyse der Geschäftsprozesse aus der Wissensperspektive beschrieben wird. Aus meiner Sicht ist die Herangehensweise aber zu verkürzt und wird dem Potential, das in der ISO 9001 steckt, nicht gerecht. In diesem Blog möchte ich kurz skizzieren, wie eine ganzheitliche Sicht auf das Wissensmanagement aus dem Blickwinkel ISO 9001 aussehen könnte.

    Es ist kein Geheimnis, dass ich kein großer Fan von Modellen wie Wissenstreppe oder DIKW Pyramide (data, information, knowledge, wisdom) bin, da diese die Kausalität Daten-Informationen-Wissen zementieren und damit Wissensmanagement letztendlich immer zu einem EDV-Problem machen (siehe dazu auch Podcast M2P009 mit Prof. Capurro). Die Wissenstreppe nach North führt dennoch eine sehr wichtige und oft nicht beachtete Unterscheidung im Wissensmanagement ein (s.a. Buch Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen, S. 32). Es geht um die Differenzierung zwischen strategischem Wissensmanagement und operativem Wissensmanagement. Viele Konferenzen sind voll mit Vorträgen zu operativen Ansätzen und bei den Erfolgsfaktoren steht, das eine strategische Verankerung und damit eine Unterstützung durch die Führung für den Erfolg wichtig wäre. Zwischen den Zeilen steht meist “… und die gibt es aber nicht”.

    Auch ein Blick in den Wissensmanagement-Klassiker Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource nutzen von Probst et. al. lohnt. In Artikeln und Präsentationen wird meist nur das Modell der Bausteine des Wissensmanagements zitiert, das zwar im Baustein “Wissensziele” eine strategische Perspektive andeutet, diese aber eher mit der Wissensmanagement-Strategie in Beziehung setzt (S. 31: “Wissensziele geben den Aktivitäten des Wissensmanagements eine Richtung”). Dadurch fehlt eine explizite Kopplung zu allen anderen strategischen Aktivitäten der Organisation. Ich möchte den Blick auf Seite 41 des Buchs lenken, denn dort wird die Parallele zum klassischen St. Galler Management-Modell gezogen, das in den 1970er-Jahren von Hans Ulrich entwickelt wurde:

    sg-mgmt-modell

    St. Galler Management-Modell

    Ein ganzheitlicher Ansatz des Wissensmanagements sollte alle drei Ebenen des Managements berücksichtigen und sich idealerweise top-down oder middle-up-down (Vorschlag von I. Nonaka) vorarbeiten. Diese Vorgehensweise wird auch in der ISO 9001 vorgeschlagen, dort heißt es: “The adoption of a […] management system is a strategic decision for an organization […]”. D.h. die Führung einer Organisation sollte bewusst die Entscheidung treffen, eine wissensorientierte Führung und Gestaltung der Organisation zu entwickeln und dafür entsprechende Rollen und Verantwortlichkeiten definieren (auf Leitungsebene können das z.B. Chief Knowledge Officer, Leiter Wissensmanagement, Wissensmanagement-Beauftragter sein). Gemäß St. Galler Management-Modell sind in einem ersten Schritt Ziele/Prinzipien/Normen/Spielregeln (geschrieben und ungeschrieben) nach ihrer “Wissensorientierung” zu hinterfragen. Auch in der ISO 9001 findet sich die entsprechende Forderung nach der Analyse des sog. Kontext der Organisation in den folgenden Dimensionen (Kapitel 4):

    • Werte, Kultur, Wissen, Leistungsfähigkeit
    • Bedürfnisse und Erwartungen von interessierten Parteien (Stakeholder, intern/extern)
    • Trends in den Bereichen Gesetzgebung, Technologie, Wettbewerber, Markt, Kultur, Gesellschaft, Wirtschaft (jeweils international, national, regional, lokal)

    Auf Ebene des strategischen Wissensmanagements gilt es dann die Frage zu beantworten, ob die geplanten Vorgehensweise, Geschäftsstrategien und -pläne eine Auswirkung auf die Wissensbasis der Organisation haben sollten. Hier kann es notwendig sein, Wissen auf-/abzubauen, zu entwickeln, zu (ver-)teilen und/oder zu bewahren. Als Instrumente können hier z.B. Wissenslandkarte und Wissensportfolien verwendet werden. Eine Wissenslandkarte stellt relevante Wissensgebiete z.B. in Form einer Mind Map grafisch dar. Über einfache Priorisierung kann angezeigt werden, welche Wissensgebiete aus Sicht des strategischen Wissensmanagements besonders relevant sind. Ein Wissensportfolio stellt in Matrixform relevante Wissensgebiete und Wissensträger gegenüber. Auch kann über einfache Visualisierungsansätze (z.B. Ampel-Logik rot/gelb/grün) angezeigt werden, wo besonderer Handlungsbedarf besteht. Hieraus lässt sich dann konsequent ein Portfolio an Maßnahmen des strategischen Wissensmanagements ableiten.

    Im Bereich des operativen Wissensmanagements gilt es die Prozesse zu identifizieren, die besonders wissensintensiv sind. Das kann z.B. mit dem Kriterienkatalog für wissensintensive Prozesse nach Ulrich Remus erfolgen (s.a. Dissertation von Ulrich Remus, S. 116):

    • Prozessübergreifende Merkmale
      • Organisation und Kultur
      • Umfeld
      • Interprozessverflechtung
    • Prozessbezogene Merkmale
      • Komplexität
      • Variabilität
      • Strukturierungs-/Detaillierungsgrad
      • Beteiligung
      • Prozessobjekt
      • Controlling
      • Laufzeitverhalten
      • Prozesstyp
    • Aufgabenbezogene Merkmale
      • Controlling
      • Lernzeit
      • Arbeitsplatzgestaltung
      • Aufgabentyp
    • Mitarbeiterbezogene Merkmale
      • Entscheidungsspielraum
      • Regeln und Vorgaben
      • Kompetenz
    • Ressourcenbezogene Merkmale
      • Wissensmanagement-Instrumente und -Systeme
      • Wissensrepräsentation
      • Wissensaustausch
      • Wissensart
      • Zugang
      • Komplexität
      • Aktualität/Zeit
      • Budget

    Auf Basis dieser Merkmale kann die Prozessstruktur der Organisation durchleuchtet und wissensintensive Prozesse (wiP) identifiziert werden. Für den Einstieg in das operative Wissensmanagement erhält man meist zu viele Prozesse, mit denen man starten könnten. Hier lohnt sich der Blickwinkel “Risk-based thinking” aus der ISO 9001 (Kapitel 0.3.3). So können beisielsweise die identifizierten wiP auf ihre Wissensrisiken hin untersucht werden. So kann es sein, dass ein stark auf Erfahrungswissen basierter Prozess als sehr wissensintensiv eingestuft wurde, das Wissensverlustrisiko aber auf Basis von geringer Fluktuationsrate und niedrigem Altersdurchschnitt der Wissensträger gering ist. Als Raster für die systematische Analyse des Wissensrisikos können z.B. die Wissensrisiken nach Bayer verwendet werden (s.a. Steuerung von Wissensriskien, S. 143):

    • Personen
      • Unbegleiteter Ruhestand
      • Beendigung der Erwerbstätigkeit
      • Unternehmenswechsel
      • Fahrlässiges Fehlverhalten
      • Vorsätzliches Fehlverhalten
    • Prozesse
      • Reorganisationsverlust
      • Nichtdokumentation
      • Nachfolgeverlust
      • Vertretungsverlust
      • Übergabeverlust
      • Zutrittsverletzung
      • Zugriffsverletzung
      • Unbegleitete Beendigung der Zusammenarbeit
    • Systeme
      • Technisches Versagen/Fehlfunktion
      • Mangelnde Wiederherstellbarkeit
    • Externe Faktoren
      • Abwerbung
      • Personalausfall
      • Diebstahl
      • Angriff auf IT-Systeme
      • Höhere Gewalt

    Sind auf dieser Basis die relevantesten wissensintensiven Prozesse identifiziert, können für diese konkrete Maßnahmen des operativen Wissensmanagements eingeplant werden. Das kann im einfachsten Fall die Umsetzung des geforderten Plan-Do-Check-Act-Zyklus aus der ISO 9001 sein. Dieser fordert implizit die systematische Anwendung organisationalen Lernens auf alle Prozesse und damit die Entwicklung einer Lernenden Organisation. Alternativ können aber auch die bewährten Verfahren des (operativen) prozessorientierten Wissensmanagements wie beispielsweise SEKAM, MOCA oder GPO-WM angewendet werden.

    Veranstaltungstipp: mit dem Thema Wissensmanagement und ISO 9001 werden wir uns auch beim nächsten Knowledge Jam am 26.11.2015 in Nürnberg beschäftigen. Dort werden wir uns in Tiefe mit einzelnen Maßnahmen des Wissensmanagements und deren ISO-9001-konformen Anwendung auseinandersetzen. Die Anmeldung erfolgt bequem über Xing.

    Heute fand in der Zentrale des Vereins Deutscher Ingenieur (VDI) in Düsseldorf das Treffen des VDI Fachausschuss 110 Wissensmanagement im Engineering statt. Als Gast hatten wir Hr. Hoffmann vom TÜV Nord Cert, um über die neuen Anforderungen an das Wissensmanagement aus der Management-Norm ISO 9001:2015 und die Kompatibilität mit der VDI Richtlinie 5610 Wissensmanagement im Ingenieurwesen: Grundlagen, Konzepte, Vorgehen zu sprechen.

    Wir wollten herausfinden, wie sich das Thema Wissensmanagement aus Sicht eines Zertifizierers und Auditierers darstellt. Nach Aussage von Hr. Hoffmann sorgen Managementsystem für “Mehrwissen und Mehrwert” durch Messung & Analysen, Erkennen & Reduzieren von Risiken, Vermeiden von Verschwendungen, Erkennen & Nutzen von Chancen, Verbesserungsmaßnahmen und Erhöhung von Qualität und Wirtschaftlichkeit. Die Bedeutung von Wissen wurden gleich in den ersten Folien anhand des folgenden Zitats deutlich:

    Da Deutschland mehr zu einem Wissensstandort geworden ist, wird klar, welche Bedeutung Wissen und WM für die Qualität der Lösungen und Zukunftsfähigkeit hat.

    Ziel des Audits ist ein objektiver Nachweis über die Wirksamkeit das Managementssystems. Auditieren ist dabei in erster Linie ein Feedback-Mechanismus. Es wird verifiziert, dass die definierten Elemente des Managementsystems exisiteren, verwirklicht werden und wirksam sind. Das geschieht z.B. durch Sammlung von Nachweisen in Form von Interviews, Untersuchung von Dokumentation und Produkten, Beobachtung von Tätigkeiten sowie das Beobachten von Bedingungen und Ergebnissen.

    Die Norm erwartet, dass sich die Organisation mit den potentiellen Risiken und Veränderungen auseinander setzt. Die Norm sagt aus Hoffmann’s Sicht über Wissen:

    • Wissen ist organisations- und ggf. prozessspezifisch.
    • Wissen muss aufrechterhalten werden.
    • Wissen muss in erforderlichem Umfang zur Verfügung gestellt werden.
    • Wissen muss sich ändernden Erfordernissen angepasst werden.

    Der Zertifizierer/Auditor sucht nach Nachweisen, dass und wie die Organisation den möglichen Risiken und Veränderungen Rechnung trägt, damit die Qualität und Konformität der Produkte und Leistungen sichergestellt wird. Beispielsweise werden folgende Zielgruppen befragt:

    • Top Management: Ressourcenplanung, Übersicht der Know-How-Träger, Übersicht externer Entwicklungspartner und Lieferanten, Lizenzgeber
    • Personalabteilung: Gap-Analysen, Schulungsplanung, Qualifikationsmatrix, Skill-Datenbank, Liste künftiger Pensionäre, Personalpläne, Einstellungspläne, Schulungspläne, Stellenbeschreibungen, Stellenausschreibungen
    • Prozessverantwortliche: Einarbeitungspläne, Übergabepläne und -programme (Patenschaften), Spezifikationen, Wikis, FMEA, Reklamationsdatenbank, CRM-Datenbank
    • Mitarbeiter (in ihrer Rolle als Wissensträger): Interviews (“Wie geht man eigentlich mit Ihnen um?”), Vertretungsregelungen, Nachfolgeregelung

    Aus Sicht des TÜV Nord können im Audit beispielsweise folgende Fragen gestellt werden:

    • Welches derzeitige und künftige Wissen ist erforderlich (Kontext & Strategie)
    • Welches Wissen wird an welcher Stelle benötigt (Bedarfsanalyse)?
    • Welches Wissen ist an welcher Stelle in der Organisation vorhanden?
    • Gibt es in der Organisation bereits Wissensdefizite/Engpässe (Welche, Wo) und gibt es Risiken Wissen zu verlieren (Welche)?
    • Wie wird das Wissen in der Organisation aufrechterhalten und wie wird neues Wissen aufgebaut (Methoden und Instrumente)? Wie wird den Risiken entgegen gewirkt? Gibt es ein übergeordnetes Wissensmanagement?
    • Wie wir das Wissen in der Organisation den betreffenden Mitarbeitern zugänglich gemacht und vor unberechtigtem Zugriff geschützt?
    • Gibt es Prozesse, Ressourcen und Instrumente dafür? Welche? Wer ist dafür verantwortlich und ggf. noch daran beteiligt? Wie läuft die Kommunikation und wie wird die Wirksamkeit überwacht?
    • Wie ist die obere Leitung eingebunden?
    • Dokumente (Standards, Spezifikationen, VA/AA, Profile etc.)

    Im folgenden erläuterte Herr Hoffmann anhand einiger Vergleiche zwischen VDI 5610 und ISO 9001, wie man anhand der Elemente der VDI-Richtlinie die Forderungen der ISO 9001 erfüllen kann. Er gab konkrete Beispiele wie die Bausteine “Bestimmung der Wissensbedarfe” und “Kernaktivitäten des Wissensmanagements” aus Sicht des Zertifizierers noch weiter verbessert werden können.

    vdi-5610-bestimmung-wissensbedarfe

    Bestimmung der Wissensbedarfe (Quelle: VDI-Richtlinie 5610)

     

    vdi-5610-kernaktivitaeten-des-wm

    Kernaktivitäten des Wissensmanagements ( Quelle: VDI-Richtlinie 5610)

    Am Nachmittag des Fachausschuss-Treffen haben wir beschlossen, im Jahr 2016 ein “Benchlearning-Projekt Wissensmanagement und ISO 9001:2015” durchzuführen. Ziel ist, gemeinsam mit Verantwortlichen von Prozess-/Qualitätsmanagsmanagement und Wissensmanagement ISO-9001-konforme Ansätze für die Praxis herauszuarbeiten. Wir haben eine erste Version eines Projektflyers erstellt und werden auf der Knowtech 2016 in Hanau beginnen, erste Unternehmen zwecks Teilnahme anzusprechen. Die Projektlaufzeit wird von März bis Oktober 2016 sein, die Teilnehmerzahl ist auf 7-8 Unternehmen begrenzt.

    Zusätzlicher Tipp: Viele Ideen und Gedanken aus dem Fachausschuss-Treffen haben mich an Inhalte aus unserem Whitepaper “Prozessorientiertes Wissensmanagement” erinnert, das wir im Jahr 2004 veröffentlicht haben. Darin wurden in diesem Zusammenhang z.B. Wissenslandkarten, Wissensstrategie-Prozesse und Wissensmatrizen vorgestellt.

    cogneon-whitepaper-powm-2004

    Aktuell überarbeiten wir dieses Whitepaper in Vorbereitung auf den nächsten Knowledge Jam zum Thema “Wissensmanagement und ISO 9001 am 26.11.2015 in Nürnberg grundlegend. Es wird dann mit der neuen Version der ISO 9001 vollständig kompatibel sein und die Menge an Instrumenten und Werkzeugen des Wissensmanagements an den Anforderungen der Management-Norm spiegeln.

    Die Plätze für den Jam sind begrenzt, wer Interesse hat, kann sich jetzt schon über Xing Events anmelden.

    Marko Cakalic stellte auf dem 31. internationalen Projektmanagement Forum die soziale Software projectplace zur Unterstützung des Projektmanagements vor.

    • PMI Studie “The High Cost of Low Performance 2014” (PDF).
    • Fallbeispiel Actemium (Teil eines französischen Baukonzerns), 19.000 Ingenieure und Techniker, 300 Business Units in 35 Ländern.
    • Herausforderungen: Wille des Managements und “Waterfall vs. Scrum/Agile”.
    • Ansatz “Agile Gantt” vereint klassisches und agiles Projektmanagement.
    • Die Benutzeroberfläche zeigt Zeitleiste mit Meilensteinen (klein am oberen Rand), Konversationen (Twitter-like), Projektbeschreibung und geplante Arbeiten (Aufgaben) mit Enddatum. Per Klick auf die Zeitleiste erscheint ein visualisiertes Balkendiagramm.
    • In einem Kanban-/Scrum-Board können alle Aktivitäten in Phasen (Sprints) unterteil dargestellt werden. Das Board ist wie ein klassisches Taskboard in ToDo – Doing – Done unterteilt.
    • Bei der Anzeige von Dokumenten (z.B. Word) werden in einer rechten Seitenleiste die bisherigen Leser und deren Kommentare.
    • Soziale Software kann als “Schweizer Taschenmesser” für das Projektmanagement gesehen werden.

    Seit vielen Jahren begleiten wir Unternehmen und Abteilungen bei der Erstellung und Aktualisierung von Wissensmanagement-Strategien. Dabei spielen Strategieworkshops, Zwischenreviews und Coaching eine zentrale Rolle. Im Jahr 2012 habe ich gemeinsam mit Kollegen von Schaeffler und Festo einen Vortrag auf der KnowTech dazu gehalten.

    Vergangene Woche war ein solcher Workshop mit einem neuen Kunden (KMU, Zulieferer, >1.000 Mitarbeiter, >10 Standorte, international verteilt). Bei derartigen Workshops habe ich einige Muster beobachtet, die ich hier zusammen mit einigen verwendeten Quellen darlegen möchte.

    Oft ist das Thema Wissensmanagement auf Leitungsebene (z.B. Geschäftsführung) schon als strategisch relevantes Thema erkannt. Dort kann man sich aber konkret noch nichts darunter vorstellen. Die Interpretationen reichen von “Ablagestruktur verbesser”, über “Wir brauchen eine bessere Suche” bis hin zu der Problematik des Wissensverlusts durch die demografische Entwicklung. Hier haben wir mittlerweile einen roten Argumentationsfaden, der Wissensmanagement als Führung und Gestaltung Lernender Organisationen und damit die ganze Organisation betreffend positioniert. Das funktioniert insbesondere dann gut, wenn man nicht mit Einzelfunktionen (IT, HR), sondern mit Funktionen mit Gestaltungsmandat arbeiten kann ( Beauftrage der Leitung, Organisationsentwicklung, Qualitätsmanagement, Strategie Office, PMO).

    Das Konzept der Lernenden Organisation verdeutliche ich anhand der Ideen von Chris Argyris, von Peter Senge und von David Garvin. Ich verwende die Methapher des menschlichen Gehirns, um die Ursache-Wirkungs-Kette Vernetzung-Intelligenz-Lernen darzustellen. Oft kommt dann Diskussion zu “Hierarchie” vs. “Netzwerk” auf, hinter der oft implizit die Notwendigkeit einer Entweder-Oder-Entscheidung steckt. Hier argumentiere ich zum einen mit eine Zitat von Prof. Koch: “Wir müssen Informationshierarchien in Informationsnetzwerke umwandeln, aber Entscheidungshierarchien beibehalten”. Zusätzlich finde ich an solchen Stellen die Idee des Dual Operating Systems von Kotter hilfreich (Video), weil sie ein Sowohl-Als-Auch impliziert. So ähnlich stellt das auch BASF bei der Erklärung ihres sozialen Netzwerks connect.BASF (Folie 5) dar.

    Nach wie vor wird Wissen meist mit Informationen gleichgesetzt. Dieses Phänomen hat T.D. Wilson schon in seinem Aufsatz The Nonsense of Knowledge Management herausgestellt. Hier arbeite ich gerne mit zwei Quellen: mit der Eisberg-Metapher und dem Argument, dass nur ein kleiner Prozentsatz des Wissens in Form von Informationen dokumentiert vorliegt und sich der größere Teil in den Köpfen der Mitarbeiter befindet. Viele Quellen machen hier den 80-20-Vergleich, dazu habe ich aber noch keine belastbare Quelle gefunden (kennt jemand eine?). Außerdem ist mir wichtig zu betonen, dass es einen unterschied zwischen implizitem (unbewussten), explizitem (unbewusstem, schwer verbalisierbarem) und dokumentierten Wissen (=Informationen). Hier hilft das Zitat “We always know more than we can tell. We always tell more than we can write down”.

    Meist steht schnell die Erkenntnis im Raum, dass neben der Wissensdokumentation auch die Wissenskommunikation in der Strategie berücksichtigt werden muss. Dann verwende ich die Ideen des Aufsatzes What’s Your Strategy for Managing Knowledge von Hansen et.al., in dem die Unterschiede zwischen Personalisierungs- und Kodifizierungsstrategie herausgearbeitet sind. Ich betone, dass ein Unternehmen sich nicht für einen der Pole entscheiden, sondern den richtigen Mittelweg finden muss. Außerdem weise ich darauf hin, dass die Strategie in unterschiedlichen Abteilungen/Funktionen/Prozessen (z.B. Entwicklung, Service, Helpdesk, Vertrieb) sehr unterschiedlich sein kann und muss. Es gibt für ein Unternehmen keinen One-Size-Fits-All-Ansatz.
    Danach zeige ich ein breites Spektrum von Wissensmanagement-Handlungsfeldern und -Maßnahmen in den Bereichen Wissensstrategie, Wissenskultur, Wissensdokumentation, Wissenskommunikation und Wissensinfrastruktur auf, um den Optionenraum der Workshop-Teilnehmer zu erweitern. Oft gezeigt Beispiele sind Expert Debriefing bei Schaeffler und das Schaeffler Wiki, Communities of Practice bei Festo sowie Social Search/Urgent Request bei Siemens. Am Ende des ersten Tags verteile ich die Hausaufgabe, die für die eigene Organisation passenden Ansatzpunkte zu notieren. Zu beginn des zweiten Tages werden diese dann bewertet, geordnet und in ein Wissensmanagement-Portfolio überführt.
    Dem schließt sich dann die Erstellung einer Wissensmanagement-Roadmap an, in dem die einzelnen Maßnahmen in den jeweiligen Handlungsfelder über 2-4 Jahre geplant werden.

     

     

     

    Der letzte Blog Beitrag befasste sich mit dem Thema Communities als Ergänzung der hierarchischen Aufbauorganisation. In diesem Beitrag möchte ich nun den Kontext für diese Strukturänderung von Unternehmen aufzeigen. Meiner Meinung nach kann man Unternehmen hierbei wie folgt beschreiben:

    Unternehmen im 20.Jahrhundert 21.Jahrhundert
    basieren auf Märkten
    • Stabil
    • Lokal
    • Verkäufer-orientiert
    • Schnelllebig
    • Komplex
    • Käufer-orientiert
    die Strukturen erfordern
    • Hierarchische Strukturen
    • Starke Arbeitsteilung
    • Hierarchische Strukturen
    • Flexible Strukturen
    mit Mitarbeitern
    • Aufgaben in einer Abteilung ausführen
    • Aufgabenbereich in einer Abteilung verantworten
    • Abteilungsübergreifend zusammenarbeiten
    • In Netzwerken kommunizieren
    die unterstützt werden
    • Trennung von Planung und Durchführung
    • Prozesse und Vorschriften
    • Prozesse und Vorschriften
    • Orientierung (Ziele, Verantwortung)
    • Nutzung interner sozialen Medien
    Um erfolgreich zu sein
    • Kosteneffizienz
    • Innovative Produkte
    • Neue Geschäftsmodelle
    • Unternehmensübergreifende Kooperationen
    • Schnelle Anpassungen an Marktveränderungen

    In einer Einführungsveranstaltung für Führungskräfte zum Einsatz von sozialen Medien im Unternehmen verwende ich aktuell ein Zitat aus dem Buch “Erfolg im digitalen Zeitalter” zu dessen Herausgebern Rupert Stadler, der Vorstand der Audi AG gehört.

    So wird unter anderem deutlich, dass die Gesellschaft im 21. Jahrhundert eine der größten sozialen Revolutione der Menschheitsgeschichte erlebt. Ein Unternehmen tut gut daran, sein Management an die Bedürfnisse dieser neuen Welt anzupassen, um nicht den Anschluss zu verlieren. Neue Beziehungssysteme und Datenströme werden Strukturen und Prozesse verändern und lassen den Ruf nach einem neuen Management-Modell in der digitalen, vernetzten Welt aufkommen, in dem der Kunde, das Unternehmen und seine Produkte oder Dienstleistungen miteinander in Beziehung stehen. […] Neue soziale Netzwerke, in denen sich reale und virtuelle Welten vermischen, rufen nach neuen Führungsmodellen. […] Die Rede ist deshalb bereits vom “Social Management”, das auf den Führungsetagen Einzug halten muss.

    Diese Vision deutet darauf hin, dass sich Unternehmen mit der Einführung auf eine Reise begeben, die vermutlich 5-10 Jahre dauern wird. Denn Kulturen (z.B. Führungs-, Fehler-, Lern- und Innovationskulturen) ändern sich nur sehr langsam.