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Prozessorientiertes Wissensmanagement nach ISO 9001

Mit der Neuauflage der Management-Norm ISO 9001 zum 15.09.2015 rückt das prozessorientierte Wissensmanagement wieder stärker in den Mittelpunkt der Diskussion. Die meisten Autoren und Konferenzbeiträge fokussieren dabei auf das Kapitel 7.1.6 “Organizational Knowledge”, in dem die Analyse der Geschäftsprozesse aus der Wissensperspektive beschrieben wird. Aus meiner Sicht ist die Herangehensweise aber zu verkürzt und wird dem Potential, das in der ISO 9001 steckt, nicht gerecht. In diesem Blog möchte ich kurz skizzieren, wie eine ganzheitliche Sicht auf das Wissensmanagement aus dem Blickwinkel ISO 9001 aussehen könnte.

Es ist kein Geheimnis, dass ich kein großer Fan von Modellen wie Wissenstreppe oder DIKW Pyramide (data, information, knowledge, wisdom) bin, da diese die Kausalität Daten-Informationen-Wissen zementieren und damit Wissensmanagement letztendlich immer zu einem EDV-Problem machen (siehe dazu auch Podcast M2P009 mit Prof. Capurro). Die Wissenstreppe nach North führt dennoch eine sehr wichtige und oft nicht beachtete Unterscheidung im Wissensmanagement ein (s.a. Buch Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen, S. 32). Es geht um die Differenzierung zwischen strategischem Wissensmanagement und operativem Wissensmanagement. Viele Konferenzen sind voll mit Vorträgen zu operativen Ansätzen und bei den Erfolgsfaktoren steht, das eine strategische Verankerung und damit eine Unterstützung durch die Führung für den Erfolg wichtig wäre. Zwischen den Zeilen steht meist “… und die gibt es aber nicht”.

Auch ein Blick in den Wissensmanagement-Klassiker Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource nutzen von Probst et. al. lohnt. In Artikeln und Präsentationen wird meist nur das Modell der Bausteine des Wissensmanagements zitiert, das zwar im Baustein “Wissensziele” eine strategische Perspektive andeutet, diese aber eher mit der Wissensmanagement-Strategie in Beziehung setzt (S. 31: “Wissensziele geben den Aktivitäten des Wissensmanagements eine Richtung”). Dadurch fehlt eine explizite Kopplung zu allen anderen strategischen Aktivitäten der Organisation. Ich möchte den Blick auf Seite 41 des Buchs lenken, denn dort wird die Parallele zum klassischen St. Galler Management-Modell gezogen, das in den 1970er-Jahren von Hans Ulrich entwickelt wurde:

sg-mgmt-modell

St. Galler Management-Modell

Ein ganzheitlicher Ansatz des Wissensmanagements sollte alle drei Ebenen des Managements berücksichtigen und sich idealerweise top-down oder middle-up-down (Vorschlag von I. Nonaka) vorarbeiten. Diese Vorgehensweise wird auch in der ISO 9001 vorgeschlagen, dort heißt es: “The adoption of a […] management system is a strategic decision for an organization […]”. D.h. die Führung einer Organisation sollte bewusst die Entscheidung treffen, eine wissensorientierte Führung und Gestaltung der Organisation zu entwickeln und dafür entsprechende Rollen und Verantwortlichkeiten definieren (auf Leitungsebene können das z.B. Chief Knowledge Officer, Leiter Wissensmanagement, Wissensmanagement-Beauftragter sein). Gemäß St. Galler Management-Modell sind in einem ersten Schritt Ziele/Prinzipien/Normen/Spielregeln (geschrieben und ungeschrieben) nach ihrer “Wissensorientierung” zu hinterfragen. Auch in der ISO 9001 findet sich die entsprechende Forderung nach der Analyse des sog. Kontext der Organisation in den folgenden Dimensionen (Kapitel 4):

  • Werte, Kultur, Wissen, Leistungsfähigkeit
  • Bedürfnisse und Erwartungen von interessierten Parteien (Stakeholder, intern/extern)
  • Trends in den Bereichen Gesetzgebung, Technologie, Wettbewerber, Markt, Kultur, Gesellschaft, Wirtschaft (jeweils international, national, regional, lokal)

Auf Ebene des strategischen Wissensmanagements gilt es dann die Frage zu beantworten, ob die geplanten Vorgehensweise, Geschäftsstrategien und -pläne eine Auswirkung auf die Wissensbasis der Organisation haben sollten. Hier kann es notwendig sein, Wissen auf-/abzubauen, zu entwickeln, zu (ver-)teilen und/oder zu bewahren. Als Instrumente können hier z.B. Wissenslandkarte und Wissensportfolien verwendet werden. Eine Wissenslandkarte stellt relevante Wissensgebiete z.B. in Form einer Mind Map grafisch dar. Über einfache Priorisierung kann angezeigt werden, welche Wissensgebiete aus Sicht des strategischen Wissensmanagements besonders relevant sind. Ein Wissensportfolio stellt in Matrixform relevante Wissensgebiete und Wissensträger gegenüber. Auch kann über einfache Visualisierungsansätze (z.B. Ampel-Logik rot/gelb/grün) angezeigt werden, wo besonderer Handlungsbedarf besteht. Hieraus lässt sich dann konsequent ein Portfolio an Maßnahmen des strategischen Wissensmanagements ableiten.

Im Bereich des operativen Wissensmanagements gilt es die Prozesse zu identifizieren, die besonders wissensintensiv sind. Das kann z.B. mit dem Kriterienkatalog für wissensintensive Prozesse nach Ulrich Remus erfolgen (s.a. Dissertation von Ulrich Remus, S. 116):

  • Prozessübergreifende Merkmale
    • Organisation und Kultur
    • Umfeld
    • Interprozessverflechtung
  • Prozessbezogene Merkmale
    • Komplexität
    • Variabilität
    • Strukturierungs-/Detaillierungsgrad
    • Beteiligung
    • Prozessobjekt
    • Controlling
    • Laufzeitverhalten
    • Prozesstyp
  • Aufgabenbezogene Merkmale
    • Controlling
    • Lernzeit
    • Arbeitsplatzgestaltung
    • Aufgabentyp
  • Mitarbeiterbezogene Merkmale
    • Entscheidungsspielraum
    • Regeln und Vorgaben
    • Kompetenz
  • Ressourcenbezogene Merkmale
    • Wissensmanagement-Instrumente und -Systeme
    • Wissensrepräsentation
    • Wissensaustausch
    • Wissensart
    • Zugang
    • Komplexität
    • Aktualität/Zeit
    • Budget

Auf Basis dieser Merkmale kann die Prozessstruktur der Organisation durchleuchtet und wissensintensive Prozesse (wiP) identifiziert werden. Für den Einstieg in das operative Wissensmanagement erhält man meist zu viele Prozesse, mit denen man starten könnten. Hier lohnt sich der Blickwinkel “Risk-based thinking” aus der ISO 9001 (Kapitel 0.3.3). So können beisielsweise die identifizierten wiP auf ihre Wissensrisiken hin untersucht werden. So kann es sein, dass ein stark auf Erfahrungswissen basierter Prozess als sehr wissensintensiv eingestuft wurde, das Wissensverlustrisiko aber auf Basis von geringer Fluktuationsrate und niedrigem Altersdurchschnitt der Wissensträger gering ist. Als Raster für die systematische Analyse des Wissensrisikos können z.B. die Wissensrisiken nach Bayer verwendet werden (s.a. Steuerung von Wissensriskien, S. 143):

  • Personen
    • Unbegleiteter Ruhestand
    • Beendigung der Erwerbstätigkeit
    • Unternehmenswechsel
    • Fahrlässiges Fehlverhalten
    • Vorsätzliches Fehlverhalten
  • Prozesse
    • Reorganisationsverlust
    • Nichtdokumentation
    • Nachfolgeverlust
    • Vertretungsverlust
    • Übergabeverlust
    • Zutrittsverletzung
    • Zugriffsverletzung
    • Unbegleitete Beendigung der Zusammenarbeit
  • Systeme
    • Technisches Versagen/Fehlfunktion
    • Mangelnde Wiederherstellbarkeit
  • Externe Faktoren
    • Abwerbung
    • Personalausfall
    • Diebstahl
    • Angriff auf IT-Systeme
    • Höhere Gewalt

Sind auf dieser Basis die relevantesten wissensintensiven Prozesse identifiziert, können für diese konkrete Maßnahmen des operativen Wissensmanagements eingeplant werden. Das kann im einfachsten Fall die Umsetzung des geforderten Plan-Do-Check-Act-Zyklus aus der ISO 9001 sein. Dieser fordert implizit die systematische Anwendung organisationalen Lernens auf alle Prozesse und damit die Entwicklung einer Lernenden Organisation. Alternativ können aber auch die bewährten Verfahren des (operativen) prozessorientierten Wissensmanagements wie beispielsweise SEKAM, MOCA oder GPO-WM angewendet werden.

Veranstaltungstipp: mit dem Thema Wissensmanagement und ISO 9001 werden wir uns auch beim nächsten Knowledge Jam am 26.11.2015 in Nürnberg beschäftigen. Dort werden wir uns in Tiefe mit einzelnen Maßnahmen des Wissensmanagements und deren ISO-9001-konformen Anwendung auseinandersetzen. Die Anmeldung erfolgt bequem über Xing.

Wissensmanagement und die ISO 9001 – Treffen beim VDI in Düsseldorf

Heute fand in der Zentrale des Vereins Deutscher Ingenieur (VDI) in Düsseldorf das Treffen des VDI Fachausschuss 110 Wissensmanagement im Engineering statt. Als Gast hatten wir Hr. Hoffmann vom TÜV Nord Cert, um über die neuen Anforderungen an das Wissensmanagement aus der Management-Norm ISO 9001:2015 und die Kompatibilität mit der VDI Richtlinie 5610 Wissensmanagement im Ingenieurwesen: Grundlagen, Konzepte, Vorgehen zu sprechen.

Wir wollten herausfinden, wie sich das Thema Wissensmanagement aus Sicht eines Zertifizierers und Auditierers darstellt. Nach Aussage von Hr. Hoffmann sorgen Managementsystem für “Mehrwissen und Mehrwert” durch Messung & Analysen, Erkennen & Reduzieren von Risiken, Vermeiden von Verschwendungen, Erkennen & Nutzen von Chancen, Verbesserungsmaßnahmen und Erhöhung von Qualität und Wirtschaftlichkeit. Die Bedeutung von Wissen wurden gleich in den ersten Folien anhand des folgenden Zitats deutlich:

Da Deutschland mehr zu einem Wissensstandort geworden ist, wird klar, welche Bedeutung Wissen und WM für die Qualität der Lösungen und Zukunftsfähigkeit hat.

Ziel des Audits ist ein objektiver Nachweis über die Wirksamkeit das Managementssystems. Auditieren ist dabei in erster Linie ein Feedback-Mechanismus. Es wird verifiziert, dass die definierten Elemente des Managementsystems exisiteren, verwirklicht werden und wirksam sind. Das geschieht z.B. durch Sammlung von Nachweisen in Form von Interviews, Untersuchung von Dokumentation und Produkten, Beobachtung von Tätigkeiten sowie das Beobachten von Bedingungen und Ergebnissen.

Die Norm erwartet, dass sich die Organisation mit den potentiellen Risiken und Veränderungen auseinander setzt. Die Norm sagt aus Hoffmann’s Sicht über Wissen:

  • Wissen ist organisations- und ggf. prozessspezifisch.
  • Wissen muss aufrechterhalten werden.
  • Wissen muss in erforderlichem Umfang zur Verfügung gestellt werden.
  • Wissen muss sich ändernden Erfordernissen angepasst werden.

Der Zertifizierer/Auditor sucht nach Nachweisen, dass und wie die Organisation den möglichen Risiken und Veränderungen Rechnung trägt, damit die Qualität und Konformität der Produkte und Leistungen sichergestellt wird. Beispielsweise werden folgende Zielgruppen befragt:

  • Top Management: Ressourcenplanung, Übersicht der Know-How-Träger, Übersicht externer Entwicklungspartner und Lieferanten, Lizenzgeber
  • Personalabteilung: Gap-Analysen, Schulungsplanung, Qualifikationsmatrix, Skill-Datenbank, Liste künftiger Pensionäre, Personalpläne, Einstellungspläne, Schulungspläne, Stellenbeschreibungen, Stellenausschreibungen
  • Prozessverantwortliche: Einarbeitungspläne, Übergabepläne und -programme (Patenschaften), Spezifikationen, Wikis, FMEA, Reklamationsdatenbank, CRM-Datenbank
  • Mitarbeiter (in ihrer Rolle als Wissensträger): Interviews (“Wie geht man eigentlich mit Ihnen um?”), Vertretungsregelungen, Nachfolgeregelung

Aus Sicht des TÜV Nord können im Audit beispielsweise folgende Fragen gestellt werden:

  • Welches derzeitige und künftige Wissen ist erforderlich (Kontext & Strategie)
  • Welches Wissen wird an welcher Stelle benötigt (Bedarfsanalyse)?
  • Welches Wissen ist an welcher Stelle in der Organisation vorhanden?
  • Gibt es in der Organisation bereits Wissensdefizite/Engpässe (Welche, Wo) und gibt es Risiken Wissen zu verlieren (Welche)?
  • Wie wird das Wissen in der Organisation aufrechterhalten und wie wird neues Wissen aufgebaut (Methoden und Instrumente)? Wie wird den Risiken entgegen gewirkt? Gibt es ein übergeordnetes Wissensmanagement?
  • Wie wir das Wissen in der Organisation den betreffenden Mitarbeitern zugänglich gemacht und vor unberechtigtem Zugriff geschützt?
  • Gibt es Prozesse, Ressourcen und Instrumente dafür? Welche? Wer ist dafür verantwortlich und ggf. noch daran beteiligt? Wie läuft die Kommunikation und wie wird die Wirksamkeit überwacht?
  • Wie ist die obere Leitung eingebunden?
  • Dokumente (Standards, Spezifikationen, VA/AA, Profile etc.)

Im folgenden erläuterte Herr Hoffmann anhand einiger Vergleiche zwischen VDI 5610 und ISO 9001, wie man anhand der Elemente der VDI-Richtlinie die Forderungen der ISO 9001 erfüllen kann. Er gab konkrete Beispiele wie die Bausteine “Bestimmung der Wissensbedarfe” und “Kernaktivitäten des Wissensmanagements” aus Sicht des Zertifizierers noch weiter verbessert werden können.

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Bestimmung der Wissensbedarfe (Quelle: VDI-Richtlinie 5610)

 

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Kernaktivitäten des Wissensmanagements ( Quelle: VDI-Richtlinie 5610)

Am Nachmittag des Fachausschuss-Treffen haben wir beschlossen, im Jahr 2016 ein “Benchlearning-Projekt Wissensmanagement und ISO 9001:2015” durchzuführen. Ziel ist, gemeinsam mit Verantwortlichen von Prozess-/Qualitätsmanagsmanagement und Wissensmanagement ISO-9001-konforme Ansätze für die Praxis herauszuarbeiten. Wir haben eine erste Version eines Projektflyers erstellt und werden auf der Knowtech 2016 in Hanau beginnen, erste Unternehmen zwecks Teilnahme anzusprechen. Die Projektlaufzeit wird von März bis Oktober 2016 sein, die Teilnehmerzahl ist auf 7-8 Unternehmen begrenzt.

Zusätzlicher Tipp: Viele Ideen und Gedanken aus dem Fachausschuss-Treffen haben mich an Inhalte aus unserem Whitepaper “Prozessorientiertes Wissensmanagement” erinnert, das wir im Jahr 2004 veröffentlicht haben. Darin wurden in diesem Zusammenhang z.B. Wissenslandkarten, Wissensstrategie-Prozesse und Wissensmatrizen vorgestellt.

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Aktuell überarbeiten wir dieses Whitepaper in Vorbereitung auf den nächsten Knowledge Jam zum Thema “Wissensmanagement und ISO 9001 am 26.11.2015 in Nürnberg grundlegend. Es wird dann mit der neuen Version der ISO 9001 vollständig kompatibel sein und die Menge an Instrumenten und Werkzeugen des Wissensmanagements an den Anforderungen der Management-Norm spiegeln.

Die Plätze für den Jam sind begrenzt, wer Interesse hat, kann sich jetzt schon über Xing Events anmelden.