Seit vielen Jahren begleiten wir Unternehmen und Abteilungen bei der Erstellung und Aktualisierung von Wissensmanagement-Strategien. Dabei spielen Strategieworkshops, Zwischenreviews und Coaching eine zentrale Rolle. Im Jahr 2012 habe ich gemeinsam mit Kollegen von Schaeffler und Festo einen Vortrag auf der KnowTech dazu gehalten.
Vergangene Woche war ein solcher Workshop mit einem neuen Kunden (KMU, Zulieferer, >1.000 Mitarbeiter, >10 Standorte, international verteilt). Bei derartigen Workshops habe ich einige Muster beobachtet, die ich hier zusammen mit einigen verwendeten Quellen darlegen möchte.
Oft ist das Thema Wissensmanagement auf Leitungsebene (z.B. Geschäftsführung) schon als strategisch relevantes Thema erkannt. Dort kann man sich aber konkret noch nichts darunter vorstellen. Die Interpretationen reichen von “Ablagestruktur verbesser”, über “Wir brauchen eine bessere Suche” bis hin zu der Problematik des Wissensverlusts durch die demografische Entwicklung. Hier haben wir mittlerweile einen roten Argumentationsfaden, der Wissensmanagement als Führung und Gestaltung Lernender Organisationen und damit die ganze Organisation betreffend positioniert. Das funktioniert insbesondere dann gut, wenn man nicht mit Einzelfunktionen (IT, HR), sondern mit Funktionen mit Gestaltungsmandat arbeiten kann ( Beauftrage der Leitung, Organisationsentwicklung, Qualitätsmanagement, Strategie Office, PMO).
Das Konzept der Lernenden Organisation verdeutliche ich anhand der Ideen von Chris Argyris, von Peter Senge und von David Garvin. Ich verwende die Methapher des menschlichen Gehirns, um die Ursache-Wirkungs-Kette Vernetzung-Intelligenz-Lernen darzustellen. Oft kommt dann Diskussion zu “Hierarchie” vs. “Netzwerk” auf, hinter der oft implizit die Notwendigkeit einer Entweder-Oder-Entscheidung steckt. Hier argumentiere ich zum einen mit eine Zitat von Prof. Koch: “Wir müssen Informationshierarchien in Informationsnetzwerke umwandeln, aber Entscheidungshierarchien beibehalten”. Zusätzlich finde ich an solchen Stellen die Idee des Dual Operating Systems von Kotter hilfreich (Video), weil sie ein Sowohl-Als-Auch impliziert. So ähnlich stellt das auch BASF bei der Erklärung ihres sozialen Netzwerks connect.BASF (Folie 5) dar.
Nach wie vor wird Wissen meist mit Informationen gleichgesetzt. Dieses Phänomen hat T.D. Wilson schon in seinem Aufsatz The Nonsense of Knowledge Management herausgestellt. Hier arbeite ich gerne mit zwei Quellen: mit der Eisberg-Metapher und dem Argument, dass nur ein kleiner Prozentsatz des Wissens in Form von Informationen dokumentiert vorliegt und sich der größere Teil in den Köpfen der Mitarbeiter befindet. Viele Quellen machen hier den 80-20-Vergleich, dazu habe ich aber noch keine belastbare Quelle gefunden (kennt jemand eine?). Außerdem ist mir wichtig zu betonen, dass es einen unterschied zwischen implizitem (unbewussten), explizitem (unbewusstem, schwer verbalisierbarem) und dokumentierten Wissen (=Informationen). Hier hilft das Zitat “We always know more than we can tell. We always tell more than we can write down”.
Scholarch der Cogneon Akademie. Von der Ausbildung Dipl.-Ing. Elektrotechnik mit Schwerpunkt Digitale Nachrichtentechnik. Ich brenne für Lernende Organisationen, Wissensmanagement, New Work und Lebenslanges Lernen. Mitglied in Corporate Learning Community, Gesellschaft für Wissensmanagement, Chaos Computer Club uvm. Weiterer Podcast unter http://knowledge-on-air.de.
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