Heute morgen hat Till auf Twitter folgende Frage gestellt: “Wann ist eure Transformation im Unternehmen eigentlich erfolgreich? Wenn der Kunde eine “bessere” Leistung attestiert? Wenn das Unternehmensergebnis besser ist? Wenn die Menschen im Unternehmen zufriedener sind? Spielt Nachhaltigkeit eine Rolle?”. Ich habe nachgefragt, welche Transformation er meint, z.B die digitale Transformation, die agile Transformation” oder die lean Transformation. Seine Rückfrage war dann, ob die digitale Transformation nicht die beiden anderen umfasst.

Spontan war meine Antwort nein, weil jeweils etwas anderes im Fokus der Transformation. Aber mir wurde klar, dass ich auch keine scharfe Abgrenzung aus dem Ärmel schütteln konnte. Da solche Fragestellungen in der Praxis öfters vorkommen, habe ich angefangen etwas zu schmökern, z.B. in der Wikipedia bei Digitale Transformation (betrifft die ganze Gesellschaft) und Digitale Business Transformation (betrifft Unternehmen). Aus der zweiten Quelle stammt auch die Definition, die wir in unserem Wiki Copedia verwenden:

Die Digitalisierung verändert durch die Möglichkeiten und Potenziale digitaler Medien langfristig das Fundament jedes Unternehmens in seiner Strategie, Struktur, Kultur und seinen Prozessen.

Digital, Agil & Lean

Ein kleines Zwischenfazit nach einer halben Stunde lesen: der zentrale Treiber der digitalen Transformation ist die Informationstechnik. Durch das Moorsche Gesetz entwickelt sich die zur Verfügung stehende Rechenkapazität exponentiell. Das führt dazu, dass die Halbwertszeit des Wissens im Bereich IT- und EDV-Wissen besonders klein ist (Quelle):

Daraus entsteht insbesondere in technischen Bereichen wie z.B. Software-Entwicklung, Maschinen- und Automobilbau die Notwendigkeit, schnell und lebenslang zu lernen. Somit ist es auch kein Zufall, dass die agilen Methoden ihren Ursprung zunächst in der Produktinnovation (s.a. Nonaka, I.: The New New Product Developement Game) und dann in der Software Entwicklung (s.a. Scrum Guides) haben.

Die leichte Verbreitung von dokumentiertem Wissen durch Informationstechnik und die Globalisierung führen zusätzlich zu einem starken Wettbewerbsdruck in vielen Branchen. Neben dem Treiben von Innovationen können Unternehmen diesem Druck durch möglichst effiziente Prozesse begegnen. Ein wichtiger Ansatz in diesem Feld ist das Lean Management bzw. Lean Thinking (Mindset), bei dem alle Verschwendungen (jp.: Muda) systematisch aus Prozessen entfernt wird.

Randbemerkung: neben diesen drei von Till angesprochenen Transformationsarten bin ich bei der Recherche auf viele weitere gestoßen, z.B. New Work Transformation, Industrie 4.0 Transformation, Leadership Transformation und kulturelle Transformation. Ein Grund mehr bei Transformationen in Unternehmen sprachlich sehr sauber zu beschreiben, was gemeint ist, damit man nicht im Bullshit-Bingo-Spieler-Eck steht.

Tranformation

Ein finaler Gedanke noch zum Begriff der Transformation, der in unterschiedlichen Kontexten ganz verschiedene Bedeutung haben kann. In der Betriebswirtschaft bedeutet er “den Prozess der Veränderung, vom aktuellen Zustand (IST) hin zu einem angestrebten Ziel-Zustand in der nahen Zukunft. Eine Transformation repräsentiert einen fundamentalen und dauerhaften Wandel” (Quelle: Wikipedia). Wer sich also aktuell in einer begrifflichen Buzzwort-Wolke wiederfindet und vor lauter Transformationen gar nicht weiß, wo er anpacken soll, dem helfen vielleicht vier gedankliche Schritte aus dieser Misere:

1. Transformationsobjekt: Was ist das Objekt, das transformiert werden soll? Ein Produkt? Ein Prozess? Die Zusammenarbeit? Der Führungsstil? Das Projektmanagement? Das Geschäftsmodell?
2. Ist-Zustand: Wie können wir den Ist-Zustand beschreiben? Welche Eigenschaften charakterisiert das Transformationsobjekt heute?
3. Ziel-Zustand: Wie können wir den gewünschten Ziel-Zustand beschreiben? Mit welchen Eigenschaften können wir das Transformationsobjekt in der Zukunft beschreiben?
4. Transformationspfad: In welchen Schritten können wir die Transformation von Ist- zu Ziel-Zustand vollziehen? Welche Risiken und Barrieren sind zu erwarten und wie können wir diesen begegnen?

Bevor jetzt jemand in den Kommentaren schreit “aber alles ist doch so VUCA und wir wissen gar nicht was das Ziel ist”. Natürlich wird man sich in der Transformation darauf einstellen müssen, dass man nicht von einem stabilen Zustand in den nächsten geht. So lange das Moorsche Gesetzt gilt wird der Wandel beständig bleiben und sich weiter beschleunigen. Das ist aber kein Grund, die Transformation nicht in einem überlegten Prozess anzugehen und die Vorgehensweise wenn nötig agil anzupassen (inspect & adapt). Oder wie eines meiner Lieblingszitate von Deming lautet:

If you can’t describe what you are doing as a process, you don’t know what you’re doing.

Die Transformation sollte ruhig, überlegt und ohne Aktionismus oder Alarmismus angegangen werden.

Tipp für Führungskräfte und Führungskräfteentwickler*innen: wer eine der o.g. Transformationen in seinem Unternehmen fördern möchte oder muss, sollte sich mit dem Konzept der transformationalen Führung (Bass, B., 1985) beschäftigen