Microsoft Ignite 2017 (#msignite)

Vom 25.-29.09.2017 fand die Microsoft Ignite in Orlando, Florida statt. Die Ignite ist die größte Kundenkonferenz von Microsoft, auf der viele Produktneuheiten und Anwendungsbeispiele gezeigt werden. Die Videos der Vorträge und Diskussionsrunden sind öffentlich verfügbar. Die Keynote zur Eröffnung hat Microsoft CEO Satya Nadella gehalten (zusätzlich gab es noch ein Interview mit Nadella und Walter Isaac):

Insgesamt sind 748 Vorträge aufgezeichnet worden, die ich natürlich nicht alle nachschauen kann und werde. Vorteil im Vergleich zu einer Vor-Ort-Teilnahme ist aber, dass man zeitsouverän auch parallele Beiträge ansehen kann. Hier sammle ich eine Liste von Videos, die mich interessieren und die ich im Lauf der nächsten Wochen anschauen/-hören werde:

Office 365 allgemein

Outlook & Office 365 Groups

Microsoft Teams, Skype for Business, Skype Meeting Broadcast, Meeting Rooms

Yammer & Enterprise Social Network

SharePoint & OneDrive

Task Management, To-Do, Planner, Workflow

Security

Künstliche Intelligenz, Machine Learning, Bots, Big Data, BI

OneNote, Delve, Workplace Analytics

Lernen, Virtueller Klassenraum

Multimedia, Video, Visiualisierung

Windows 10

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Sonstige

LernOS Session auf dem Corporate Learning Camp

Wie auch schon auf dem Knowledge Camp habe ich auf dem Corporate Learning Camp 2017 eine Feedback Session zu LernOS, dem Organisationssystem für Lernende Organisationen gehalten.

Zu Beginn der Session habe ich Geschichte und Grundlagen von LernOS erklärt (Basis war LernOS Handbuch Version 0.2). Die Session-Teilnehmer*innen hatten dann fünf Minuten Zeit, auf einem Postit mit einem “+” markiert aufzuschreiben, was Ihnen an LernOS gefällt und mit einem “-” markiert, was sie anders machen würden. Im Folgenen das Fotoprotokoll und das Transkript der PostIt’s aus der Session (Klicken zum Vergößern).

POSITIV – Gefällt mir gut

  1. Sprints -> Timeboxing
  2. OS-/Appstore Metapher
  3. Konzept verfügbar, statt selbst erfinden zu müssen. Wie gehe ich dazu in einen Austausch?
  4. Rückt das Lernen ins Bewusstsein von Organisationen
  5. Übersichtliche Zusammenstellung
  6. Ordnendes System für ein sehr komplexes Thema
  7. Adaption einer bekannten Metapher
  8. Visualisierung -> “Einfachheit”
  9. Drei-Ebenen-Logik
  10. Retro
  11. Konkrete Hilfe
  12. LernOS toller Sinn (Esperanto: ich werde lernen)
  13. Plattform, Apps -> Plattform Economy, aufsetzen auf bestehende Plattform
  14. Themensammlung (Anm.: gleichzeitig auch als negativer Punkt genannt)
  15. LernOS Process -> Sprints
  16. Spannendes Thema
  17. App-Metapher für Toolbox
  18. Tolle Übersicht -> bin neugierig -> Community
  19. Diagnose-SWOT
  20. ISO Prozess “Review” Denke
  21. Framework = Orientierung
  22. Community-Gedanke
  23. Standard-Vorgehen, zu starke Schranken (gleichzeitig auch als negativer Punkt genannt)
  24. Community entwickelt weiter
  25. App-Ansatz -> Modulare Weiterentwicklung
  26. #alltogether, #mutanfall
  27. Einheitliches System
  28. Verknüpfung ISO -> Umsetzungstool

NEGATIV – Würde ich anders machen

  1. SWOT zu wenig
  2. Nutzen für Einzelnen
  3. Wo ist die Installationsanleitung/-datei
  4. Wirkt noch unübersichtlich
  5. Sehr erklärungsbedürftig, ggf. missverständlich (Software?)
  6. Titel zu erklärungsbedürftig
  7. Weg aus IT-Schiene
  8. Für internationalen Gebrauch besser anderen Namen
  9. Themensammlung (Anm.: gleichzeitig auch als positiver Punkt genannt)
  10. Verwirrt
  11. Wie motiviere ich Unternehmen?
  12. Unklare Darstellung (Ziel, Zielgruppe, Begriffe)
  13. Für Kommunikation/Zielgruppe hilfreich?
  14. Bezeichnung passt nicht, keine Software
  15. Scope Organisation, Team, Individuum zu vereinfacht
  16. Methoden Matching -> Welche Methode wann (Ist das dargestellt?)
  17. Wirkt sehr technisch
  18. Nähe zu “Software”(-Entwicklung) (anderer Name?)
  19. Standard-Vorgehen, zu starke Schranken (gleichzeitig auch als positiver Punkt genannt)
  20. Warum mitmachen?
  21. Keine neuen Inhalte
  22. Softwareanalogie führt zu vermeidbaren Irritationen bzw. schreckt ab

Das Feedback werde ich in eine Version 0.3 einarbeiten und spätestens bis zur Geburtstagsfeier von Cogneon am 21.12. bereitstellen. Der nächste Schritt sind dann 2-3 Videokonferenzen im Entwicklerkreis und die geplante Veröffentlichung einer Version 0.4 im Quartal 1 2018.

Wer mag kann sein Feedback und seine Gedanken natürlich gerne unten in die Kommentare schreiben!

11 Jahre Barcamping – Eine Retrospektive

Meine erste Barcamp-Teilnahme war vom 16.-17.12.2006 das 1. Barcamp Nürnberg (#bcnue1), das damals erst dritte Barcamp in Deutschland. Ich habe dort eine Session zu Wissensportalen für Metropolregionen gehalten und die Idee des Web 2.0 Führerscheins von Oliver Gassner aufgeschnappt. Im September 2005 hatten wir bei Cogneon nach dem Vorbild der LexThink (Tagline: No Agenda, No PowerPoint, No Kidding) mit dem Knowledge Jam eine hybride Konferenz/Un-Konferenz gestartet, die mittlerweile im zwölften Jahr läuft. Da das alles mittlerweile über zehn Jahre her ist und die Eindrücke vom Knowledge Camp 2017 in Potsdam und vom Corporate Learning Camp 2017 in Frankfurt noch frisch sind, möchte ich diesen Blog für eine kleine Retrospektive nutzen und einige Ideen für die Zukunft aufschreiben.

Auch wenn ich seit dem Barcamp Nürnberg an sehr vielen Barcamps und hybriden Veranstaltungen teilgenommen habe und mit Knowledge Camp, Corporate Learning Camp und verschiedener firmeninterner Bacamps (z.B. Audi Zusammenarbeit 2.0 Barcamp) auch in die Barcamp-Organisation eingebunden bin, möchte ich hier trotzdem das 1. Nürnberger Barcamp als Beispiel verwenden, um die Anatomie von Barcamps herauszuarbeiten:

  1. Landing Page: für das Barcamp wird eine Seite im Internet mit zentralen Informationen angelegt. Hier wird über Ort/Zeit informiert, zum Anmeldeprozess verlinkt, Neulingen das Format Barcamp erklärt und auf vergangene Veranstaltungen verwiesen (Archiv). Beim #bcnue1 hatten wir hierfür eine Wiki-Seite auf pbworks.com. Zusätzlich gab es Einträge auf barcamp.org und upcoming.org.
  2. Soziales Netzwerk: im Vorfeld, während des Barcamps und zur Kommunikation/Zusammenarbeit hinterher wird ein soziales Netzwerk (früher z.B. Mixxt) oder eine Gruppe in einem sozialen Netzwerk verwendet, um die Community rund um das Barcamp interagieren zu lassen. Dort wird vor dem Barcamp ein virtueller Sessionmarktplatz angeboten, um Session-Angebote und -Nachfragen transparent zu machen. Im Fall des #bcnue1 gab es kein dediziertes Soziales Netzwerk, es wurde das Wiki als Plattform verwendet. Rund um Knowledge Camp und Corporate Learning Camp kommen heute Xing- und Facebook-Gruppen zum Einsatz.
  3. Twitter: für ein Barcamp wird ein Hastag ausgegeben (z.B. #gkc17, #clc17), damit sich die Teilnehmer*innen auf Twitter rund um das Barcamp austauschen und die Veranstalter wichtige Informationen platzieren können. Twitter dient aber auch dazu, dem Barcamp aus der Ferne folgen zu können, da viele Statements, Bilder, Folien, Aussagen etc. aus den Session getwittert werden.
  4. Sponsoren: über die Einwerbung von Sponsoren, die Beträge von wenigen hundert bis einige tausend Euro geben, finanziert sich das Barcamp. Anfangs waren Barcamps für Teilnehmende kostenlos. Mittlerweile verlangen die meisten Barcamps eine Art „Schutzgebühr“ von ca. 50,- Euro, um die sog. No-Show-Rate (Teilnehmende, die sich anmelden, aber nicht kommen) niedrig zu halten. Zusätzlich gibt es oft Raumsponsoren, die Veranstaltungsfläche, WLAN-Zugriff und manchmal auch das Catering sponsoren. Im Fall von bcnue1 waren der Linux Business Campus, Novell Deutschland, die Stadt Nürnberg und pasicX netsystems die Sponsoren. Ein leerstehendes Stockwerk im Linux Business Campus diente als Veranstaltungsfläche.
  5. Vorstellungsrunde: zu Beginn des Barcamps stellen sich alle Teilnehmer kurz vor. Das geschieht i.d.R. durch die Nennung von Namen, Organisation und 2-3 Schlagworte (Tags), die die Interessen der Person bezeichen. So wird gleich zu Beginn der Veranstaltung sichtbar, mit welchen Personen man sich vernetzen und austauschen könnte. Das wurde beim #bcnue1 exakt so durchgeführt.
  6. Session-Planung: die Session-Planung erfolgt gemeinsam mit allen Barcamp-Teilnehmer*innen vor Ort. Wer eine Session einbringen möchte, schreibt einen Sessionvorschlag auf einen Zettel (meist vorgedrucktes Formular, am Empfang verteilt) und stellt den im sog. Session-Pitch allen Teilnehmenden vor. Interessieren sich genügend Personen für die Session (Abstimmung per Handzeichen), wird die Session in den Sessionplan aufgenommen. Eine Session unterscheidet sich von einem Vortrag auf einer Konferenz durch den Grad der Vorbereitung und Interaktivität. Sessions sind meist Diskussionsrunden, Brainstormings oder Workshops und haben einen Zeitrahmen von 45 Minuten + 15 Minuten Wechselpause zur Verfügung. Die Dauer des gesamten Barcamps und die Anzahl paralleler Räume bestimmt die maximale Anzahl möglicher Sessions. Beim bcnue1 hatten wir an zwei Tagen und bei sieben parallelen Räumen eine Anzahl von 36 Sessions.
  7. Session-Dokumentation: Die Papier-Version des Session-Plans wird meist in eine elektronische Form übertragen. Hier kommen oft Google Tabellen zum Einsatz, da diese die tabellarische Form aus Session-Zeiten (Zeilen) und Räumen (Spalten) gut abbilden. Die Titel der einzelnen Sessions werden nach der Session-Planung in die Zellen übertragen und mit Medien verlinkt, in denen Dokumentation zu den Sessions erstellt werden kann. Hier kommen oft Google Docs oder Etherpads zum Einsatz. Manchmal werden Flipcharts aus den Sessions von den Veranstaltern abfotografiert und in die Session-Dokumentation eingestellt. Session-Owner und -Teilnehmer*innen wird ans Herz gelegt, eine Dokumentation zur Session anzufertigen. Beim bcnue1 haben wir für Session-Plan und -Dokumentation das Wiki benutzt.
  8. Bilder und Videos: von den Teilnehmer*innen von Barcamps wird meist eine generelle Foto- und Video-Erlaubnis eingeholt (oft über Anmeldung oder beim Empfang). Wie bei Konferenzen erstellt ein Fotograph vor Ort Bilder oder Videos mit Impressionen des Barcamps (siehe z.B. Video Knowledge Camp 2009, Bilder Knowledge Camp 2017 Tag 1 und Tag 2). Bei manchen Barcamps können Teilnehmer ihre eigenen Bilder (z.B. über Instagram) beitragen. Beim #bcnue verwenden wir den Hashtag barcampnuernberg auf Flickr zum Sammeln von Bilder.

Wer auf eines der aktuellen Barcamps geht stellt fest, dass sich dieses vom Barcamp Nürnberg 2006 nicht grundlegend unterscheidet. Das Format Barcamp kann also als “gut abgehangen” bezeichnet werden. Ich will hier mal aus meiner Sicht die von mir wahrgenommen Vor- und Nachteile von Barcamps zusammentragen:

VORTEILE von Barcamps

  • Augenhöhe: die Teilnehmenden begegnen sich auf Augenhöhe, es gibt wenig hierarchische Unterschiede. Das wird durch das Barcamp-Du und das Weglassen von Titeln unterstützt.
  • Selbstorganisation: das Barcamp-Format fördert die Selbstorganisation. Vom Einbringen einer eigenen Session bis zur Abstimmung über das Programm müssen sich die Teilnehmenden einbringen und die Veranstaltung mit-organisieren.
  • Community: das gemeinsame Organisieren, die Vernetzung und der Austausch in den Sozialen Medien führt dazu, dass die Community-Bildung besser unterstützt wird, als bei klassischen Konferenzen.
  • Aufwand: da Barcamps meist etwas “hemdsärmeliger” organisiert werden, als andere Veranstaltungen, ist der zeitliche und finanzielle Aufwand deutlich geringer. Ein 100-150 Personen-Barcamp kann man mit einem Team von 2-3 Personen und ca. 10.000,- Budget auf die Beine stellen.
  • Nachhaltigkeit: oft entsteht in Sessions die Idee, ein Thema auch über die Veranstaltung hinaus zu treiben. In der Session werden dann Kontaktdaten getauscht und erste Follow-Up-Aktivitäten vereinbart, was zu einer nachhaltigen Fortentwicklung eines Themas führt bzw. führen kann.

NACHTEILE von Barcamps

  • Zielgruppe Unternehmen: richten sich Barcamps an die Zielgruppe „Praktiker und Entscheider in Unternehmen“, ist die Teilnehmergewinnung oft schwierig. Oft genannte Gründe sind Chefs die vor Freigabe ein Programm sehen wollen, der geringe Preis (“Was nichts kostet, ist nichts wert”) und die Unsicherheit, ob sich denn vor Ort auch ein lohnendes Programm ergeben wird.
  • Dokumentation: durch den oben beschriebenen Prozess der Session-Dokumentation (kein eingereichtes Paper zur Session, selbstorganisierte Dokumentation, keine aktive Verteilung eines “Konferenzbandes” an die Teilnehmenden) ist die Dokumentation von Barcamps meist sehr dünn und beschränkt sich auf einige Stickpunkte und Links, die oft im Nachgang nur schwer zu nutzen sind.
  • Expertise: das fachliche Niveau von Barcamps ist ein sehr kontrovers diskutiertes Thema. Die Bandbreite der Standpunkte reicht von “Jeder ist doch Experte” bis zu “Sessions sind Laberrunden auf Laien-Niveau”. Wie oft liegt die Wahrheit vermutlich irgendwo in der Mitte. Ich glaube, dass sich zwei interessante Zielgruppen nur schwer auf Barcamps locken lassen: 1.) Wissenschaftler, die einen Gegenstand über Jahre im Detail erforschen und ihr Fazit in einem wissenschaftliche Aufsatz und/oder Vortrag aufbereiten und 2.) Praktiker und Themen-Experten, die für ein relevantes Fallbeispiel oder ein interessantes Fachthema stehen. Die zweite Zielgruppe ist i.d.R. gewohnt, zu Vorträge/Keynotes eingeladen zu werden, die Reisekosten erstattet zu bekommen und ein Honorar für ihren Beitrag zu erhalten („speaker fee“). Beide Gruppen wären trotzdem spannend, als Barcamp-Teilnehmer zu erreichen.
  • Konferenz-Pattern: auch wenn sich das Barcamp mit der Format-Bezeichnung „Un-Konferenz“ vom klassischen Konferenzformat absetzt, trifft das meiner Meinung nach nur auf die Programmgestaltung nicht den Umgang mit der Veranstaltungsfläche zu. Die Flächennutzung ist genau wie bei einer Konferenz: es gibt 1.) ein Plenumsraum, in dem alle Teilnehmenden zusammen kommen können, 2.) eine Catering Area, in der es Getränke und Essen gibt und 3.) Session-Räume, in denen dies Sessions stattfinden. Im Lauf des Tages pendeln die Teilnehmenden zwischen Catering-Area und Session-Räumen, wie bei einer Konferenz. Ähnlich wie bei Konferenzen hört man mittlerweile auch bei Barcamps Stimmen wie “Das beste waren die Pausen und die sind zu kurz”. Veranstaltungen wie re:publica und Chaos Communication Congress zeigen, dass gerade für Community Aktivitäten auch “Community Spaces” in Form von Räumen mit kleineren Tischen zum Austausch und zur Zusammenarbeit sehr gut angenommen werden.
  • Sessiongröße und Interaktivität: ein Vortrag mit 50 Zuhörern in einer Konferenz ist überhaupt kein Problem, da der Informationsfluss in eine Richtung läuft. Bei einer Session in einem Barcamp merkt man schon ab deutlich kleineren Gruppengrößen (ab ca. 15 Personen), dass die Interaktivität in der Session deutlich nachlässt und die Session-Owner auf Frontalformate zurückfallen. Hat man in einem Barcamp zehn parallele Session-Räume und möchte die Session-Größe im Schnitt auf 15 begrenzen, würde das für eine maximale Barcamp-Teilnehmerzahl von 150 sprechen.

Nach dieser Betrachtung meiner persönlichen Historie mit Barcamps und den wahrgenommenen Vor- und Nachteilen möchte ich jetzt noch ein paar Ideen für die Zukunft des Formats Barcamp entwickeln, die ich dann in die Reviews und Planungsgespräche der Barcamp-Reihen mit einbringen werde:

  1. Online Community: das Barcamp sollte als regelmäßiges face-2-face Treffen der Community rund um das Barcamp gesehen werden. Diese Community braucht auch online einen Ort, an dem Kommunikation und Kollaboration der Community stattfinden kann. Das können z.B. Gruppen in Xing, Facebook oder Yammer sein. Es eignen sich aber auch Messenger wie Slack, Telegram oder Threema. So wie das Barcamp die Rolle “Barcamp-Moderator” benötigt, sind für die Online-Community ein oder mehrere Community Manager notwendig. Da der Jahresabstand der meisten Barcamps für die Community-Entwicklung sehr lang ist, können in der Community auch regionale Meetups als lokale Anlaufstellen der Community organisiert werden.
  2. Kuratiertes Programm: in Ergänzung zu den Tracks mit Sessions kann ein kuratiertes Programm mit eingeladenen Praktikern und Wissenschaftlern angeboten werden. Das kuratierende Team sollte idealerweise die Community in die Themenfindung der Tracks und die Auswahl der Referent*innen einbeziehen, um auch hier einen partizipativen Ansatz zu verfolgen. Nach meinem Bauchgefühl sollten maximal 20% der Inhalte des Barcamps aus kuratiertem Programm bestehen, also z.B. 1-2 Tracks des gesamten Programms.
  3. Community Space: neben Session-Räumen und Catering Area wird zusätzlich ein Bereich für die physische Interaktion der Community angeboten. Dieser kann z.B. zum Teil aus Lounge (Sofas, Sitzsecke, Lümmel etc.) und zum Teil aus Räumen mit kleinen Tischen (4er bis 8er Gruppen) bestehen. Die Tische können für den Austausch, als Anlaufstelle regionaler Gruppen und für die Arbeit an Themen/Projekten verwendet werden. Als Vorbilder können z.B. der Hackcenter auf dem CCC und der “Affenfelsen”der re:publica dienen.
  4. Session-Dokumention: in dem Bereich könnten wir von Konferenzen lernen. Dort gibt es i.d.R. einen Konferenzband als gedrucktes Buch oder als PDF für alle Teilnehmer*innen. Zusätzlich gibt es hinterher meist einen Download-Bereich, in dem die Präsentationen heruntergeladen werden können. Für ein Barcamp könnte man ein gemeinesames Google Doc für die Dokumentation aller Sessions anlegen. So entsteht eine Art “Un-Konferenz-Band” und es ist einfach(er) im Nachgang nochmal drüber zu lesen, Bilder anzureichern und ein finales Dokument zu erzeugen. Gleichzeitig kann ein Upload-Bereich bereitgestellt werden (z.B. Dropbox, Google Drive, Owncloud), in den Session-Owner und -Teilnehmer ihre Materialien und Inhalte hochladen können. Für die einfache Navigation in Dokument und Inhalten vor und nach dem Barcamp ist eine eindeutige Sessionnummerierung notwendig (z.B. Session 1-1 für die erste Session im ersten Zeitslot).

Diese Ideen werden bestimmt die eine oder andere “ideologische” Barcamp-Diskussion hervorrufen, aber ich denke, nach über 10 Jahren kann man durchaus mal kritisch reflektieren, um das Format Barcamp vielleicht auf eine nächste Ebene zu heben.

Schreibt Eure Meinung zu Barcamps gerne unten in die Kommentare!

#clc17 Session “Meinen eigenen Podcast aufnehmen”

Auf dem Corporate Learning Camp 2017 werde ich eine Session “Meinen eigenen Podcast aufnehmen” anbieten. Ziel der Session ist, dass die Teilnehmenden lernen, wie man mit einem mobilen Podcast-Studio einen eigenen Podcast mit maximal sechs Personen aufnehmen kann. Ich möchte gleich zu Beginn des Barcamps eine Einführungssession machen und in die Nutzung des Studios einführen. Das Studio wird dann an beiden Barcamp-Tagen an einem eigens dafür vorgesehenen Tisch verfügbar sein, so dass man dort selbstorganisiert aufnehmen und das Ergebnis auf einem (eigenen) USB-Stick mitnehmen kann.

Corporate Learning Camp 2017 in der Fachhochschule Frankfurt (Universty of Apllied Sciences) in Frankfurt am Main am 28.09.2017. Foto Frank Rumpenhorst

In einer Session zur Einführung habe ich ein vorgefertigtes Flipchart verwendet, um die generelle Sendekette (von oben nach unten) zu erklären. Von den verwendeten Hör-Sprech-Kombinationen (Headsets) gelangt das Audio-Signal über ein USB-Audiointerface in einen Windows-PC. Dort wird die Digital Audio Workstation (DAW) Reaper zusammen mit der Podcasting-Erweiterung Ultraschall für die Aufnahme und den Schnitt genutzt. Über das Studio-Link-Plugin können auch Remote-Podcaster in die Aufnahme einbezogen und ein Livestream des Podcasts angeboten werden.

Kurzanleitung für die Aufnahme

  1. Auf dem Desktop des Aufnahme-PC den Link Podcast aufnehmen klicken. Es öffnet sich die Software Reaper mit der Erweiterung Ultraschall mit 6 aktivierten Spuren.
  2. Wenn Ihr weniger als 6 Personen seid, könnt Ihr an dem kleinen roten Knopf neben den Spuren in Reaper diese für die Aufnahme deaktivieren (Klicken, Knopf leuchtet dann nicht mehr).
  3. Jeder Podcaster erhält eine Hör-Sprech-Kombination (Headset) bestehend aus Mikrofonarm und Köpfhörer. Der Mikrofonarm sollte nicht im Luftstrom der Nase und ca. 4cm vom Mund weg sein (4-Finger-Regel).
  4. Am Audio-Interface könnt Ihr alle Spuren separat “einpegeln”. Die Pegel-Knöpfe sind mit Nummern versehen, die zugehörigen Nummern findet Ihr auch als Aufkleber auf den Headsets. Der Pegel sollte bei normaler Sprechlautstärke in Reaper zwischen -12 und -6 dB sein.
  5. Am Kopfhörerverstärker könnt Ihr die Lautstärke für jeden Podcaster separat einstellen.
  6. Zum Starten der Aufnahme in Reaper auf den Knopf Record (oben, rot, rund) klicken. Ihr seht dann rechts neben den Spuren die Aufnahme laufen.
  7. Zum Anhalten der Aufnahme in Reaper auf den Knopf Stop (open, weiß, rechteckig) klicken.
  8. Zum Bearbeiten der Aufnahme müsst Ihr Reaper über das Menü Podcast/Prepare all tracks for editing zur Bearbeitung vorbereiten. Damit Ihr für bei der Bearbeitung was hört, muss der Curser mit dem Knopf Go to start of project (open, ganz links) an den Anfang der Spur gestellt und in der Routing ein Kreuz bei master output/Mon 1 gesetzt werden.
  9. Die fertige Aufnahme könnt Ihr dann in Reaper unter File/Render… als MP3-Datei (Einstellung: Source: Master mix, Output format: MP3: Bitrate: 112 kbps) oder FLAC-Dateien (zu exportierende Spuren mit gedrückter Strg-Taste markieren, Source: Stems (selected tracks), Output format: FLAC) alle Spuren einzeln) zum Weiterverarbeiten exportieren.
  10. Am Kabel von Headset 1 ist ein USB-Stick befestigt, damit könnt Ihr Euch Eure Inhalte auf den eigenen Rechner kopieren. ACHTUNG: nicht gespeicherte Aufnahmen gehen spätestens nach dem clc17 verloren.

Verwendete Soft- und Hardware

Im Rahmen des Barcamps wurde ich öfters gefragt, ob es auch kleinere/kostengünstigere Lösungen für Podcast-Studios gibt. Hier habe ich z.B. auf den Zoom H6 Audiorecorder verwiesen, der im Podcasting oft verwendet wird. Eine Übersicht über die im Cogneon Media Lab verwendete Hard- und Software findet Ihr auf einer Seite in Copedia.

Ergebnisse

Insgesamt haben sich sechs Personen/Gruppen gefunden, die auf dem Corporate Learning Camp 2017 ihren ersten Podcast aufgenommen haben. Fünf davon wurden sogar im Corporate Learning Podcast veröffentlicht. Respekt und Dank an die Podcaster*innen:

  1. CLP041 Erfahrungsbericht des #cl2025 WOL Circle 1 mit Nicole Meinholz, Volkmar Langer, Stefan Deibel und Carsten Wittmer.
  2. CLP042 Erfahrungsbericht vom Corporate Learning Camp 2017 mit Evelyn Peppler, Benedikt Pape und Stephan Deierlein.
  3. CLP043 Was ist eigentlich Community Management? mit Sara Liddiard, Nicola Appel, Nicole Deuter und Karlheinz Pape.
  4. CLP044 LMS am Scheideweg? mit Axel Wolpert, Egon Fleischer und Björn Beil.
  5. CLP045 Eduaction Bildungsgipfel 2018 mit Karlheinz Pape und Davide (Nachname konnte ich leider nicht herausfinden).
  6. Laura Beck hat auch noch einen Podcast mit Ihren Eindrücken und Highlights vom Corporate Learning Camp aufgenommen, der im Sozialen Intranet ihrer Organisation veröffentlicht wird.

6 Jahre Enterprise 2.0 bei Bosch – Von Social Business bis Working Out Lout

Die Robert Bosch GmbH gehört zu den Unternehmen, die vergleichsweise lange im Bereich Enterprise 2.0 aktiv sind. In einer Präsentation des technischen Projektleiters Dr. Erik Wüstners heißt wird beschrieben, dass Bosch sich im Jahr 2011 für die Plattform IBM Connections entschieden hat. In 2012 wurde dann eine Plattform mit dem Namen Bosch Connect für bis zu 60.000 Nutzer aufgebaut, die ab 2013 sukzessive erweitert wurde. Schon damals stand bei Enterprise 2.0 nicht nur die Technik, sondern auch Richtlinien (Governance), Führung und Organisation im Fokus. Die Erwartungshaltung des Top Managements waren neue Formen von Führung und Zusammenarbeit (Quelle: EFQM-Präsentation von Bosch 2013):

Das Handlungsfeld “Führung” wurde im Lauf der Zeit zu “Führung, Change und Enabling” erweitert und in diesem Rahmen Change-Methoden wie Community Management (s.a. Vortrag Corporate Community Management @ Bosch) und Working Out Loud (WOL, s.a. Blog Working Out Loud @ Bosch) eingesetzt. Die neuen Führungsprinzipien aus “We LEAD Bosch” bilden eine gute argumentative Basis für WOL, da doert alle Führungskräfte und Mitarbeiter adressiert werden. Im Zeitraum 2015 bis 09/2017 wurden bereits 185 interne WOL Circles absolviert, die interne WOL Community hat über 1.700 Mitglieder aus 38 Ländern und von 145 unterschiedlichen Standorten (Quelle: Twitter).

Jetzt hat Katharina Krentz, seit Beginn eine der Protagonistinnen von Enterprise 2.0, ein Interview mit Isabel De Clercq (Herausgeberin des Buchs Social Technologies in Business) gemacht, dass ich Euch allen wärmstens empfehle.

Meine Notizen zum Video mit Zeitmarken (Format: mm:ss):

  • 01:00: Erfolgsfaktoren von Bosch Connect, weltweit sind 60% der Nutzer aktiv.
  • 02:40: Wie wurde diese große Anzahl aktiver Nutzer erreicht?
  • 03:50: Support-Angebote im Team “Enabling Enterprise 2.0 @ Bosch” (Tool-Training, Community-based Working, Training Community Manager, Video Tutorials, User Tutorials, Wiki Pages, Call-the-Experts-Sessions, Open Chats).
  • 05:30: Die Bedeutung von Community Management und Community Managers, 4 verschiedene Trainings (Tool-Erklärung, 2-tägiges Training Tool und Theorie entlang des Community Lifecycle (s.a. Folien CCM @ Bosch DS, Folie 8), 10-wöchiger Blended Learning Kurs mit 10-15 Teilnehmenden durch einen Lerncoach geführt.
  • 10:50: Unterstützung durch das Top Management. Eine Person aus dem Vorstand ist verantwortlich für das Projektteam und das Thema. Für Working Out Loud ist ein anderer Vorstand aus dem Bereich Industrie der Sponsor.
  • 12:08: Unternehmensübergreifender Austausch und Teilnahme an Benchlearning-Projekten u.a. zusammen mit Daimler, Audi, Volkswagen, Deutsche Telekom, ZF Friedrichshafen, Siemens, Henkel, Deutsche Post DHL und Continental.
  • 15:45: Was sind die “Business Values” von Enterprise 2.0 für das Unternehmen? Beispiel WeChat in China: Profile mit Bildern, Kontakte, Vernetzung, Partizipation, Lernen, Feedback (beide Richtungen). Gleiche technologische Plattform ist Voraussetzung.
  • 19:25: Einsatz von Sozialen Medien in kleineren Organisationen. Abhängig davon, ob Personen zur gleichen Zeit am gleichen Ort arbeiten (Anm.: siehe hierzu auch die Raum-Zeit-Matrix aus dem Bereich CSCW).
  • 20:58: Die Rolle von Vertrauen für Enterprise 2.0. Offenheit und Vertrauen schon sehr lange in den Werten von Bosch verankert.
  • 23:05: Lessons Learned, Tipps & Tricks von Katharina: 1.) Trainiere Community Manager (der temporäre Praktikant kann das nicht!!!) 2.) Starte Working Out Loud sofort, es ist vermutlich der mächtigste Enabler (und durch die kostenlosen WOL Circle Guides der kostengünstigste) 3.) Bleibe neugierig und helfe den Menschen die Veränderungen zu bewältigen.

Tipp: wer nicht so lange Video schauen mag, kann sich mit youtube-dl auch eine Audio-Version des Videos für unterwegs herunterladen.

Top 10 Journals für Wissen, Lernen und Management in 21. Jahrhundert

Im Volume 21 Issue 3 des Journal of Knowledge Management (JKM) hat Nick Bontis eine Aktualisierung seines Rankings von Journalen im Bereich Wissensmanagement und Intellektuelles Kapital veröffentlicht. Das Ranking gab es bereits in Versionen von 2008 und 2012. Das aktuelle Ranking umfasst 27 Journale, hier die Top 10:

  1. Journal of Knowledge Management (1.986)
  2. Journal of Intellectual Capital (1.558)
  3. Knowledge Management Research & Practice (1.492)
  4. The Learning Organization (1.410)
  5. International Journal of Knowledge Management (1.242)
  6. VINE: The Journal of Information and Knowledge Management (1.215)
  7. Knowledge and Process Management: The Journal of Corporate Transformation (1.114)
  8. Journal of Information and Knowledge Management (1.051)
  9. International Journal of Learning and Intellectual Capital (1.042)
  10. International Journal of Knowledge Management Studies (1.032)

Nicht in den Top 10 aber auf Platz 12: das Electronic Journal of Knowledge Management. Alle Artikel sind offen verfügbar, das Journal erfährt außerdem gerade eine Neuausrichtung in Bezug auf schnellere Veröffentlichung.

10 Jahre Working Out Loud mit Twitter – eine Erfolgsgeschichte

Am 13. September 2007 war es so weit, ich habe meinen ersten Tweet auf Twitter abgesetzt. Inhalt war ein Status Update mit der Information, dass ich gerade beim Bitkom im Arbeitskreis Wissensmanagement sitze. Seitdem habe ich 9.915 Tweets abgesetzt, folge 542 Personen und 2003 Personen folgen mir. Meine Tweets haben im 24-Stunden-Durchschnitt eine Reichweite von 2568 Impression.

Doch das sind nur Zahlen. Was hat mir Twitter gebracht und warum nutze ich es heute immer noch? Der Hauptgrund ist für mich: Lernen! Ich folge Menschen zu Themen und Wissensgebieten, die für meine Arbeit relevant sind. Die Twitter-Timeline wird so für mich zur perfekten personalisierten Fachzeitschrift. Natürlich kann man nicht alle Tweets und vor allem nicht alle verlinkten Artikel lesen (aber das schaffe ich bei meinen abonnierten Fachzeitschriften auch nicht). Es hat etwas Zeit und Energie gekostet zu akzeptieren, dass man dem Twitter-Lesen eine fixe “Timebox” geben muss, um sich nicht im Informationsstrom zu verlieren. Aber das habe ich mittlerweile ganz gut gemeistert.

Ein weiterer Grunde ist Working Out Loud. Ich bin vom Mindset sehr nah am Open Source Gedankengut und teile gerne möglichst viele meiner Gedanken und Inhalte. Auch hierfür ist Twitter das perfekte Werkzeug, weil sich Gedanken und Ideen meist gut in 140 Zeichen artikulieren und Inhalte in Blog, YouTube, Slideshare etc. auch sehr gut verteilen lassen. Dieses Publizieren ist über den Ansatz Lernen durch Lehren am Ende auch wieder meinem Persönlichen Wissensmanagement oder Lebenslangem Lernen zuzurechnen.

Ich möchte Twitter im Portfolio meiner Lernwerkzeuge nicht missen (hoffe an der Stelle, dass Twitter noch ein nachhaltiges Geschäftsmodell findet. Ein nächster Schritt für mich wird sein, mit Methoden aus den Bereichen Künstliche Intelligenz und Machine Learning meinen Twitter-Strom maschinell auszuwerten. Meine Vermutung ist, dass sich Trends, heiße Themen und relevante Inhalte gut automatisiert entdecken lassen und so ein Persönlicher Lernassistent entsteht, der mir Vorschläge machen und mich in meinem Lernprozess unterstützten kann.

Meine Erfahrungen mit Twitter habe ich für Einsteiger*innen in der Seite Twitter 101 in Copedia zusammengefasst. Es ist nie zu spät, den ersten Schritt zu wagen!

DIY Livestream Session auf dem Knowledge Camp

Auf dem Knowledge Camp in Potsdam habe ich eine Session mit dem Titel “DIY Livestream” gehalten. Ziel der Session war, den Session-Teilnehmer*innen beizubringen, den Vortrag von Prof. Eric Tsui am ersten Barcamp-Tag von 18:30-20:00 live zu streamen. In der Session jabe ich zunächstmal unsere verwendete Sendekette vorgestellt.

Den Redner Eric Tsui haben wir mit einem Lavallier-Funk-Mikrofon ausgestattet. Zusätzlich hatten wir ein Hand-Funk-Mikrofon für den Moderator/das Publikum und eine Hör-Sprech-Kombination für die Regie. Alle Audiosignale haben wir in ein Audio-Mischpult gespeist. Das Summensignal des Mischpults ging per XLR-Kabel in die Kamera.

Der Präsentationsrechner war mit HDMI-Ausgang ausgestattet. Mit einem HDMI-Splitter haben wir das Videosignal geteilt. Das eine Kabel haben wir direkt in den Beamer eingespeist. Das andere Kabel haben wir zunächst in einen HDMI-Scaler gersteckt, der uns ein 720p50 Signal erzeugt hat. Dieses Signal ging dann in einen zweikanaligen Videomischer.

Die Kamera war oben im Hörsaal auf einem Stativ mit Videokopf platziert, damit wir Eric mit der Kamera gut verfolgen konnten. Über den SDI-Anschluss der Kamera haben wir das Videobild in den Videomischer einzuspeisen und dort zwischen Eric und seinen Folien hin- und herschalten zu können. Die Kamera haben wir zusätzlich verwendet, um ein Backaup auf SD-Karte aufzuzeichnen.

Der verwendete Videomischer hatte einen USB-2.0-Ausgang, über den wir die Verbindung zu einem Windows-10-Laptop hergestellt haben. Der Videomischer ist dort als Signalquelle wie eine Webcam verfügbar. Mit einer Video-Streaming-Software haben wir über das Videosignal noch das GfWM-Logo gelegt und das Ergebnis dann zu YouTube-Live übertragen.

Als Rollen hatten wir (in Anlehnung an die CCC VOC Rollen) definiert: Kamerakind, Tontechnik, Videoregie, Stream, Streamkontrolle, Komentarmoderation und Mikrofon-Engel definiert und eingeübt. Im Bild oben seht Ihr das Dreamteam/Streamteam in Aktion. Wir haben gezeigt, dass man auch ohne oder mit wenig Vorkenntnis einen Livestream auf die Beine stellen kann, mit (nur) einer Barcamp-Session als Vorbereitung. Das Ergebnis könnt Ihr Euch auf YouTube ansehen.

LernOS Session auf dem Knowledge Camp

Auf dem Knowledge Camp in Potsdam habe ich eine Session zu unserer Idee, ein offenes Organisationsystem für Lernende Organisationen mit dem Namen “LernOS” zu entwickeln. Der Name beinhaltet drei Assoziationen:

  1. OS = Open Source – frei verfügbar und beliebig veränderbar
  2. OS = Operating System – eine Organisation/ein Unternehmen ist keine Maschine, sondern ein lebendiger Organismus. Daher nicht “Betriebssystem” im Deutschen, sondern “Organisationssystem”
  3. Lernos ist in Esperante der Indikativ Futur von Lernen (also z.B. Ich werde lernen, Wir werden lernen), was einen Hinweis auf das Lebenslange Lernen ist

Ich habe den Teilnehmern in der Session versprochen, die verwendeten Links bereitzustellen:

Nachdem deutlich mehr Teilnehmende in der Session waren, als sich in der Planungsrunde angedeutet hat, sind wir mit der Feedbackrunde nicht ganz fertig geworden. Wer mag kann sein Feedback zu LernOS gerne unten in die Kommentare schreiben.

#cl2025 Abschlussarbeit: von der Lern-Abteilung zur Lernenden Organisation

Hinweis: dieser Blog stellt meine Abschlussarbeit im Corporate Learning 2025 MOOCathon dar, die eigentlich per Google Form eingereicht werden muss. Bis zum Abgabeschluss können sich die Inhalte hier kontinuierlich ändern. Ihr seid herzlich eingeladen, per Kommentar unten Feedback zu geben, dass ich dann berücksichtigen werde.


Version: 0.3 (Stand: 22.07.2017)


Was ist der aktuelle Zustand von Corporate Learning in Organisationen heute?

Industrialisierte Lern-Prozesse

In Organisationen ab einer Größe von ca. 500 Mitarbeiter gibt es im Rahmen des Personalwesens (Human Resource Management, HR) eine Lern-Abteilung, die sich um formale Lernprozesse und Prozesse der Personalentwicklung kümmert. Die Namen dieser Lern-Abteilung sind in der Praxis sehr unterschiedlich. Das formale Lernen ist auf die Vermittlung von bestehendem Wissen und Fähigkeiten fokussiert. Prozesse wie Forschung & Entwicklung, Innovation oder der Strategieprozess sind außerhalb des Fokus von Lern-Abteilungen.

Das Geschäftsmodell diese Lern-Abteilung ist ähnlich dem einer Volkshochschule organisiert. Es wird ein mit der Organisation abgestimmter Weiterbildungskatalog angeboten. Die Mitarbeiter erhalten  Weiterbildungen auf Basis ihrer Rollen (z.B. Projektmanager) oder durch Vereinbarung mit dem Vorgesetzten. Freiräume zum Lernen in Form von frei verfügbaren Lern-Zeiten, Lern-Orten und Lern-Budgets sind kaum verbreitet. Mitarbeiter-schulen-Mitarbeiter-Programme werden von den Lern-Abteilungen in Einzelfällen zentral koordiniert, oft aber auch von den Fachabteilungen/-akademien selbst.

Die meisten Maßnahmen der Weiterbildung sind formell, d.h. didaktisch geplant in Form von Präsenzschulungen, organisierten Workshops, Webinaren oder Web Based Trainings organisiert. Zur Ergänzung dieses angebotenen Lern-Portfolios wird aktuell mit digitalen und informellen Lern-Instrumenten experimentiert (Blended Learning, Erklärvideos, Barcamp, Lern-Communities, Communies of Practice, Massive Open Online Courses etc.). Bestehende Rollen kümmern sich hauptsächlich um administrative Aufgaben rund um Trainings (Marketing, Raumbuchung, Catering) und die Durchführung der Trainings (Trainer). Trainer kommen oft von extern und verwenden in den Trainings teils Standard-Material, teils angepasste Unterlagen. Über neue Rollen wie Lernbegleiter, eTrainer, Learning Consultant, Community Manager, Working Out Loud Circle Coordinator, Learning Facilitator etc. wird nachgedacht, sie sind aber in den meisten Fällen noch nicht operativ umgesetzt. Erste Ansätze von Learning Coalitions (ähnlich der Guiding Coalition nach John Kotter), interdisziplinären und Abteilungs-übergreifenden Netzwerken, die das organisationale Lernen fördern, sind zu beobachten (z.B. Conti GUIDE Netzwerk).

Die (Schulungs-)räume, in denen die Trainings stattfinden, sind oft die einzigen anerkannten Lern-Orte in der Organisation. Der persönliche Arbeitsplatz ist in der Wahrnehmung kein Lern-Ort. YouTube-schauen am Arbeitsplatz oder Schreiben im firmeninternen Wiki wird als Zeitverschwendung und nicht-produktive Arbeitszeit angesehen. Es gibt erste Ansätze kreativer Arbeits- und Lernorte (z.B. Inspiring Working Conditions bei Bosch, Lernraum OTTO bei Audi oder The Pitch bei adidas), diese sind aber noch nicht die Regel. Somit findet das formale Lernen losgelöst vom Arbeitsort und damit losgelöst von den Arbeitsprozessen statt. In den seltensten Fällen ist die Lern-Abteilung für die Gestaltung von Arbeitsumgebungen zuständig (Ausnahmen z.B. adidas und Siemens). Lern-Prozesse wie Lessons Learned, Sprint Retrospektiven etc. werden -wenn vorhanden- ohne Zutun der Lern-Abteilung von den Fachabteilungen koordiniert.

Im Bereich der technischen Lern-Infrastrukturen wird vielfach auf Learning Management Systeme (LMS) und Autorensysteme gesetzt. Vorhandene Enterprise Social Networks, Social Intranets, Video-Portale werden punktuell, aber noch nicht systematisch für die Unterstützung von Lern-Prozessen genutzt. Der Wert von Methoden und Werkzeuge aus den Bereichen Digitaler Arbeitsplatze und Agile Organisation werden für das Organisationale Lernen zunehmend erkannt (z.B. Working Out Loud, Community of Practice, Wikis, Skype for Business, Office 365). Über die Bedeutung von Trends wie Künstlicher Intelligenz, Machine Learning, Chatbots und Big Data wird nachgedacht, es gibt aber noch keine operativen Anwendungsfelder im Corporate Learning.

Insgesamt stehen die Lern-Abteilungen unter starkem Rechtfertigungsdruck (ROI, Lern-Controlling, Kosten-Nutzen-Analyse etc.). Eine massive Aufstockung der Ressource, um sich nachhaltig und organisationsweit vom Trainingsanbieter zum Lernbegleiter zu entwickeln, scheint für die kommenden Jahre nicht wahrscheinlich.

Welche Schlüssel-Ereignisse der Vergangenheit haben zu diesem Zustand geführt?

Industrialisierung und Top-Down-Management

Die Industrialisierung (19. Jahrhundert) und der Taylorismus (frühes 20. Jahrhundert) legten den Grundstein für das moderne Mangement. Damit einher ging die Trennung von Handarbeit (Arbeiter) und Kopfarbeit (Manager) sowie die kontinuierliche Standardisierung und Verbesserung von Arbeitsprozessen. Dadurch wurde die Arbeit selbst aber zunehmend kleinteilig und sinnentleert, ein Zustand, auf den beispielsweise die Human Relations Bewegung in den 1930er Jahren hinwies.

Das Personalwesen, als Teil des General Management, begann sehr früh damit, sich zu professionalisieren. Die Vorgänger-Organisationen des britischen Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) wurde bereits 1913 gegründet, zwei Jahre nach Veröffentlichung von Taylor’s Scientific Management. Das amerikanische Pendant, die Society for Human Resource Management (SHRM) feierte Ihre Gründung im Jahr 1948. Diese Professionalisierung führte zur Gründung von HR-Abteilungen und damit zur Ab-Teilung vom operativen Geschäft.

Schon im Jahr 1959 wies Management-Vordenker Peter Drucker mit dem Konzept von “knowledge worker” darauf hin, dass sich die Rolle der “Arbeiter” in Zukunft vom “Befehlsempfänger” und “Ausführer” hin zum kreativen Gestalter entwickeln würde. Im Verlauf der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts entstanden -weitestgehend unabhängig von den Lern-Abteilungen- weitere Disziplinen wie das Strategische Management, das Innovationsmanagement (früher New Product Development) und das Wissensmanagement.

In den 1990er Jahren sahen sich Unternehmen verstärkt mit den Trends Digitalisierung (E-Mail, eBusiness, Intranet) und VUCA-Welt (hohe Veränderungsdynamik) konfrontiert, wodurch IT- und eBusiness-Abteilungen aufgebaut oder verstärkt wurden.

Die Abteilungen für Lernen, Wissensmanagement, Innovation, Strategie und IT (man könnte weitere aufzählen) waren und sind bis heute aber separierte Einheiten, die nur sporadisch in Projekten kooperieren. Das Thema Lernen & Wissen ist also über viele “Silos” in der Organisation verteilt.

Was ist unsere Vision? Wie wünschen wir uns das Corporate Learning im Jahr 2025?

Von der Lern-Abteilung zur Lernenden Organisation

Das Top-Management hat die Bedeutung von Wissen und Lernen verinnerlicht und kommuniziert das Leitbild der Lernenden Organisation. Der Vorstand für Personal- und Organiationsentwicklung hat mehr “Airtime” beim CEO, als der Finanzvorstand, denn das Wissen ist die Erfolgsvoraussetzung für Organisationen im 21. Jahrhundert. Neben Preisen wie “Beliebtester Arbeitgeber” etc. ist der “Most Admired Knowledge Enterprise Award” (MAKE) eine begehrte Trophäe im Top-Management.

Alle Mitarbeiter werden als Wissensarbeiter angesehen und verstehen sich auch selber so. Sie übernehmen selber Verantwortung für ihren Lebenslangen Lernprozesse, die Organisation stellt ihnen dafür definierte Lern-Zeiten, Lern-Budgets und Lern-Angebote zur Verfügung. Alle Mitarbeiter nutzen Werkzeuge des persönlichen Wissensmanagements wie OneNote, Getting Things Done, Working Out Loud, After Action Reviews und Perslnliche Wissenslandkarte.

In der Lern-Kultur der Organisation hat sich die Haltung von “Wissen ist Macht” zu “Wissen teilen ist Macht geändert”. Offenheit (auch für Wissen von extern), Partizipation, Augenhöhe und Experimentierfreude sind zentrale Lern-Werte. Auch Arbeiten, Innovation und Strategie werden als Lern-Prozesse gesehen, entsprechend gestaltet und unterstützt. Die Dimension des Lernens ist in den Standards des Prozessmanagements verankert, Prozess-Eigner müssen die “Learning Readiness” ihrer Prozesse regelmäßig nachweisen (z.B. Lessons Learned, Good Practices, Communities of Practice zu Prozess-relevanten Themen).

Die frühere Lern-Abteilung ist “Orchestrator” eines interdisziplinären und Abteilungs-übergreifenden Lern-Netzwerks, das sich als “Learning Organization Coalition” (LOC) begreift. Diese Koalition bietet eine Lern-Toolbox an, die Instrumente, Methoden und Tools des gesamten 70:20:10-Modell-Spektrums enthält (Training, Webinar, Barcamp, MOOC etc.). Für den flächendeckenden Einsatz der Lern-Toolbox werden Self-Services (Checklisten, Tool-Beschreibungen, Videos, Fallbeispiele etc.) und Services (Beratung, Schulung, Coaching etc.) angeboten. Hierfür gibt es ein breites Spektrum an Rollen, die teils in der Lern-Abteilung und teils an anderen organisatorischen Stellen verortet sind (z.B. Trainer, eTrainer, (Führungskraft als) Lernbegleiter, Learning Facilitator, Barcamp-Moderator, WOL-Circle-Facilitator, Agile Coach, Community Manager, Retrospective Facilitator). Im hierfür notwendigen Change Management wird weder Top-Down noch Bottom-Up, sondern der Middle-Up-Down-Ansatz verwende. Die LOC stellt hierbei das Bindeglied zwischen Top-Management und operativen Ebenen her und dient als “Übersetzungsschicht”.

Was ist unsere Anti-Vision? Wie soll das Corporate Learning im Jahr 2025 auf keinen Fall sein?

Lernen wird externen Kräften und dem Zufall überlassen

Die Lern-Abteilung wurde vollständig “durch-industrialisiert” und in der Folge outgesourct. Intern gibt es keinen Kompetenzen mehr zum Organisationalen Lernen. Lernende müssen notwendige Lernprozesse vollständig selbst organisieren, erhalten von der Organisation aber überhaupt kein Unterstützung. In der Organisationskultur wird nur “echte Arbeit” als Wertschöpfung angesehen, Lernen ist eher Zeitverschwendung. Das Image der Lern-Abteilung ist so schlecht, dass keine guten Mitarbeiter gewonnen werden können, bestehende Mitarbeiter verlassen die Organisationseinheit (Brain Drain).

Als Effekt gibt es sehr viel hektisches Anpassungslernen und wenig vorausschauendes, strategisches Lernen zu den Zukunftsthemen der Organisation. Die Organisation verliert in ihrer wissensintensiven Branche ihre Marktposition und ist zunehmend in ihrer Existenz bedroht.

Welche konkreten Schritte bringen uns in den Jahren 2017-2025 zu unserer Vision?

Von der Lern-Abteilung zum interdisziplinären Lern-Netzwerk

Um die Vision der Lernenden Organisation Wirklichkeit werden zu lassen werden sieben strategische Handlungsfelder definiert:

  1. Modernisierung bestehender Lernangebote: bestehende Trainings und Kurse werden systematisch auf “Lernen 2.0 Readiness” geprüft und moderniert. Hier kommen z.B. Blended Learning, Flipped Classroom, Lern-Videos, Lern-Communities, Themen-Wikis sowie Experten-Blogs und -Podcasts zum Einsatz.
  2. Aufbau einer Learning Toolbox: um den Lernenden die Vielfalt bestehender Lern-Angebote nahe zu bringen, wird eine “Learing Toolbox” mit Instrumenten des formellen und informellen Lernens bereitgestellt. Hierfür werden Self Services (Dokumentation, Videos, Checklisten, Vorlagen) und Services (Beratung, Schulung, Begleitung) angeboten.
  3. Lernen 2025 Leuchttürme: zu ausgewählten Instrumenten der Learning Toolbox werden Leuchtturm-Projekte durchgeführt, mit dem Ziel, diese in der Organisation zu verbreiten (z.B. Barcamps, Working Out Loud, Failure Nights, Meetups, MOOCs).
  4. Aufbau einer Learning Organization Coalition: die Lern-Abteilung vernetzt sich interdisziplinär und Silo-übergreifend und bildet dadurch eine Learning Organization Coalition mit der gemeinsamen Vision der Lernenden Organisation. Teil dieser Koalition sind z.B. Verantwortliche für Strategie, Führungskräfteentwicklung, Personalentwicklung, Organisationsentwicklung, Qualitäts-/Prozessmanagement, Projektmanagement, Innovation, IT, Facility Management sowie verantwortliche relevanter strategischer Initiativen (z.B. Digitalisierung, Digital Leadership, Kulturentwicklung, Diversity, Demografie, New Work, Future Worplace).
  5. Lernen 2025 Kampagne: mit einer organisationsweiten Lernen 2025 Kampagne wird das Lernen in der Organisation repositioniert. In die Kampagne sind alle Funktionen und Hierarchieebenen eingebunden, damit die strategische Relevanz von Wissen und Lernen klar wird. Die Learning Toolbox und die Leuchtturm Porjekte liefern das “Fleisch” für die Kampagne.
  6. Gestaltung einer ganzheitlichen Lern-Architektur: gemeinsam mit der Learning Organization Coalition wird eine ganzheitliche Lern-Architektur gestaltet. Diese schließt die Unterstützung des formellen und des informellen Lernens genauso mit ein, wie die physischen und virtuellen Lern-Orte (z.B. Learning Management Systeme, Autorentools, Enterprise Social Networks, Social Intranets, Wikis, Multimedia-Portale, Schulungsräume, Bürokonzepte, Kreativräume, Coworking Spaces).
  7. Lernbefähigung von Prozessen: gemeinsam mit der Learning Organization Coalition wird ein Verfahren entwickelt und umgesetzt, um alle Prozesse der Organisation (Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse), insbesondere die wissensintensiven Prozesse, auf “Learning Excellence” zu prüfen und entsprechende Verbesserungsmaßnahmen zu definieren und umzusetzen.