Wissenstreppe 2.0

Auf der KnowTouch werden wir einen Rückblick auf 20 Jahre Wissensmanagement wagen und gemeinsam einen Weg in die Zukunft skizzieren. Dazu gehört auch, die etablierten Wissensmanagement-Modelle vor dem Hintergrund der Praxiserfahrungen zu betrachten und ggf. anzupassen. Denn nach wie vor startet Wissensmanagement in vielen Organisationen mit studentischen Arbeiten, Google-Suchen und den dabei gefunden Modellen. Die Fundstücke begleiten die jeweiligen Organisationen dann Jahre oder Jahrzehnte und prägen die Sicht auf Wissensmanagement.

Zu den in der Praxis häufig verwendeten Modellen gehören nach meiner Erfahrung das TOM-Modell (Technik, Organisation, Mensch, s.a. Trainingsbuch Wissensmanagement, S. 34) von Bullinger et. al. (1997), die DIKW-Pyramide (data, information, knowledge, wisdom) von Russell Ackoff (1989) bzw. deren deutschsparchige Entsprechung die Wissenstreppe von Klaus North (1998), die Bausteine des Wissensmanagements von Gilbert Probst et. al. (1996) sowie die Wissensspirale (oft auch SECI-Modell genannt) von Nonaka und Takeuchi (1995). Bei fortgeschrittenen Anwendern ist oft zusätzlich das Cynefin-Framework von Dave Snowden (2007) im Einsatz. In einer kleinen Blog-Reihe werde ich die Modelle mal an den Herausforderungen in der Praxis spiegeln und angepasste Versionen als Weiterentwicklungen vorschlagen.

Gedanken aus der Praxis zu einer Wissenstreppe 2.0:

  1. Umfang: mit den 12 Treppenstufen, den unterliegenden Ergänzungen sowie den beiden oben- und untenliegenden Pfeilen hat das Modell recht viele Elemente. Eine Anpassung mit weniger Elementen wäre für einfache Merkfähigkeit wünschenswert (z.B. Millersche Zahl: 7 +/- 2). Die Treppenstufe “Zeichen” spielt z.B. in der Praxis kaum eine Rolle und könnte ohne Verlust weggelassen werden.
  2. Mensch: im Wissensmanagement steht der Mensch als Wissensträger zwangsläufig im Mittelpunkt, da Wissen immer an Menschen gebunden ist. Die meisten Modelle legen das aber visuell selten nahe. Versieht man die Treppenstufen “Wissen” mit dem Mensch als Wissensträger, so könnte man beispielsweise die Treppenstufen “Können” und “Handeln” entfernen und als Eigenschaften des Menschen beschreiben. Mit Punkt 1. wäre der Idealwert von 5 Treppenstufen erreicht.
  3. Kausalität: wie Prof. Capurro schon im Podcast M2P009 Knowledge Leadership richtig angemerkt hat, sind die kausalen Übergänge Daten/Informationen und Informationen/Wissen höchstens für Erstsemester geeignet. In vielen Fällen führt das zu einer sehr Daten-/IT-fokussierten Sichtweise auf Wissensmanagement. Auf der KM World 2012 gab es gar einen Beitrag mit dem Titel “The DIKW Pyramid must die!”. Trotzdem ist der Dreiklang Daten-Informationen-Wissen in der Praxis recht verbreitet und erzeugt intuitives Verständnis. Daten wird dabei meist mit strukturierten Daten (z.B. Datenbanken), Informationen mit Informationsobjekten (z.B. E-Mail, Dokument) gleichgesetzt. In einem neuen Modell könnten daher “Daten” und “Informationen” zumindest nur durch gestrichelte Linien angebunden werden.
  4. Strategisch vs. operativ: in der Praxis wird Wissensmanagement nach wie vor oft mit operativem Informationsmanagement gleichgesetzt, das Unwort der Wissensdatenbank ist noch nicht gebannt. Und so wird bei der Wissenstreppe auch mehr die Treppe an sich (vorzugsweise das untere Ende) und nicht die beiden Pfeile oben und unten betrachtet. Diese beiden Pfeile sollten hervorgehoben und mit “Strategisches Wissensmanagement” und “Operatives Wissensmanagement” (statt “Daten-, Informations- und Wissensmanagement (operativ)”) bezeichnet werden. So wäre zusätzlich eine elegante Brücke zum verbreiteten St. Galler Management-Modell (Normatives Management, Strategisches Management, Operatives Management) möglich.
  5. Kernkompetenz: die Treppenstufe “Kompetenz” ist in der Praxis problematisch. Die Definition von Kompetenz ist in den Organisationen meist sehr unscharf, z.B. “Können” (redundant zur entsprechenden Treppenstufe, außerdem synonym zu prozeduralem Wissen bzw. know how) oder “Dürfen” (Entscheidungsbefugnis liegt innerhalb/außerhalb der Kompetenz einer Person). Gerade für die Hinführung zur “Wettbewerbsfähigkeit” wäre eine Brücke zu den Kernkompetenzen der Organisation nach Prahalad und Hamel (1990) sinnvoll. Das würde gleichzeitig eine Brücke zu Management 2.0 (2007, s.a. Buch The Future of Management) dem Management-Ansatz für das 21. Jahrhundert von Hamel ermöglichen (s.a. Video Reinventing The Technology of Human Accomplishment). Außerdem hat das Wissensmanagement Forum Graz in seinem Wissensmanagement-Praxishandbuch (S. 10) eine schöne Brücke zwischen Wissensträgern, Wissensdomänen und Kernkompetenzen gebaut.

Und so könnte aus meiner Sicht eine neue Variante der Wissenstreppe aussehen:


Feedback und Gedanken in den Kommentaren sehr willkommen!

    Crowdsourcing KnowTech 1999-2015

    Die KnowTech war von 1999-2015 der zentrale Treffpunkt der Wissensmanagement-Szene in Deutschland. Leider hat der Veranstalter Bitkom entschieden, die Veranstaltungsreihe nicht fortzuführen. Für unsere Bibliothek in der Cogneon Akademie hätten wir gerne einen möglichst vollständigen und gut erhaltenen Satz Konferenzunterlagen (Konferenzband, Begleit-CDROM/-USB-Stick). Zum Tausch würden wir für einen “Jahrgang” jeweils ein Exemplar eines unserer Bücher (HR Innovation oder FAQ-Wissensmanagement) verschicken.

    crowd

    Da wir quasi als KnowTech-Ersatz im Oktober die KnowTouch veranstalten, wollen wir dieses Crowdsourcing bis zum 31. August abschließen (vielleicht eine gute Gelegenheit, in den Sommerferien den Keller/das Archiv/das Bücherregal auszusortieren :-)

    Zur Sammlung möglicher Beiträge habe ich unter https://cogneon.titanpad.com/35 ein Pad angelegt, in das man ohne Login einfach reinschreiben kann.

    KnowTouch 2016

    Vielleicht hat sich der eine oder die andere gewundert, warum es in meinem Blog in den letzten Monaten recht ruhig gewesen ist und warum Termine wie z.B. die Ermittlung der Top 10 KM Themen für 2016 einfach so verstrichen sind. Der Grund ist einfach: ich war den ganzen Februar im Urlaub und da hat mich die Nachricht erreicht, dass die Bitkom die KnowTech ab diesem Jahr nicht mehr fortführen wird (vielen Dank an Dr. Weber und alle Aktivist*innen dort für die tolle Orga in den letzten Jahren!!!). Das war natürlich erstmal ein Schock, sofort gab es rege Diskussion in der Community, wie und wo wir denn ab sofort unser jährliches Austauschtreffen machen könnten. Nach vielen Gesprächen und einigem an Online-Diskussion haben wir uns im März 2016 dann dazu durchgerungen, eine neue Veranstaltung unter dem Label KnowTouch (26.-27. Oktober 2016, Cogneon Akademie, Nürnberg) zu starten.

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    Einen Moment haben wir darüber nachgedacht, mit der Bitkom über die Übernahme des ursprünglichen Namens KnowTech zu sprechen. Zwei Gründe sprachen am Ende dann aber dagegen. Aus pragmatischer Sicht hätte ein solcher Prozess mit einem solchen Verband vermutlich recht lange gedauert – zu lange für eine Veranstaltung, die schon im Oktober zur klassischen KnowTech-zeit stattfinden soll. Zum zweiten wollten wir über einen neuen Namen auch eine etwas neue Ausrichtung kommunizieren.

    Der Name leitet sich aus dem Megatrend High Tech & High Touch ab, den der Zukunftsforscher John Naisbitt in seinem Buch Megatrends – 10 Perspektiven, die unser Leben verändern werden beschrieben hat. Das passte sehr gut zu unserer Idee, den Fokus der KnowTouch innerhalb des Dreiecks des ganzheitlichen Wissensmanagements Mensch – Organisation – Technik mehr in Richtung Mensch und Organisation zu verschieben. Und das nicht, weil die Technik im Kontext von sozio-technischen Systemem (aka Lernenden Organisationen) nicht auch wichtig wären, sondern eher weil die technische Dimension mittlerweile ausführlich behandelt und daher gut verstanden ist (Wer 2016 noch von Wissensdatenbanken spricht ist selber schuld :-)

    Um hier Akzente zu setzen haben wir uns u.a. Prof. Stefan Kühl (Organisationssoziologie) und Prof. Peter Pawlowsky (Personal & Führung) als Redner eingeladen. Außerdem wollen wir im Rahmen der Veranstaltung die letzten 20 Jahre Wissensmanagement und Lernende Organisationen im deutschsprachigen Raum reflektieren und eine Idee für die nächsten 20 Jahre entwickeln. 20 Jahre deswegen, weil im Jahr 1996 die beiden Bücher Wissen gewinnt (Zucker/Schmitz) und Wissen managen (Probst/Raub/Romhardt) in Erstausgabe herausgekommen sind. Glücklicherweise konnten wir hier auch Dr. Kai Romhardt als Redner für die KnowTouch gewinnen.

    Das Format der KnowTech war bisher im wesentlichen durch plenare Keynotes gefolgt von parallelen Vorträgen mit Q&A. Erfolgreich experimentiert wurde in den letzten Jahren mit interaktiven Formaten. Als Abendveranstaltung gab es i.d.R. ein gemeinsames Buffet. Eine Abendveranstaltung mit Dinner und/oder Party gab es nicht (im letzten Jahr hatten wir unsere 4. Orange Night im Rahmen der KnowTech angeboten). Die Gestaltung einer ganz neuen Veranstaltung gab uns aber auch die Möglichkeit, gemeinsam mit der Community neue Dinge umzusetzen. Diese Eckpunkte sind aus der Diskussion herausgekommen:

    • Konferenz/Un-Konferenz: um den Teilnehmer*innen Input und Interaktion zu bieten teilen sich beide KnowTouch-Tagen einen Konferenz-Teil und einen Barcamp-Teil geben. Session-Ideen für den Barcamp-Teil werden in der Community schon im Vorfeld eingeholt.
    • Community: Teilnehmer*innen der KnowTouch beschäftigen sich nicht nur an den zwei Veranstaltungstagen mit Wissensmanagement und Lernenden Organisationen, sondern auch an den anderen 363 Tagen des Jahres. Deswegen erhalten alle Teilnehmer*innen einen Zugang zu unserer Community-Plattform Connect (ab Anmeldung bis 31.12.2016), um sich zu vernetzten und auszutauschen. Die Organisation und Kommunikation zur KnowTouch im Vorfeld läuft über diese Plattform. Nach der KnowTouch verlässt die Plattform Connect den Pilotstatus, ab dann kann jedermann/-frau Jahresmitgliedschaften buchen.
    • Livestream: die vier Keynotes der KnowTouch werden wir live streamen. Hierfür haben wir in der Akademie ein kleines “Fernsehstudio” installiert, um in HD-Qualität streamen und zwischen Kamara-Bild und Folien im Vollbild umschalten zu können. Wer nicht vor Ort sein kann, kann sich für € 49,- ein Livestream-Ticket kaufen.
    • Vortragsaufzeichnungen: die anderen Vorträge zeichen wir vor Ort auf. Die Redner*innen erhalten die Möglichkeit, Passagen herausschneiden zu lassen (Grund: wir wollen eine offene Atmosphäre, in der nicht nur über Erfolgsgeschichten, sondern auch über Misserfolge gesprochen wird). Die Videos werden in den Monaten nach der KnowTouch in unserem YouTube-Kanal veröffentlicht.
    • Fuckup Night: nach dem Vorbild der mittlerweile global verbreiteten Fuckup-Nights (Veranstaltungen, die einen Rahmen bieten, um über Fehler zu sprechen) lassen wir im Rahmen unseres Conference Dinners die 1. KM Fuckup Night stattfinden. Maximal drei Personen erhalten die Gelegenheit 7 Minuten mit max. 10 Bildern/Folien über einen großen Misserfolg im Wissensmanagement zu sprechen. Hier gibt es natürlich keinen Livestream und absolutes Twitter-Verbot ;-)
    • Blogparade: die KnowTech-Blogparade zur Zukunft der Arbeit verlief im letzten Jahr sehr erfolgreich (73 Beiträge). Diesen Ansatz wollen wir fortsetzen. Im September/Oktober wird es daher eine 5-teilige Blogparade zu 20 Jahren Wissensmanagement und Lernenden Organisationen geben, in der wir nach der Methode Future Backwards die fünf Fragen stellen: 1.) Wo stehen wir heute? 2.) Was ist in Vergangenheit passiert? 3.) Wo wollen wir hin (heaven)? 4.) Wo wollen wir auf keinen Fall hin (hell)? und 5.) Wie kommen wir in den Himmel (unter Vermeidung der Hölle)?
    • Teilnehmerzahl: die KnowTech hatte bisher immer zw. 300-400 Besuchern. Aufgrund der Platzsituation in der Cogneon Akademie muss die KnowTouch deutlich kleiner ausfallen. Daher haben wir die Platzanzahl auf 40 begrenzt. Wir haben gezielt Personen mit 10-20 Jahren Erfahrung in der Praxis und/oder Forschung angesprochen. Zusätzlich zu unseren Räumen haben wir einen großen Schulungsraum von der BEI Group angemietet (auch im Erdgeschoss). Zusätzlich haben wir das Restaurant Hunger&Durst (Erdgeschoss im Hinterhaus) für beide Tage als geschlossene Gesellschaft gebucht. Dort finden Mittagessen, Conference Dinner und Fuckup Night statt. Außerdem steht uns das Hunger Durst während beiden Tagen als informeller Austauschort zur Verfügung.
    • Knowtech Body of Knowledge: im Rahmen der letzten 17 Jahre Knowtech hat sich dort natürlich ein großer Wissensbestand in Form von Papern und Vorträgen angesammelt. Viele Konferenzbände, -CDROMs und USB-Sticks stehen bereits heute bei uns in der Bibliothek. Dr. Weber von der Bitkom hat angeboten, mal im Bitkom-Archiv zu schauen, was dort noch schlummert. Den Rest werden wir versuchen in einer kleinen Crowdsourcing-Aktion zusammenzutragen. unser Ziel ist bis zur KnowTouch alle KnowTech-Beiträge seit 1999 in der Open-Source-Literaturverwaltung Zotero zu erfassen und so den Teilnehmer*innen eine Möglichkeit zu bieten, sich diesen Body of Knowledge zu erschließen.
    • Sponsoring: es gibt die Möglichkeit, die KnowTouch zu sponsoren. Auf der Veranstaltung selber verfolgen wir den Ansatz des minimal-invasiven Sponsorings (d.h. keine Werbestände, Messefläche, Verkaufsgespräche). Die Sponsoring-Pakete machen die Sponsoren auf Webseite, Banner, Livestream, Konferenzband etc. präsent. Es gibt die Möglichkeit Informationen auf der KnowTouch auszulegen. Außerdem bieten wir eine Webinarreihe im Vorfeld (ab September), in der es Raum für Sponsoren geben wird. Wer Interesse an einem Sponsoring hat, kann uns jederezeit gerne kontaktieren.

    Nachdem wir das zum ersten mal machen, sind wir angespannt, aber in einer sehr positiven Art. Wem verbesserungswürdige Sachen auffallen, einfach an uns weiterreichen. Falls jemand in irgendeiner Form mithelfen will, würden wir uns natürlich auch sehr freuen. Hoffentlich bis bald!

    Wissensmanagement und ISO 9001:2015 – Meine Benchlearning-Hausaufgabe

    Am Montag findet der erste Feldbesuch im VDI Benchlearning Projekt Wissensmanagement und ISO 9001:2015 bei ThyssenKrupp in Bad Soden/Frankfurt statt. Beim Kick-off hatten wir die drei Themen “Konkrete Wissensmanagement-Anforderungen aus der ISO 9001:2015”, “Bewährte Wissensmanagement-Ansätze” und “Prozessorientiertes Wissensmanagement umsetzen” identifiziert. Die ersten beiden Themen behandeln wir am Montag, das dritte Thema dann beim zweiten Feldbesuch. Zu beiden Themen sollen sich alle Teilnehmer als Hausaufgabe vor ab Gedanken machen, dafür verwende ich diesen Blog-Beitrag.

    Das neue ISO-9001-Modell – ein Rückschritt?

    Ich beschäftige mich seit meiner Fraunhofer-IIS-Zeit Mitte der 90er Jahre mit der Integration von Qualitäts- und Wissensmanagement. Meiner Meinung nach muss das Ziel sein, ein integriertes Management System (und vor allem auch Verständnis) zu schaffen, das die Vision der Lernenden Organisation in Organisationen und Unternehmen verankert. Im 21. Jahrhundert kommt es sehr stark auf Wissen und Lernen (=Agilität) an, so dass die etablierten eher bürokratischen Strukturen aus dem letzten Jahrhundert anpassungsfähiger werden.

    An dem sog. “Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems” aus den Norm-Versionen 2000 und 2008 hat mir insbesondere die visuelle Hervorhebung des Prozessgedankens (Input – Prozess – Output) sowie Integration aller Prozesse mit der Idee der kontinuierlichen Verbesserung durch Reflexion (z.B. Messung, Analyse). Für diesen Lernprozess inkl. Bereitstellung aller Ressourcen ist die Leitung verantwortlich.

    iso-9001-2000-modell
    Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems (Quelle: ISO 9001:2000)

    Die Horizontale Sicht Kunde-Anforderung-Prozess-Produkt-Kunde-Zufriedenheit war in vielen Beratungsprojekten der letzten 15 Jahre sehr gut geeignet, um die Idee von Lean Management (Verschwendungsfreiheit) mit Wissensmanagement zu integrieren. In dieser Logik fordert die ISO 9001 bereits seit 2000 organisationsweites Wissensmanagement, das top-down verantwortet wird.

    Leider ist dieses Modell aus der 2015er Version verschwunden. In den Konsultationen im Vorfeld war es zwar noch enthalten, in den letzten beiden Diskussionsrunden ist es aber zwei anderen grafischen Darstellungen gewichen. Die visuell prägnanteste stellt jetzt das Thema “Leadership” in den Mittelpunkt.

    Struktur der ISO 9001:2015 im PDCA-Zyklus repräsentiert (Quelle: ISO 9001:2015)
    Struktur der ISO 9001:2015 im PDCA-Zyklus repräsentiert (Quelle: ISO 9001:2015)

    Ganz klar war die Verantwortung des Top Managements in der Vergangenheit nicht explizit genug gefordert, was zur Folge hatte, dass das Thema an einen Beauftragten “weg deligiert” wurde. Ich glaube trotzdem, dass wir im Wissensmanagement ein prozessorientiertes Modell einer Lernenden Organisation brauchen, das die Vorzüge beider ISO9001-Modelle vereint.

    Konkrete WM-Anforderungen aus der ISO 9001:2015

    In der ISO 9001:2015 ist der Begriff “Wissensmanagement” nicht explizit enthalten. Neu ist das Kapitel 7.1.6 “Wissen der Organisation”. Zu beobachten war in Vergangenheit, dass viele Autoren und Rezipienten nur auf dieses Kapitel Bezug genommen haben, ohne den größeren Kontext des “Managements der Organisation” zu betrachten (s.a. Podcast KOA015 WM und die ISO 9001:2015). In der Folgenden Liste extrahiere ich daher alle Kapitel, die aus meiner Sicht für die Gestaltung einer Lernenden Organisation relevant sind und kommentiere diese kurz (englische Version der Norm als Basis):

    1. Kapitel 0.2 “Quality Management Principles”: die Prinzipien wurden von 20 auf sieben reduziert: Customer Focus, Leadership (s.a. Podcast M2P009 Knowledge Leadership), Engagement Of People, Process Approach (s.a. Dissertation U. Remus Prozessorientiertes Wissensmanagement), Improvement, Evidence-Based Decision Making und Relationship Management (s.a. Kategorie Beziehungskapital in der Wissensbilanz made in Germany).
    2. Kapitel o.3 “Process Approach”: erklärt den prinzipiellen Ansatz der Prozessorientiertung. In der Praxis wird das noch viel zu oft mit Bürokratie oder SAP gleichgesetzt. Der prozessorientierte Ansatz ist spätestens seit Taylor der Schlüssel zu systematischem(!) Management. Shewart/Deming haben dem noch den PDCA-Zyklus hinzugefügt und Prozesse somit lernfähig gemacht. Vermeintlich “hippe” Ansätze wie Scrum (Sprints) und Lean StartUp (hypothesengetriebens Vorgehen, Build-Measure-Learn) sind nichts anders, als den Fokus von langfristig stabilen Prozessen auf schnelle Iteration und damit schnelle Lernschleifen zu legen.
    3. Kapitel 0.3.3. “Risk-Based Thinking”: neben Prozessorientierung ist das Risiko-basierte Denken das große Thema der neuen Norm. In Vergangenheit wurde in Wissensmanagement-Projekte viel zu oft die ROI-Frage gestellt (ROI = Return On Invest, Was bringt uns das?). Mit einer Risikobrille muss immer zusätzlich gefragt werden, was kann passieren, wenn wir nichts unternehmen (RONI = Risk Of Not Investing)? Siehe hierzu auch die Dissertation Steuerung von Wissensrisiken von Florian Bayer.
    4. Kapitel 4 “Context Of The Organization”: die ISO 9001 gilt für Organisationen aller Größen und aller Branchen, daher muss sie sehr allgemein sein. Das 21. Jahrhundert ist das Zeitalter der Individualisierung, das gilt auch für Organisationen, es gibt keinen One-Size-Fits-All Management-Ansatz. Daher fordert die Norm jetzt eine regelmäßige Kontextanalyse, die die Dimensionen Gesetze, Technik, Wettbewerber, Markt und auch die Unternehmenskultur mit einbezieht. Hier sind gute Ankerpunkte für Wissensstrategie und Unternehmenskulturanalysen (z.B. Lernkultur, Fehlerkultur, Innovationskultur, s.a. Kapitel dazu im Buch FAQ Wissensmanagement).
    5. Kapitel 5 “Leadership”: das Top Management muss “leadership” und “commitment” bzgl. des Management-Systems demonstrieren. Der Beauftrage der obersten Leitung (oft QMB = Qualitätsmanagement-Beauftragter) wird nicht mehr explizit gefordert. Wichtig auch 5.1.1 j) “Top Management shall support other relevant management roles to demonstrate their leadership as it applies to their areas of responsibility”. Hier sollten wir einen Liste der “relevant management roles” inkl. Kernbotschaften an diese formulieren (z.B. CFO, CHRO, CIO, CDO, Head of Corporate Learning, Head of Learning & Development, Leiter*in Qualitäts-/Prozessmanagement, Leiter*in Facility Management etc.). Die alte Idee des Chief Knowledge Officers (CKO) oder Chief Learning Officers (CLO) halte ich für nicht zielführend. Auf Board oder Geschäftsleitungsebene sollte es aber ein Mitglied geben, das für das Thema Wissensmanagement/Lernende Organisation verantwortlich ist (top-down Ansatz, Strategisches Wissensmanagement).
    6. Kapitel 5.3 “Organizational Roles, Responsibilities And Authorities”: je flacher Hierarchien werden, desto wichtiger wird eine klare Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten. Das hat nichts mit übermäßiger Bürokratie zu tun, auch vermeintlich Hierarchie-arme Ansätze wie Holacracy bilden Rollen und Verantwortlichkeiten z.B. in Circles und deren Beziehung untereinander ab (s.a. Holacracy Contitution v4.1). Das kann auf Abteilungsebene sehr niederschwellig z.B. mit einer RACI-Matrix im Wiki oder durch Sammlung von persönlichen Wissenslandkarten (mit Historie, Rollen/Aufgaben und Fachgebieten) aus dem Kontext des Expert Debriefings erfolgen.
    7. Kapitel 7.1.2 “People” (Kapitel 7 ist “Support”): auch wenn in der Norm nur ein Zweizeiler steht ist das Kapitel ganz zentral. Wissen ist immer an Menschen oder Gruppen von Menschen gebunden (s.a. DACH Wissensmanagement Glossar). Es kann in ihren Köpfen nicht direkt, sondern nur indirekt “gemanaget” werden. Kontextsteuerung und die Gestaltung von Rahmenbedingungen sind die wesentlichen Ansatzpunkte im Wissensmanagement (s.a. Buch People-Focused Knowledge Managemetn von Karl Wiig).
    8. Kapitel 7.1.3 “Infrastructure”: hier geht es in der Norm um Gebäude, Arbeitsausstattung, Hardware, Software sowie Informations- und Kommunikationstechnologie. Hier finden sich also sowohl technische Infrastruktur (Digital Workplace, Mobile Endgeräte, Soziale Intranets, Wikis, Weblogs, Enterprise Social Networks etc., s.a. Video Enterprise Social Network bei Audi), als auch physische Räumlichkeiten (Lernorte, Coworking Spaces, Corporate Universities, Innovationsräume etc., s.a. Video adidas Learning Campus).
    9. Kapitel 7.1.4 “Environment For The Operation Of Processes”: hier denkt man natürlich vielleicht zunächst an Werkshallen und Produktion. Die Norm weist aber explizit darauf hin, dass neben der physischen Umgebung die soziale Umgebung (z.B. Nicht-Diskriminierung, Ruhe, nicht-konfrontativ) und die psychologische Umgebung (z.B. Stress-Reduktion, Burnout-Prevention, “emotional protective”) zu betrachten sind.
    10. Kapitel 7.1.6 “Organizational Knowledge”: hier wird im Kern ein Wissenszyklus (knowledge cycle) gefordert, der auf jeden Prozess anzuwenden ist. Für jeden Prozess muss das notwendige Wissen ermittelt (determine) werden. Da sich im Prozessmanagement Prozesslandkarte als Instrument etabliert haben, wären hier Wissenslandkarte (je Prozess, ggf. agreggiert für die ganze Organisation) ein guter Ansatz. Das Wissen muss erhalten (maintain) und im notwendigen Maß verfügbar gemacht werden (make available). Bei sich ändernden Anforderungen oder neuen Trends muss das aktuelle Wissen der Organisation geprüft (consider) werden und ermittelt werden, wie ggf. neues Wissen erworben (acquire) oder darauf zugegriffen (access) werden kann. In der Wissensmanagement-Praxis im deutschsprachigen Raum haben sich die Bausteine des Wissensmanagements von Probst/Romhardt/Raub etabliert (Wissensziele, Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissens(ver-)teilung, Wissensnutzung, Wissensbewahrung, Wissensbewertung). In der Forschung gibt es Meta-Analysen von Wissensmanagement-Frameworks (z.B. Wissensmanagement-Frameworks aus Forschung und Praxis u.a. von Prof. Peter Heisig, s.a. Podcast M2P024 20 Jahre Wissensmanagement mit Peter Heisig). Hier sollten wir herausarbeiten, wie die praxiserprobten Wissenszyklen auf den aus der ISO 9001 mappen. Interessant in diesem Kapitel auch noch die genannten internen Wissensquellen (Intellectual Property, Erfahrungswissen, Lessons Learned von gescheiterten und erfolgreichen Projekten, Erfassung und Teilung von undokumentiertem Wissen/Erfahrungen, Ergebnisse von Verbesserungen bei Prozessen/Produkten/Dienstleistungen) und externen Wissensquellen (Standards, Hochschulen, Konferenzen, Sammeln (gather) des Wissens von Kunden und externen Dienstleistern). Für die Umsetzung der Forderungen in diesem Kapitel gibt es fertige und erprobte Ansätze wie beispielsweise SEKAM oder GPO-WM.
    11. Kapitel 7.2. “Competence”: die Kompetenz der Personen, die innerhalb des Management-Systems arbeiten muss ermittelt (determine) und die Kompetenz z.B. auf Basis von Ausbildung, Training und Erfahrung (Anmerkung: hier fehlt der ganze Kanon des informellen Lernens) sichergestellt werden. Für den Kompetenzerwerb sind dokumentierte Informationen als “evidence of competence” aufzubewahren.
    12. Kapitel 7.3. “Awareness”: hier ist sicherzustellen, dass alle Personen, die in und für die Organisation arbeiten Policies, Ziele sowie ihren Beitrag zum Management-System kennen. Im Wissensmanagement hatten wir in Vergangenheit immer das Problem, dass das Thema quasi unter dem Radar oder unter der Warhnehmungsschwelle der breiten Masse flog und dann oft fehlinterpretiert wurde (z.B. Wissensmanagement = Wissensdatenbank). Hier ist ein guter Ansatzpunkt, um in Breite Kommunikation und Sensibilisierung zu betreiben.
    13. Kapitel 7.4. “Communication”: die Organisation muss in interner und externer Kommunikation sicherstellen, dass klar ist, WER WAS WANN an WEN und WIE kommuniziert. Viele internen Kommunikationsabteilungen fokussieren bisher hauptsächlich auf Hochglanz-Top-Down-Information. Im Kontext des Management-Systems sind aber insbesondere auch Bottom-Up- sowie Peer-to-Peer-Kommunikation relevant. Hier sollte sich die Rolle der internen Kommunikation ändern/erweitern. Für wissensintenive Tätigkeiten wie beispielsweise komplexe Projekte könnten Stakeholde-Analysen und formalisierte Kommunikationspläne gefordert werden (gefordert werden sie heute schon oft, gemacht nicht so oft :)
    14. Kapitel 7.5. “Documented Information”: hier wird neben der von der Norm geforderten Dokumentation gefordert, dass die für die Effektivität des Managementsystems relevante dokumentierte Information berücksichtigt wird. Neben der klassischen Dokumentenlenkung und Dokumenten-Management-Themen wie Klassifizierung/Aufbewahrungsfristen etc. geht es also auch um Informationsarchitekturen, Suche, Navigionssystem, User generated vs. Controlled Content und Dokumentationsmedien (Text, Bild, Audio, Video). Ein schöner Ankerpunkt für Bibliothekare und Informationswissenschaftler.
    15. Kapitel 9 “Performance Evaluation”: zunächst wird hier mal generell gefordert, notwendige Messgrößen zu identifzieren und zu erfassen (notwendige Voraussetzung für Evidenz-basiertes Management). Die Kundenzufriedenheit muss gemessen werden, in Bezug auf die internen Support-Prozesse bedeutet das auch, dass interne Kundenzufriedenheit gemessen werden sollte. In internen Audits muss ermittelt werden, ob die Anforderungen des Management-Systems erfüllt werden. Ein sehr guter Ansatzpunkt, die bewährten Methoden im Bereich Knowledge Audits einzuklinken. Außerdem muss das Top Management in regelmäßigen Abständen sog. Management Review durchführen, um auch das Management-System selber kontinuierlich zu verbesseren. Das kann im Prinzip als ein Ansatz der kontinuierlichen Verbesserung des Management-Systems (Management Innovation) oder der Business Model Innovation verstanden werden.

    Bewährte Wissensmanagement-Ansätze

    Folgt in Kürze :-)

    M2P024 20 Jahre Wissensmanagement mit Peter Heisig

    avatar Peter Heisig
    avatar Simon Dückert

    Dr. Peter Heisig beschäftigt sich seit Anfang der 1990er Jahre mit Wissensmanagement. In dieser Episode spreche ich mit ihm über seine Erfahrungen im Fraunhofer IPK, in der Selbständigkeit, seine Zeit in England und seine neue Professur für Informations- und Wissensmanagement in Potsdam.

    Studium der Sozialwissenschaften an der Uni Göttingen / DFG-Projekt zur Produktion von Wissen in Organisationen / Informationspathologie / Fraunhofer Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik (IPK) / Forschungsverbund CeA – Computergestützte, erfahrungsgeleitete Arbeit / Nonaka-Buch Organisation des Wissens / Studie Wissensmanagement – Daten, Fakten, Trends von Fraunhofer Institut und manager magazin / Konsortialstudie Wissensmanagement / Buch Knowledge Management Best Practices in Europe / Fraunhofer Competence Center Knowledge Management / GPO-WM Analyseleitfaden / Wissensbilanz / Beteiligung Leif Edvinsson & Jan Mouritsen (s.a. Mouritsen, J., Bukh, P.: Intellectual Capital) / Wissensbilanz Toolbox / Wissensmanagement Frameworks aus Forschung und Praxis / European Guide to Good Practice in Knowledge Management (Deutsch), Framework mit Paul Iske / Transactive Memory / Wissensspeicherung ist nicht nur aufschreiben / Projekt Wissensmanagement im Produkt-Lifecycle in Campbridge / Leeds Business School / Global Knowledge Survey / Wissen als Prozess (dynamisch) vs. Wissen als Objekt (statisch) / Kodifizierungs- vs. Personalisierungsstrategie (s.a. Hansen et.al.: What’s Your Strategy For Managing Knowledge?) / Organisationsweites Wissensmanagement scheiterte häufig, Fokussierung ist nötig / Professur für Informations- und Wissensmanagement in Potsdam / Informationswissenschaft und Information Seeking Behaviour

    Dr. Josef Hofer-Alfeis vermacht seine Bücher der Cogneon Akademie

    Mit Dr. Josef Hofer-Alfeis hatte ich seit langer Zeit viele und wertvolle Begegnungen auf Konferenzen und in Projekten. Besonders in Erinnerung geblieben ist mir z.B. die Erarbeitung des DACH Wissensmanagement-Glossars (auch als iOS-App verfügbar), an dem er von Bitkom-Seite und ich von GfWM-Seite beteiligt waren. Aber auch die gemeinsame Erarbeitung der BITKOM Wissensmanagement-Prozess-Systematik war ein sehr spannendes Projekt.

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    Josef war bereits seit Mitte der 1990er Jahre im Wissensmanagement bei der Siemens AG aktiv. Er hat den Wissensmanagement Industrie-Arbeitskreis Wimip mitgegründet, war in der Lehre und nach seinem Weggang von Siemens als Wissensmanagement-Berater aktiv. Jetzt hat er sich entschieden, von seiner aktiven Phase in den wohl verdienten Ruhestand zu wechseln. Ich hatte die große Freude, mit ihm zusammen einen Podcast zu seinen Erfahrungen aus über 20 Jahren Wissensmanagement machen zu können.

    Außerdem hat er seine private Sammlung von Wissensmanagement-Büchern der Bibliothek in der Cogneon Akademie vermacht, damit diese auch zukünftigen Generationen von Wissensmanagement-Profis nützlich sein kann.

    josef-buecher

    Dafür -und für alle Deine Beiträge in den letzten Jahrzehnten- sagen wir vielen herzlichen Dank!!! Hoffentlich bleibst Du dem Thema mit Deinen Einfällen und Ideen nach lange Zeit verbunden.

     

    M2P023 20 Jahre Wissensmanagement mit Josef Hofer Alfeis

    avatar Josef Hofer-Alfeis
    avatar Simon Dückert

    Dr. Josef Hofer-Alfeis war über 20 Jahre bei Siemens in Themen rund um das Wissensmanagement aktiv. In dieser Episode spreche ich mit ihm über seine Erfahrungen innerhalb und außerhalb Siemens.

    Ausbildung / Studium Elektrotechnik und Kybernetik / Dissertation “Entzerrung linienhafter Verwischung zur Bildrekonstruktion aus Projektionen” / Einstieg bei Siemens / Erste Begegnung mit Wissensmanagement / MIT-Professor Otto Laske und Wissensflüsse / ICN ShareNet / Siemens KM Community / Personalvorstand Pribilla war auchfür IT zuständig / Abteilung Corporate Knowledge Management (2000-2004) / Livelink als konzernweite Plattform / Siemens TechnoWeb / Tod von Vorstand Peter Pribilla / Prozessmanagement (“80% Prozessmanagement ist Wissensmanagement”) /  Siemens Referenz-Prozesshaus (s.a. Siemens Qualitätsmanagement, S. 13) / Communities of Practice bei Siemens (s.a. Schoen, S.: Gestaltung und Unterstützung von Communities of Practice) / Knowledge Strategy Process (s.a. Hofer-Alfeis, J., van der Spek, R.: The Knowledge Strategy Process – An Instrument for Business Owners) / Wissensmanagement ist interdisziplinär / Chief Knowledge Officer (OCK) hat einen heißen Stuhl / Prozess Management des intellektuellen Vermögens / Benchmarking mit anderen Unternehmen (z.B. Intel, IBM, Continental, MAKE, APQC KM) / Wissensmanagement außerhalb Siemens / KnowTech / Arbeitskreis Wimip (seit 1997, Xing-Gruppe) / DACH Wissensmanagement-Glossar / Foren auf Xing und LinkedIn / Beispiel Panama Papers (s.a. KOA024) / Knowledge Management for Development (km4dev) / Weggang von Siemens / Bitkom Leitfaden Wissensmanagement Prozess-Systematik / Wissensmanagement-Beratung mit Bedarfs- und Zustandsanalyse / Wissensmanagement-Vorlesungen Donau-Uni Krems, FOM, Uni Augsburg (s.a Seminare auf iversity), LMU / KM Masterclass im Iran (Folien (EN): Teil 1, Teil 2, Teil 3, Teil 4, Teil 5, Teil 6) / GfWM Blog zum Bitkom Leitfaden WM Prozess-Systematik / Lessons Learned von Josef

    Leading by Example – Führen durch Vorbildfunktion

    Morgen findet der erste Feldbesuch im Benchlearning Projekt “Internes Community Management” (Teil2, #blp16) bei der Deutschen Telekom in Bonn statt. Das Schwerpunktthema wird “Create a Movement” sein, also die Fragestellung, wie man aus einem kleinen Thema eine Bewegung starten kann. Ich habe mir im Vorfeld einige Gedanken gemacht, wie ich in den letzten 17 Jahren mehr oder weniger erfolgreich versucht habe, aus den Themen Wissensmanagement und Lernende Organisationen eine größere Bewegung zu machen.

    Zunächst kam mir da das Video First Follower: Leadership Lessons from Dancing Guy von Derek Sivers in den Sinn. Wenn man etwas neues in die Welt bringen möchte, muss man akzeptieren, dass einen die Umwelt zunächst als anders oder gar komisch wahrnimmt. Meist kippt das dann in “haben wir ja schon immer gesagt”, ohne dass man selbst für die Vorreiterrolle eine besondere Beachtung bekommt. Damit muss man leben.

    Der zweite Aspekt für mich ist, dass man ständig lernbereit sein muss. Und zwar nicht im Sinne von Kurse belegen oder auswändig lernen, sondern eher im Sinne der vier Säulen des Lernens der Unesco: Learning to know, Learning to do, Learning to be und Learning to live together. Das (und nicht der Zugang zu Volkshochschulen für ältere Mitbürger*innen) ist für mich der wahre Kern des Lebenslangen Lernens. So wie man sich “das Neue” vorstellt ist es dann meist doch nicht exakt. Der Weg des Wandels ist also ein Weg des Lernens. Ein ständiger Wegbegleiter, der auf allen meinen mobilen Geräten greifbar ist, ist der Text My Life as a Knowlege Worker von Peter Drucker.

    Schließlich sehe ich als wichtigsten Erfolgsfaktor für den Wandel die Vorbildfunktion und das Vorleben des Neuen (Leading By Example) oder wie Mahatma Ghandi es schön formuliert hat: “Be The Change You Wish To See In The World”. Das ist manchmal sehr anstrengend und geht unendlich langsam, ich glaube aber, es ist der einzige nachhaltige Weg. Auf der re:publica habe ich das schöne Video Domino Chain Reaction von Stephen Morris (nach einer Idee von Lorne Whitehead) gesehen, das mir Hoffnung gibt: auch wenn man nur ein kleiner Dominostein ist, der den nächst größer anstößt – in wenigen Iterationen ist damit das Große doch zu schaffen. Rock on!

    TEDx Vortrag zu Working Out Loud

    Am 9. April hat John Stepper, verantwortlich für das Social Intranet der Deutschen Bank und Autor von Working Out Loud, im Rahmen von TEDxNavesink einen Vortrag zu Working Out Loud gehalten. Nachdem es eine Weile ein Bootleg-Video auf YouTube gab, ist jetzt endlich die offizielle Fassung veröffentlicht:

    re:publica 2016 – I liked

    Anfang Mai verweile ich ein Woche in Berlin. Erster Stop: die 10. re:publica #rpTEN. Danach geht es dann noch weiter zur Subscribe 7, Konferenz und Workshop für Podcaster*innen, die wieder bei Wikimedia Deutschland stattfinden wird.


      Die re:publica gibt es seit 2007, sie ist als das “Klassentreffen” der Blogger der ersten Stunde gestartet und seitdem stetig gewachsen. Die Veranstaltung besteht aus Vorträgen (deutsch/englisch), Workshops, einer Aktionsfläche mit Sachen zum Anfassen, (main hall), der Media Convention und vielen Orten zum relaxen. Dieses Jahr waren über 8.000 Leute vor Ort und jeder hat natürlich sein ganz persönliches Highlight erlebt.

      Zu meinen Highlights gehört der Vortrag von Gunter Dueck über Cargo-Kulte im 21. Jahrhundert (Ersatzreligionen) und der Beitrag zu den Innovationstätigkeiten der Deutschen Bahn (DB Labs, Skydeck, Design Thinking etc.). Den Vortrag von Sascha Lobo fand ich dieses Jahr nicht so gut, irgendwie wusste ich am Ende nicht, was er eigentlich sagen wollte.

      Natürlich gab es auch dieses Jahr wieder ein Sendezentrum der Podcast-Community auf der re:publica. Diesmal nicht mit Bühne und Live-Shows, sondern eher als Community Hub und mit täglichen Einführungsbeitägen durch die Podcastpat*innen. Gleichzeitig gab es im Vortragsprogramm auffällig viele Beiträge zu Audio im Netz, ein gutes Zeichen.


      Ich habe meine Fotos in einem Album zusammengefasst. Außerdem habe ich meine Mitschrift in Form einer Mind Map unter Creative Commons Lizenz veröffentlicht. Feel free to use it!