In einem Tweet habe ich neulich geschrieben, dass wir mit der breiten Verfügbarkeit von Office 365 Themen wie Digital Workplace & Co. so langsam hinter uns lassen müssten, um uns mit den kommenden Themen zu beschäftigen. Meine Motivation war, mal aus der Community zu hören, was die großen neuen Themen im Kontext von Wissensgesellschaft und Lernenden Organsiationen sein werden.

Angeregt durch diesen Tweet hat Andreas Stiehler den Blog Zwischenruf im Echoraum: Office 365 = Digital Workplace!? geschrieben, in dem er meine Aussage kritisiert. Einige ausgewählte Zitate aus seinem Blog-Beitrag:

    Wer die Microsoft-Produktfamilie zum Quasi-Standard für den Digital Workplace (v)erklärt, verkennt die Tragweite des Themas und riskiert einen Verlust an Akzeptanz in der Belegschaft.
    Der Digital Workplace ist schließlich kein IT-Projekt, sondern ein ganzheitliches Transformationsvorhaben, das nur gelingen kann, wenn es von den Menschen mitgetragen wird.
    Sicher könnte man aus global-galaktischer Perspektive darüber diskutieren, dass mit der Vormachtstellung eines Anbieters die Innovationsfreude am Mark tendenziell sinkt.
    Aber bietet die Kombi(nation) aus MS Teams, SharePoint, Skype, Yammer & Co. Tatsächlich die bestmögliche Lösung?! Ich behaupte: Nein!
    […] Auch die “Blue Collar Worker” -dies wird in der Diskussion häufig vernachlässigt- sind zunehmend mit Wissensarbeit konfrontiert, haben aber oft ganz andere Anforderungen an die Zusammenarbeit.
    Vernachlässigt wird auch, dass die Integration der klassischen (DECT-)Telefonie zumeinst ein integraler Bestandteil Abreitsplatzkonzepten im Rahmen der digitalen Fabrik und weiterer vertikaler Use Cases ist.
    Bleibt noch hinzuzufügen: Wer den Austausch der Wissensarbeiter effektiv unterstützen will, sollte diese zunächst von Routinetätigkeiten befreien.
    […] das klingt eher nach Business-Theater denn nach “Future of Work”.
    Bevor wir Digital Workplace & Co. hinter uns lassen, sollten wir zunächst einmal versuchen, die Herausforderung der Wissensarbeit(er) in ihrer ganzen Tragweite zu begreifen.

Bevor ich die einzelnen Punkte aus meiner Perspektive kommentiere, möchte ich auf eine Hypothese kommen, die ich zu den Hochzeiten von Enterprise 2.0 schon einmal gemacht habe: wir müssen uns mehr und exakter mit der verwendeten Begriffswelt auseinandersetzen.

In meinem Tweet ging es um den digitalen Arbeitsplatz. Der Arbeitsplatz ist laut Organisationslehre eine “räumlich eingegrenzte, mit Arbeitsmitteln ausgestattete Stelle, an der eine Arbeiskraft ihr Arbeitsaufgaben verrichten kann. Im Fall von Wissensarbeiter*innen sind das dann eben wissensintensive Aufgaben, die wiederum Teil von wissensintensiven Prozessen sind.

Beim physischen Arbeitsplatz geht es dann um z.B. Sitzgelegenheiten, Tische, Regale, Rollcontainer, Ablage, Fax und Telefon. Beim digitalen Arbeitsplatz geht es um die digitalen Entsprechungen, im Wesentlichen sind das Computer/Laptops, Smartphones, Webcams, Headsets/Freisprecheinrichtungen, Monitore, Drucker sowie die zugehörige Softwareausstattung. Die Digitalisierung der Arbeitsmittel ermöglicht als neue Eigenschaft, den Arbeitsplatz von einer ortsgebundenen Stelle aus mobil zu machen, wie das bereits gut in der CSCW-Matrix nach Johansen aufgezeigt wurde.

Soweit zu meinem Begriffsverständnis zum digitalen Arbeitsplatz, jetzt zu den von mir herausgegriffenen Punkten.

Zu 1.) Eine (V)erklärung habe ich in meinen Augen nicht gemacht. Wir haben ja mit Unified Inbox, Sozialen Intranets, Wikis, Blog-Plattformen, ESNs etc. seit Anfang des Jahrhunderts eine Zeit hinter uns, in der extrem viel ausprobiert wurde. Dass sich jetzt Office/Microsoft 365 in Breite durchsetzt ist einfach eine Beobachtung, die ich in meinem (begrenzten) Ausschnitt des Marktes beobachte.

Zu 2.) Der digitale Arbeitsplatz ist in meinen Augen gerade kein ganzheitliches Transformationsvorhaben, sondern die Ausstattung der Mitarbeiter*innen mit zeitgemäßen Arbeitsmitteln. Wir sollten aufhören, schick klingende und englische Begriffe mit allen möglichen Hoffnungen, Wünschen und Sehnsüchten aufzuladen und stattdessen die Dinge sachlich beim Namen nennen. Wenn es um eine “ganzheitliche Transformation” geht, müssen die Bereiche benannt werden, die zur Ganzheit gehören und für alle ein Zustand vor und nach der Transformation beschrieben werden. Wenn es “nur” um den digitalen Arbeitsplatz geht, sollten wir das auch einfach so erklären, um nicht mehr Verwirrung als Nutzen zu stiften.

Zu 3.) Die “Anbieter” hatten jetzt ja recht lange Zeit, ihre Innovationsfreudigkeit unter Beweis zu stellen, denn Microsoft hat im Bereich des zeitgemäßen, digitalen Arbeitsplatzes ja sicher noch nicht lange eine “Vormachtstellung”. Leider wurden diese Chancen nicht ausreichend genutzt, jetzt konsolidiert sich der Markt und die alte Commodity-Lösung ist auch die neue.

Zu 4.) Zurecht weist Andreas an einigen Stellen auf die Notwendigkeit von “Bedarfsanalysen” hin, um passgenaue Lösungen zu finden. Fühle ich mich als Wissensarbeiter mit einem Windows 10 Laptop, Office 365 Konto, iPhone und 4G-Flatrate aber als Basisaustattung gut ausgerüstet? Definitiv. Brauche ich darüber für meine speziellen wissensintensiven Aufgaben angepasste Lösungen? Natürlich.

Zu 5.) Völlig richtig: die sog. Blue Collar Worker (auch direkete Mitarbeiter oder Produktionsmitarbeiter) stehen bei Projekten des digitalen Arbeitsplatzes selten im Fokus. Oft scheitert die Einbindung dieser Mitarbeiter*innen schon daran, dass an ihren Arbeitsplätzen keine persönlichen digitalen Endgeräte vorgesehen und BYOD-Ansätze nicht erlaubt sind. Microsoft bietet mit der F1 Lizenz, der Integration von Staffhub in Teams oder dem Messenger Kaizala interessante Ansätze, die ich so von anderen noch nicht gesehen habe. In diesem Feld kenne ich mich aber zugegebenermaßen nicht sehr gut aus, da ich meist in Forschungs- und Entwicklungsumfeldern aktiv bin.

Zu 6.) Zumindest im Büroumfeld beobachte ich, dass die Telefonie in Vergangenheit schon vielfach durch Skype for Business abgelöst wurde. Dieser Trend setzt sich aktuell mit Teams fort. Bei mir beobachte ich, dass ich durch die Integration der Teams-Anrufe in das CallKit auf dem iPhone schon gar nicht mehr merke, ob mich jemand über meine Telefonnummer oder Teams anruft. Schätzen würde ich, dass deutlich mehr als 50% der Anrufe bereits heute über Teams kommen.

Zu 7.) Spätestens seit der Osborne-Frey-Studie ist klar, das viele Tätigkeiten von Wissensarbeiter*innen in Zukunft durch (kognitive) Maschinen übernommen werden können und diese gleichzeitig verbleibende Wissensarbeit unterstützen. Anwendungen und Projekten wie Flow (jetzt Power Automation), PowerBI, Power Apps, Chatbots und das Projekt Cortex sind erste Gehversuche von Microsoft in die Richtung. Bei mir habe ich bisher noch nicht beobachtet, dass meine Arbeitsauslastung dadurch deutlich gesunken ist, aber es ist definitiv die Richtige Stoßrichtung.

Zu 8.) Die Begriffe Digital Workplace und Future of Work würde ich auf keinen Fall in einen Topf schmeißen, dass sind komplett unterschiedliche Dinge.

Zu 9.) Das Konzept der Wissensarbeit ist von den Anfängen mit Peter Drucker Ende der 1960er Jahre recht klar und z.B. durch durch die Studien des BIBB auf Berufsgruppen und auf Tätigkeiten exakt heruntergebrochen. Die Bausteine des Wissensmanagements nach Probst zeigen klar die Kategorien der Wissensarbeit auf, die Wissenstreppe von North unterstreicht die Bedeutung sowohl des operativen Wissensmanagements beginnend bei Daten und Informationen, als auch des strategischen Wissensmanagements, dessen Erfolg sich in der nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation zeigt. Ich glaube also nicht, dass wir 2019 erst versuchen sollten, die Herausforderungen der Wissensarbeit(er) zu verstehen. Vieles -vielleicht das meiste- ist schon verstanden, wir müssen das vorhandene Wissen nur anwenden. Wir sollten dabei nicht mehr so sehr unserem Techno-Fetischismus fröhnen und glauben, dass wir produktive Wissensarbeit nur durch immer neue IT-Tools erreichen. Viel mehr geht es darum, Wissensarbeiter*innen Zeit für das Lernen und die Kreativität zu geben und mit Ansätzen wie Barcamps, Coworking Spaces, 20%-Zeit, Communities of Practice, Lunch&Learn, Fuckup Nights uvm. Zeit und Raum für Austausch, Problemlösung und Ideenfindung zu legitimieren. Wenn hier der richtige Ansatz für die Organisation gefunden ist, kann zielgerichtet überlegt werden, welche über den Standard hinausgehenden Elemente des digitalen Arbeitsplatzes der Organisation noch weiterhelfen würden.

Über alle neun Punkte hinweg würde ich gerne für mehr sprachliche Schärfe im Diskurs plädieren. Unsere deutsche Sprache ermöglicht so viel Präzision, dass wir genau benennen können, worum es uns geht. Damit würden wir für viel Klarheit und weniger Verunsicherung sorgen und den Organisationen inkl. aller Mitarbeiter*innen einen großen Gefallen tun.

So viel zu meinen 5 Cent zu einigen der benannten Themen, ich bin gespannt auf weitere Diskussionbeiträge.

Es zeichnet sich ab, dass lernOS auf der Ebene der Lernenden Organisation und Office 365 zwei zentrale Themen bei mir im kommenden Jahr sein werden. Deswegen mache ich mir gerade Gedanken, wie die beiden Themen miteinander zusammenhängen. Das Zusammenspiel von Technologie und Lernen/Kultur soll gleichzeitig die Basis für den lernOS Guide auf Ebene der Organisation werden (erste Gedanken dazu im Handbuch Version 0.5). Dieser Blog-Beitrag kann sich im Lauf der nächsten Wochen immer wieder etwas verändern, wenn sich meine Gedanken ordnen.

3 Ansätze der Lernenden Organisation

Drei Quellen sind für mich für das Konzept der Lernenden Organisation zentral:

  1. Das Systemdenken aus der 5. Disziplin von Peter Senge
  2. Die 3 Building Blocks der Lernenden Organisation von David Garvin
  3. Das Dual Operating System mit Hierarchie und Netzwerk nebeneinander von John Kotter

Die fünf Disziplinen nach Peter Senge sind Shared Vision, Personal Mastery, Team Learning, Mental Models und Systems Thinking. In “Personal Mastery” ist das Lebenslange Lernen verankert, im “Team Learning” die Forderung nach kontinuierlich lernenden Teams. Das Systemdenken ist der Ansatz, ein Unternehmen nicht als eine starre Maschine zu sehen, sondern als einen lebendigen Organismus, der mit der Außenwelt agiert und sich selber kontinuierlich an Veränderungen anpassen kann (=lernen). Diese Anpassung passiert auf allen Ebenen der Organisation, vom einzelnen Mitarbeiter bis zur gesamten Struktur der Organisation, exakt die drei Ebenen von lernOS.

David Garvin und Amy Edmondson arbeiten in ihrem Artikel Is Yours A Learning Organization? die drei Handlungsfelder “Leadership that reinforces Learning”, “Concrete Learning Processes” und “A Supportive Learning Environment” heraus. Darin werden die Führungskräfte in ihrer Vorbildrolle für den Umgang mit Wissen und Lernen hervorgehoben. Bei den konkreten Lernprozessen wird eher auf formale Lernprozesse wie Informationsmanagement, Innovationsmanagement, Competitive Intelligence, Problem Solving und Skill Management abgezielt. Hier ergänze ich beim Erklären immer noch das informelle Lernen im Sinne des 70/20/10 Modells (Barcamps, Meetups, Communities of Practice). Garvin sieht im “Learning Environment” hauptsächlich kulturelle Aspekte (Gefühl der Sicherheit, Wertschätzung gegenüber anderen Ideen, Risikobereitschaft, Zeit zum Lernen), die natürlich extrem wichtig sind. Zusätzlich sehe ich in der Arbeits- und Lernumgebung auch noch die physische Arbeitsumgebung (Gebäude, Büros, Besprechungsräume, Kreativräume, Lernräume, Coworking-Spaces) und die digititale Arbeitsumgebung (Intranet, Enterprise Social Network, Anwendungen, mobile Endgeräte).

Im Artikel Accelerate! beschreibt John Kotter die Koexistenz von Hierarchie und Netzwerk. Die Netzwerkorganisation besteht in diesem Modell aus Freiwilligen, die neben ihren Tätigkeiten in der Hierarchie auch im Netzwerk aktiv sind. Hier sind zwei Fälle zu unterscheiden: 1.) Vernetzung mit anderen Kolleg*innen über die Grenze von Organisationseinheiten hinweg (sog. Fayolsche Brücken, z.B. durch Working Out Loud), aber auf individueller Ebene und ohne Gruppenbildung (linke Seite) 2.) Bildung von Initiativen und Subinitiativen, die zielgerichtet sind, aber mit einem selbstgegebenen Ziel und nicht durch hierarchische Vorgabe (rechte Seite).

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Die Grundidee von Accelerate! baut auf den 8 Schritten der Veränderung aus dem Buch Leading Change auf, in der bereits die “Guiding Coalition” eine zentrale Rolle spielte:

  1. Establishing a sense of urgency
  2. Creating a guiding coalition
  3. Developing a change vision
  4. Communicating the vision for buy-in
  5. Empowering broad-based action
  6. Generating short-term wins
  7. Never letting up
  8. Incorporating changes into the culture

Der Guiding Coalition kommt dabei eine besondere Rolle zu, weil sie – bestückt mit Freiwilligen aus der hierarchischen Organisation – die Brücke zwischen Hierarchie und Netzwerk bildet. John hebt aber auch die drei wichtigsten Unterschied von Accelerate! zum alten 8-Schritte-Ansatz hervor: 1.) Früher war der Wandel zeitlich begrenzt, heute ist er dauerhaft 2.) Die Change Agents im alten Ansatz waren meist eine “small, powerful core group”, für den Wandel heute ist eine “volunteer army” notwendig 3.) die Change-Ansätze früher fanden in der traditionellen Hierarchie statt, heute muss die Flexibilität und Agilität des Netzwerks genutzt werden. Im Video Accelerate! The Evolution of the 21st Century Organization beschreibt John sehr anschaulich, wie die Balance zwischen Hierarchie und Netzwerk gehalten werden kann:

Office 365

Wie passt das Angebot von Office 365 mit dem Konzept der Lernenden Organisation zusammen? Für viele Neueinsteiger ist Office 365 erst einmal etwas unübersichtlich, da es so viele einzelne Anwendungen (Apps genannt) und Dienste bietet (z.B. Azure Cognitive Services). Darstellungen wie beispielsweise das Periodic Table of Office 365 zeigen die einzelnen Anwendungen zwar auf, helfen aber wenig für die Orientierung. Als Einstiegspunkt eignet sich in meinen Augen die Inner-Outer-Loop-Darstellung von Microsoft von der Ignite 2017, die eine Hilfestellung bei der Frage gibt, wo man eine Konversation in Office 365 beginnen sollte:

Ausgangspunkt in der Grafik unten ist der einzelne Mitarbeiter, dessen persönliches Informationsmanagement mit E-Mails (“ubiquitous for targeted communications”), Terminen, Kontakten etc. in Outlook stattfindet (für alle ESN-Fans: ja, das ist auch mehrere Jahre nach der Einführung von Enterprise Social Networks so!). Die Zusammenarbeit in bekannten Teams stellt der “Inner Loop” dar. Im Beschreibungstext der Grafik heißt es zwar “People you work with regulary on core projects”, ich würde den Inner Loop aber auf alle geplante Kommunikation und Zusammenarbeit in bestehenden und bekannten Teams und damit die linke Seite vom Dual Operating System beziehen (z.B. Abteilungen, Gremien, Projekt-Teams und Prozess-Teams). Der “Outer Loop” ist für “people you connect with openly accross the organization”. Über die Vernetzung können einfach Informationen ausgetauscht werden (z.B. über Working Out Loud), es kann aber auch zielgerichtete Kommunikation und Zusammenarbeit entstehen (z.B. In Communities of Practice). Das stellt dann die rechte Seite des Dual Operating System dar.

Bei der Vielzahl von Office 365 Apps, die kontinuierlich verbessert und erweitert werden (z.B. aktuell Kaizala), sollte ständig geschaut werden, welche davon für das Lernen in der Organisation relvant sein könnten. Prominente Beispiele sind Stream als internes YouTube, Forms für das strukturierte Erfassen von Feedback oder Flow für die Automatisierung von Routineaufgaben von Wissensarbeitern (z.B. Teilen neuer Videos in Communities).

Office 365 und die Lernende Organisation

Aus diesen Vorüberlegungen lässt sich ein Maßnahmenplan ableiten, wie die Einführung von Office 365 verwendet werden kann, um dem größeren Entwicklungsziel “Entwicklung einer Lernenden Organisation” zuzuarbeiten. Im Folgenden sammle ich in einer dynamischen Liste Elemente für einen Baukasten, den man dann fallspezifisch zu einer Projekt-Roadmap zusammenstellen kann:

  • Sense of Urgency & Shared Vision: warum führt die Organisation Office 365 ein? Welche Elemente der Geschäfsstrategie können durch Office 365 unterstützt werden? Wie kann die Bedeutung von Wissen und Lernen in der Vision verankert werden (“Wenn Siemens wüsste, was Siemens weiß”)?
  • Guiding Coalition: welches Kernteam und welches Guide-Netzwerk (“volunteer army”) bildet die Guiding Coalition die die Veränderung in der Arbeitsweise (New Work) treibt? Sind genug Schlüsselpersonen mit dabei? Sind genug Experten in Bezug auf Office 365, aber auch in Bezug auf die Arbeitsprozesse in denen Office 365 verwendet mit dabei? Wird die Guiding Coalition in der Organisation genug Glaubwürdigkeit und Reputation haben? Sind ausreichen etablierte Führungskräfte für die Unterstützung der Veränderung mit dabei? Wie können die Führungskräfte Vorbilder/Role Models in Bezug auf Digital Leadership sein/werden (Executive Blog, Executive Vlog, Executive Communities, Townhall mit Livestream, Executive Tweetchats)?
  • Shared Vision: wie sieht das Zielbild für den Einsatz von Office 365 aus? Wie sieht Kommunikation und Zusammenarbeit in der Organisation, mit Partnern und nach Extern im Idealfall in Zukunft aus? Was sind die Kernbotschaften? Wie werden die Anwendungen von Office 365 in diesem Kontext platziert?
  • Communication: wie kann die Vision und die Kernbotschaften bestmöglich in der ganzen Organisation bekannt gemacht werden? Welche Maßnahmen sind über Standard-Kommunikationsmaßnahmen (E-Mail, Flyer, Poster, 1-Pager etc.) hinaus sinnvoll? Welche Ansätze von Influencer- und Guerilla-Marketing können genutzt werden? Wie kann die Kommunikation “anders” als bisher üblich gestaltet werden, um den Botschaften “anders arbeiten” und “anders führen” Rechnung zu tragen?
  • Empowering broad-based action: wie kann das Guide-Netzwerk als treiber für eine Massenbewegung eingesetzt werden? Wie kann das “Onboarding” neuer Guides im Netzwerk aussehen? Welches “Guide Toolkit” (Präsentationen, Leitfaden, Steckbriefe etc.) erhalten Guides als Hilfsmittel? Welche Regelaktivitäten werden für den Austausch von Guides angeboten (z.B. Monatstreffen, regelmäßige Online-Besprechungen)? Welche Unterstützung bieten die Guides an (1:1 Gespräche, Vorstellungen in Abteilungs-/Projektrunden, Hands-On-Workshops etc.)? Wie können alle Mitarbeiter Teil der Massenbewegung werden (z.B. Offene Calls, Barcamp zu Office 365, Bereitstellen aller Materialien in bearbeitbarer Form).
  • Generating short-term wins: wie kann mit den Office 365 Anwendungen schnell ein Aha-Effekt erzeugt werden? Was sind Beispiele guter Praxis? Das können z.B. sein
    • Delve Profile als “Homepage” und “Digital Twin” für Mitarbeiter, Absprungpunkt zum persönlichen Blog der Mitarbeiter
    • OneDrive als ersatz für persönliche Laufwerke mit einfachem Teilen und Verfügbarkeit der Dateien auf allen Endgeräten
    • OneNote als digitales Notizbuch für Mitarbeiter oder ganze Teams
    • PowerPoint für die Erstellung von Multimedia-Inhalten inkl. Screencasts
    • SharePoint als Intranet für die ganze Organisation oder Teile der Organisation (s.a. SharePoint Starter-Kit auf github)
    • Skype for Business für Online-Besprechungen, aber auch für das Livestreaming von Meetups und Open Calls
    • Stream für Aufzeichnungen von Schulungen, Screencasts, Tutorials (auch User Generated Content)
    • Teams als Kommunikationszentrale für Abteilungs- und Projekt-Teams. Dadurch können E-Mails massive reduziert und Schatten-IT (z.B. Slack) zurückgefahren werden
    • Teams für Gruppen, die gemeinsam durch eine Schulung oder ein Blended Learning Angebot laufen
    • Word für maschinelle Übersetzung ganzer Dokumente (Beispiel: deutsche Version des lernOS Guide ist so entstanden)
    • Yammer mit den Gruppen für offene Kampagnen und strategische Themen, die eine breite Menge von Leuten ansprechen
    • Yammer mit dem offenen Aktivitätenstrom “Gesamtes Unternehmen” für offenes Teilen, Vernetzten und systematisches Working Out Loud
    • Yammer mit der Livestream-Funktion für Mitarbeiterveranstaltungen, Fachveranstaltungen/Meetups und Townhall
    • Yammer mit den externen Gruppen für die Kommunikation und Zusammenarbeit mit externen Partnern und Stakeholdern
    • DILO (day in a life of) für verschiedene Rollen der Organisation, z.B. für Marketing, Sales, Human Resources, Finance, Compliance, Construction, IT Manager, Service Engineer, Retail Associate, Retail Manager (s.a. Office 365 Adoption Kit)
    • uvm. (Deine Idee?)
  • Never letting up: Keep Calm & Learn On!
  • Incorporate changes into culture: wie können alle Maßnahmen rund um die Office-365-Einführung die Kultur einer Lernenden Organisation fördern (Lernkultur, Führungskultur, Innovationskultur, Fehlerkultur etc.)? Beispiele für konkrete Maßnahmen:
    • Lead by Example: Führungskräfte werden in die Lage versetzt und angehalten, für den neuen offenen, agilen, transparenten und digitalen Arbeitsstil als Vorbild zu fungieren (z.B. durch Reverse Mentoring, Führungskräfte-Community, Verankerung in Leadership-Programmen)
    • Open by default: Yammer-Gruppen oder SharePoint-Teamsites sind im Standard offen für alle Mitarbeiter und können nur durch Begründung geschlossen gestartet werden
    • Working Out Loud: alle Mitarbeiter werden motiviert, ihr Delve-Profil zu pflegen, dort ihren eigenen Blog zu starten, in Stream einen Video-Kanal anzulegen und im Bereich “Gesamtes Unternehmen” auf Yammer intern zu twittern
    • Lessons Learned: nach abgeschlossenen Aktionen oder Projekten werden After Action Reviews oder Lessons Learned Workshops durchgeführt und die Ergebnisse wenn möglich z.B. in einem Wiki allen Mitarbeitern verfügbar gemacht
    • Strategy/Innovation Challenges: in offenen Yammer Gruppen werden Strategie- oder Innovationswettbewerbe gemacht, um Offenheit und Partizipation zu fördern
    • uvm. (Deine Idee?)

So viel erstmal zu meinen ersten Gedanken zum Thema. Welche Ideen habt Ihr zum Ansatz “Office 365 und Lernende Organisationen” noch? Gerne unten in die Kommentare schreiben!