Technik oder Kultur zuerst – das ist im Wissensmanagement die Frage

Kommende Woche bin ich mit meinem Kollegen Ulrich Schmidt vom Knowledge On Air Podcast zum Deutschen Fußball-Bund nach Frankfurt eingeladen. Dort werden wir die nächste Episode unseres Podcasts aufzuzeichnen. Der Zeit-Artikel Abreissen, neu bauen über die Planung der neuen DFB-Akademie hatte unser Interesse geweckt. Darin berichtet Oliver Bierhoff über das Projekt zur Planung und Umsetzung der neuen DFB-Akademie in Frankfurt, Projektleiter ist Ex-Hockey-Nationaltrainer Markus Weise. Wie man der Webseite der DFB-Akademie entnehmen kann, sollen Wissens- und Qualitätsmanagement die tragenden Säulen der Akademie werden.

In einer vorbereitenden Telefonkonferenz haben wir bereits einiges über den Konzept-Stand der Akademie erfahren. Den Steckbriefen der Inhaltsmodule kann man einige der geplanten Maßnahmen des Kompetenzzentrums entnehmen (z.B. Ausbildung Fußball-Lehrer, Forum Bundesliga-Trainer, Ausbildung Spezialtrainer, Schiedsrichter-Lehrgänge, Trainer-Mentoring). Im Gespräch fiel die Frage “Technik oder Kultur zuerst?”. Da ich diese Frage schon in vielen Unternehmen und Organisationen gestellt bekommen habe, versuche ich, meine übliche Antwort auf die Frage in diesem Blog mal etwas ausführlicher zu skizzieren. Zunächst ein Projektbeispiel.

adidas Learning Campus

2008/2009 hat mich Christian Kuhna an Board des adidas Enterprise 2.0 Projekts geholt (s.a Podcast M2P021 adidas Learning Campus). Aufgabenstellung war den Übergang von internen traditionellen zu sozialen Medien zu gestalten. Im Intranet sollte der Weg “from isolated islands to one integrated intranet portal” beschritten werden. Als Lösung wurde zunächst telligent (Fokus: Wikis & Blogs), dann SharePoint 2010 und später unter dem Namen adidas a-Live SharePoint 2013 eingesetzt (s.a. Blog Game over for traditional intranet navigation). Dieses Intranet verbindet redaktionell bereitgestellte Inhalte, Suche, Navigation, Profil, News, den persönlichen Aktivitätenstrom sowie den Zugriff auf oft benötigte Anwendungen und Workspaces (Quelle: adidas):

Als adidas Vorstand Herbert Hainer im November 2011 die Konzeption einer neuen Corporate University bekannt gab, bat mich Christian wieder mit in das Projektteam zu kommen. Der Fokus weitete sich vom Sozialen Intranet hin zu Collaboration und Knowledge Management mit der Vision von adidas als Lernende Organisation (s.a. Präsentation Collaboration & Knowledge Management – Auf dem Weg zur Lernenden Organisation) Passend zur Unternehmensstrategie Route 2015 und dem Slogan “New Way of Working” haben wir als Motto für die Corporate University “New Way of Learning” ausgewählt.

Das Konzept wurde partizipativ mit allen Mitarbeitern und offener Beteiligung der Web-Community erstellt (siehe z.B. Blogparade Help us find the new way of working and learning). Ein wichtiges Ergebnis war, dass über den “Holisitc Knowledge Cycle” die Themenfelder Innovation (Wissensgenerierung), Lernen (Wissensaquise, Faktenwissen & Fähigkeiten) und Wissenstransfer/-bewahrung (z.B. um Wissen bei Mitarbeiterfluktuation zu sichern) in einen ganzheitlichen Zusammenhang gestellt wurden (Quelle: GamePlan A):

Aus der Vision “to transform the adidas Group into a learning organization, with sustainable learning as a competetive advantage” wurden die 5 New Learning Principles abgeleitet:

  1. Working is learning and learning is working
  2. Shift to an open and collaborative, connected “social” learning environment
  3. Leadership means sharing, teaching and learning
  4. Innovation is part of everybody’s daily work
  5. Create a new culture of self-driven life-long learning

Da adidas -wie der gesamte Sportbereich- sehr kompetitiv denkt, war es wichtig, Einzelleistung und Teamerfolg miteinander in Beziehung zu setzen. Um die Vision der Lernenden Organisation Wirklichkeit werden zu lassen muss also das individuelle Lernen (“you learn”) über das organisationalen Lernen in den gemeinsamen Erfolg (“we grow”) übergehen (Quelle: Präsentation adidas Group – New Way of Learning auf dem Leonardo Corporate Learning Award):

Die Lernende Organisation – Ein sozio-technisches System

Ein kleiner Ausflug in die Organisationstheorie hinter Projektansätzen, wie dem geschilderten adidas Learning Campus. Organisationen kann man als sog. soziotechnische Systeme begreifen, d.h. sie bestehen aus einem sozialen Teilsystem und einem technischen Teilsystem (Quelle: Wikipedia):

In dieser modellhaften Darstellung lassen sich die Elemente Technik und Kultur der Ausgangsfrage verorten: im technischen Teilsystem sind die Prozesse und Aufgaben der Organisation sowie die eingesetzte Technik (Maschinen, Gebäude, technische Arbeitsmittel, Informations- und Kommunikationstechnik). Die Menschen (in der Grafik “Mitglieder”) in der Organisation zusammen mit den Rollen und der sozialen Struktur (Hierarchie, Netzwerk, Marktplatz etc.) bilden das soziale Teilsystem der Organisation. Durch den Faktor Mensch wird ein kompliziertes System immer auch zu einem komplexen System mit nichtlinearen und unvorhersehbaren Eigenschaften. Man kann das als ein Nachteil betrachten (Stichwort: VUCA-Welt) oder als eine Grundvoraussetzung für die Lernfähigkeit einer Organisation (Stichwort: komplexe adaptive Systeme). Zwei Aspekte des sozialen Teilsystems erscheinen mir besonders wichtig:

Erstens: das Management und damit auch die Strukturen von Organisationen haben sich über die letzten 100 Jahre evolutionär entwickelt. Militärische Organisationsformen bilden den Ausgangspunkt (Stichwort: Command & Control) und entwickelten sich über die Industrialisierung zu effizienten Reproduktionsmaschinerien weiter. Es gibt allerdings viele Anzeichen dafür, dass diese Art Organisation zu denken, für die digital-vernetzte Wissensgesellschaft des 21. Jahrhunderts (s.a. Merkmale der Wissensgesellschaft) nicht mehr ideal sind. Zwei meiner bevorzugten Quellen dazu stammen von Gary Hamel (“Management 2.0”) und John Kotter (“Dual Operating System”).

Zweitens: (Organisations-)Kultur wird meistens zu eindimensional als “Werteliste” oder “Die Art wie wir zusammenarbeiten” verstanden. Hier verwende ich gerne zur Vertiefung das Kulturebenen-Modell von Edgar Schein (Quelle: Wikipedia):

Im Projekt zum Bosch Praxisleitfaden Wissensmanagement (s.a. Projektpräsentation) haben wir dieses Modell z.B. im Kapitel “Wissensorientierte Unternehmenskultur und Führung” verwendet und in Form Wasserlilie dargestellt (Seite 37). Die Lilie selbst ist über Wasser und stellt das beobachtbare Verhalten sowie sichtbare Artefakte (z.B. ein für alle Mitarbeiter offenes Wiki) dar. Die Stile sind unter Wasser, symbolisieren Einstellungen und Werte und sind nur verschwommen zu beobachten. Die Wurzeln als Grundüberzeugungen der handelnden Personen sind im Grund verborgen und unsichtbar. Von oben nach unten steigt die Schwierigkeit (und damit die Zeitdauer), Veränderungen auf der jeweiligen Ebene zu bewirken. Ein Wiki ist schnell eingeführt, eine Kultur der offenen Wissensteilung zu entwickeln braucht gut und gerne Jahre bis Jahrzehnte.

Drei Bestandteile der Lernende Organisation

Möchte man eine Lernende Organisation entwickeln, stellt sich schnell die Frage “Wo fangen wir an?”. Hier bringe ich gerne Harvard-Professor David Garvin und seine Definition der Lernenden Organisation ins Spiel:

Eine Lernende Organisation ist eine Organisation, die die Fähigkeit besitzt, Wissen zu generieren, zu akquirieren und zu verteilen und ihr Verhalten auf Basis neuer Erkenntnisse und Einsichten zu verändern.

Seine “Building Blocks of a Learning Organization” (s.a. HBR-Artikel Is Your’s a Learning Organization?) bilden einen sehr guten Orientierungsrahmen für die Praxis:

Mit den Vorüberlegungen von oben sind folgende Aspekte bei der Gestaltung der drei Handlungsfelder zu beachten:

  • Lernumgebung: hier ist die technische Umgebung (Gebäude, Büros, Übungsräume/-plätze etc.), die virtuelle Umgebung (Intranet, Wiki, Blogs, Soziales Netzwerk etc.) und die kulturelle Umgebung zu berücksichtigen.
  • Lernprozesse: hier geht es, nicht nur um die Gestaltung des formellen Lernens (Training, Schulung), sondern im Sinne des 70/20/10-Modells insbesondere auch um das informelle Lernen.
  • Wissensorientierte Führung: hier ist nicht nur Top-Management-Support gemeint (auch wenn der unerlässlich ist), sondern auch der Antrieb und die Vorbildfunktion des mittleren Managements (s.a. Nonaka’s Toward Middle-Up-Down Management).

Ein schönes Beispiele, wie die Gestaltung physischer und virtueller Lernumgebung bei adidas Hand in Hand geht, sind die dort vorhandenen Coworking Spaces, die die Zusammenarbeit über Silogrenzen hinweg ermöglichen und somit Diversität und Innovation fördern (Beispiel: “The Pitch” in Herzogenaurach):

Die Rolle von Tools in der Lernenden Organisation

Ein letzter Abschnitt noch zur Rolle von Tools in der Lernenden Organisation. Wissensmanagement hat sich vielfach aus dem Informationsmanagement und damit aus der IT heraus entwickelt. Auch wenn das Dreieck des ganzheitlichen Wissensmanagements “Mensch – Organisation – Technik” in vielen Folien auf der KnowTech (Wissensmanagement-Leitkonferenz der BITKOM 1999-2015) gezeigt wurde, waren die konkreten Ansätze dann doch oft eher technischer Natur (Content Management Systeme, Intranets, Suchmaschinen, Semantik etc.). Doch auch im Wissensmanagement gilt:

A fool with a tool is still a fool!

Die Vielzahl von technischen und nicht-technischen Tools im Wissensmanagement, ist heutzutage kaum noch zu überblicken. Auf Basis der Idee “Management 2.0” von Gary Hamel haben wir beispielsweise im Jahr 2013 den Management 2.0 MOOC (massive open online course) veranstaltet. Ein Ergebnis des Kurses war das Management 2.0 Toolkit, das aktuell 75 Werkzeuge für Lernende Organisationen umfasst. Einige Beispiele:

Doch geht es im Wissensmanagement mitnichten darum, möglichst viele Tools zum Einsatz zu bringen. Vielmehr ist die Idee, entlang der eigenen Ziele und Strategie die richtigen Tools auszuwählen und zu implementieren.

In meinem Vortrag “Lernende Organisationen – State of the Union” auf der KnowTouch letztes Jahre habe ich versucht, diese Evolution von vereinzelten Tools über Toolkits bis hin zum Framework der Lernenden Organisation darzustellen. Ich bin überzeugt davon, dass mit steigendem Reifegrad von links nach rechts auch die erreichte Wirkung (impact) exponentiell wächst.

Aus diesen ganzen Gedanken, Erfahrungen und Ideen leitet sich unsere aktuelle Definition von Wissensmanagement ab:

Wissensmanagement ist die Führung und Gestaltung Lernender Organisationen.

Welche Werkzeuge in der Gestaltung ausgewählt werden hängt von Strategie und Ziel der Organisation ab. Wichtig ist die zugrunde liegende Haltung der handelnden Personen, denn sie entscheidet, ob wichtige Werte wie Offenheit, Vernetzung, Transparenz, Gemeinschaft etc. in die Kultur der Organisation Einzug halten oder nicht.

Aber jetzt freue ich mich erstmal auf das Gespräch kommende Woche. Der Podcast dazu erscheint dann auf knowledge-on-air.de. Wer sich noch für weitere Wissensmanagement-Podcasts interessiert, dem empfehle ich an dieser Stelle noch unseren Management 2.0 Podcast (demnächst erscheinen die Episoden zum Wissensmanagement bei Airbus und zu Digital Leadership).

Die Planungen für die Knowtouch 2017 haben begonnen

Gerade hat der Bitkom Big Data Summit in Hanau stattgefunden. In diese Veranstaltung sind die Bitkom-Aktivitäten rund um unser Thema Wissensmanagement übergegangen. In dem Zuge hatte sich auch der Bitkom Arbeitskreis Knowledge Management & Business Collaboration in den Arbeitskreis Cognitive Computing umbenannt. Wie ich bei meiner Mitarbeit am Leitfaden Kognitive Maschinen – Meilenstein in der Wissensarbeit gekernt habe, auch ein sehr interessantes Thema für die Zukunft. Wie zu erwarten fand das Thema Wissensmanagement und Lernende Organisationen im Programm des Big Data Summit keinen angemessenen Raum – insbesondere wenn man bedenkt, dass es sich dabei um eines der Kernthemen für das Überleben und den Erfolg von Unternehmen in der Wissensgesellschaft des 21. Jahrhunderts handelt.

Wie schon von den Teilnehmern im letzten Jahr gewünscht, werden wir die Veranstaltung KnowTouch auch in diesem Jahr wieder anbieten (18.-19. Oktober in Nürnberg). Wie im letzten Jahr gab es in der Community im Januar Diskussion zum Leitthema in 2017. Im Rennen waren beispielsweise “Coworking Spaces – Orte informellen Lernens” oder “Smarte Bots in Enterprise Social Networks”. Um den roten Faden von “High Tech & High Touch” aus dem letzten Jahr fortzuführen haben wir uns aber für das Thema “Human Learning meets Machine Learning” entschieden.

Unter dem Dach der Lernenden Organisation wollen wir uns mit einer ganzheitlichen Sicht des menschlichen Lernens (individuelles Lernen und soziales Lernen) beschäftigen. Als eine Keynote stellen wir uns z.B. das Them “70/20/10 – The Science Behind” vor. Darin soll dem 70/20/10-Modell, das wir auch im adidas Learning Campus Projekt verwendet haben, auf den Grund gegangen werden. Fragestellungen sind z.B. die Rolle von Working Out Loud, Community Management, Coworking Spaces und Barcamps bei  “Learning from others” (20%) oder die Rolle von Lessons Learned, Design Thinking, Scrum und Workplace Learning beim “Learning through others” (70%).

Aber auch das maschinelle Lernen gewinnt mit Schlagworten wie Künstliche Intelligenz, Neuronale Netzwerke und Deep Learning als Trend immer mehr an Bedeutung.Es gibt die ersten Roboter im Vorstand von Unternehmen oder Hedgfonds, die nicht von Menschen, sondern Maschinen gelenkt werden. Auch wenn das etwas nach Raumschiff Enterprise klingt, so gibt es unserer Meinung nach z.B. mit Chatbots, Smart FAQs, Social Knowledge Graph, Digitale Assistenten, Text Mining, Big Data und HR Analytics Themen, die die Welt der Wissensarbeiter*innen schon in den nächsten Jahren erreichen werden. So gibt es beispielsweise mit Chatfuel, dem Chatbot für SAP Jam oder dem Microsoft Bot Framework Plattformen, auf denen man sich ohne tiefe technische Kenntnisse in extrem kurzer Zeit einen eigenen Bot bauen kann.

Mit diesem ganzen Spektrum wollen wir auf der KnowTouch beschäftigen und stecken gerade in der Planung der Keynotes und Vorträge. Wir freuen uns über Kommentare und Anregungen zu diesen ersten Ideen hier im Blog! Für Community-Mitglieder steht ein Post dazu in der Community Connect bereit.

Benchlearning Projekt 2017 “Working, Collaborating and Leading in the Digital Age” gestartet

Seit 2012 bieten wir bei Cogneon die so genannten Benchlearning Projekte an, bei denen 8-10 Unternehmen über einen Zeitraum von ca. einem halben Jahre in einem begleiteten Prozess und in offener Atmosphäre voneinander lernen können. Das erste Benchlearning Projekt hatte den Themenschwerpunkt “Social Intranet” (s.a. Projektbericht), gefolgt von Themen wie “Social Learning” und “Internes Community Management”.

Letzte Woche ist das Benchlearning Projekt 2017 mit dem Titel “Working, Collaborating and Leading in the Digital Age” gestartet. Zusätzlich zu den Teilnehmern Audi, Bosch, Continental, Deutsche Post DHL, Deutsche Telekom, Festo, Siemens und Volkswagen aus dem letzten Jahr sind die Unternehmen ZF Friedrichshafen und Daimler dem Projekt beigetreten. Beim Kickoff in der Cogneon Akademie in Nürnberg wurden die Themenschwerpunkte des Projekts diskutiert und festgelegt.

Am Vormittag hatten die beiden neuen Unternehmen die Möglichkeit, einen Überblick über ihre bisherigen Aktivitäten im Bereich Digitalisierung und Lernende Organisation zu geben. Interessant fand ich, dass Daimler mit seinem Aktivitäten in diesem Bereich sehr offen umgeht und so z.B. Videos zum Daimler net|WORK Camp 2016 und zum DigitalLife Day 2017 offen auf YouTube zur Verfügung stellt.

Nachdem der Übergang von “Community Management” zum “Digitalen Zeitalter” eine starke Weitung des Themenspektrums darstellt, sollten am Nachmittag die Schwerpunktthemen der drei Feldbesuche des Projekts geschärft und zu jedem auch eine Liste von Leitfragen definiert werden. Das Ergebnis:


1.) (Digitale) Vernetzung und Arbeit sichtbar machen

  • Wie kann der Einsatz von Working Out Loud auf unterschiedlichen Ebenen und dessen Nutzen sowie Grenzen für die Organisation aussehen?
  • Wie können Hybride Formate (z.B. Barcamps) zur Vernetzung und Initiierung von übergreifenden Initiativen genutzt werden?
  • Welche Methoden und Werkzeuge gibt es um Vernetzung nachhaltig zu fördern?
  • Wie wandelt sich die Rolle von IT, HR und interne Kommunikation?

2.) Flexibles Arbeiten und der digitale Arbeitsplatz

  • Wie kann die physische Arbeitsumgebung hybride Arbeitsformen fördern?
  • Wie erreiche ich diese? Wie vermeide ich dabei den Verlust von Kollegen?
  • Welche (produktunabhängig!) Funktionen/Werkzeuge benötigen wir dazu?
  • Was sind geeignete “Rhythmen” für hybride Formen der Zusammenarbeit?
  • Wie schafft man ein Gemeinschaftsgefühl in verteilten Teams und Netzwerken (2 Konzepte!)?
  • Wie erreichen wir Verbindlichkeit bei virtueller/mobiler Teilnahme an Meetings, Events, Trainings [verschiedene Workshop Formate]?
  • Wie kommt man von nutzer-orientierten “use cases” zu geeigneten Werkzeug-Kombinationen/Funktions-Kombinationen?
  • Generell kann die folgende Dreiteilung hilfreich sein: a) Welche Fertigkeiten/Skills/mindsets benötigen die Kollegen?; b) Wie sehen Prinzipien und Einigungsprozesse aus?; c) Welche Werkzeuge/Funktionen werden benötigt?

3.) Führen in der Vernetzung und in agilen Organisationsformen (agiles Umfeld)

  • Wie kann ein gemeinsames Verständnis agiler Organisationsformen aussehen?
  • Was ist der konkrete Mehrwert von vernetzter Führung?
  • Wie können Formen und Rollen  von Führung („Personas“ / „Role models“) aussehen und welche Kernaufgaben und Schnittmengen von klassischer UND „neuer“ Führung gilt es dabei zu berücksichtigen?
  • Was können mögliche Zielkonflikte von Führungskräften sein?
  • Wie kann Befähigung und Training für neue Führungsrollen aussehen und in bestehende Organisationsformen integriert werden. Welche Rolle spielen dabei Anerkennung und Wertschätzung?
  • Wie können konkrete Maßnahmen und Angebote für Führungskräfte aussehen?

Wer zu diesen Themen Inputs geben mag, kann das natürlich jederzeit über den Hashtag #blp17 auf Twitter tun!