Wie die zunehmende Digitalisierung unsere Arbeitsweise beeinflusst

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Marko Cakalic stellte auf dem 31. internationalen Projektmanagement Forum die soziale Software projectplace zur Unterstützung des Projektmanagements vor.

  • PMI Studie “The High Cost of Low Performance 2014” (PDF).
  • Fallbeispiel Actemium (Teil eines französischen Baukonzerns), 19.000 Ingenieure und Techniker, 300 Business Units in 35 Ländern.
  • Herausforderungen: Wille des Managements und “Waterfall vs. Scrum/Agile”.
  • Ansatz “Agile Gantt” vereint klassisches und agiles Projektmanagement.
  • Die Benutzeroberfläche zeigt Zeitleiste mit Meilensteinen (klein am oberen Rand), Konversationen (Twitter-like), Projektbeschreibung und geplante Arbeiten (Aufgaben) mit Enddatum. Per Klick auf die Zeitleiste erscheint ein visualisiertes Balkendiagramm.
  • In einem Kanban-/Scrum-Board können alle Aktivitäten in Phasen (Sprints) unterteil dargestellt werden. Das Board ist wie ein klassisches Taskboard in ToDo – Doing – Done unterteilt.
  • Bei der Anzeige von Dokumenten (z.B. Word) werden in einer rechten Seitenleiste die bisherigen Leser und deren Kommentare.
  • Soziale Software kann als “Schweizer Taschenmesser” für das Projektmanagement gesehen werden.

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Mit dem Community Canvas eine Community richtig aufsetzen

Im Rahmen des Aufgabenframeworks für interne Community Manager haben wir für die strategische Community Planung (Aufgabenpaket 1) den Community Canvas kreiert. Dieser stellt eine Vorlage dar,  mit der man die wichtigsten Community Punkte auf einer Seite darstellen kann.

Community Canvas

Was sich hinter den einzelnen Punkten des Community Canvas verbirgt, erklärt die Legende:

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Idealerweise erarbeitet der Community Manager gemeinsam mit dem Kernteam die Inhalte des Community Canvas. Dazu kann man die Vorlage als A0 drucken und mit Post-Its Punkte zusammentragen. Wie dies aussehen kann zeigt das folgende Foto:

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Mein erstes Community Camp – ein Rückblick

Logo_Community-Camp-Berlin_neu-585x300Letztes Wochenende (25.-26.10) fand in Berlin das diesjährige Community Camp statt. Die als BarCamp konzeptionierte Veranstaltung zielt darauf einen Wissensaustausch von Social Media und Community Managern zu ermöglichen. Mit ca. 200 Teilnehmern war es das bisher größte BarCamp, das ich bisher besucht habe. So vielfältig die Teilnehmer und ihre Hintergründe, so vielfältig waren auch die insgesamt ca. 55 angebotenen Sessions der zwei Tage. Nächstes Jahr bin ich auf jeden Fall wieder dabei.

Foto 1

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B1HUwnkIUAERfGOAn dieser Stelle möchte ich mich auch noch bei dem Orga-Team bedanken. Beim Community Camp stimmte einfach alles – angefangen von der tollen Idee eines Community Camp Buches anstelle von losen Blättersammlungen, über die Qualität der Sessions, der Verpflegung, der Abendveranstaltung bis hin zu solchen kleinen Details wie den “gebrandeten” Seifenspender. In folgenden Zeilen ein paar Notizen zu meinen besuchten Sessions:

Thema Session Owner Notizen
Internes vs. externes Community Management Katharina Perschke

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Aufbauend auf einem 9-stufigen Community Lifecycle haben die Bosch Kollegen um Katharina Perschke ein sog. Wimmelbild entwickelt. Es visualisiert sowohl wichtige Aspekte des internen Community Managements als auch konkrete Aufgaben eines internen Community Managers. Ziel der Session war es neue Ideen für weitere Aufgaben als Feedback zu erarbeiten. eine interessante Parallele dazu ist die Aufgaben Visualisierung die wir bei unseren Community Management Seminaren einsetzen.

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Das Berufsbild des Community Managers Vivian Pein

In ihrer Session hat Vivian über die Prozess der Buchveröffentlichung (Social Media Manager) berichtet. Insbesondere die Themen Kompetenzen eines Community Managers und das dazu bald erscheinende Whitepaper des BVCM wurden näher betrachtet.

Ausbildung interner Community Manager Benedikt Scheerer

In meiner Session habe ich unser Community Manager Aufgabenframework inkl. dem Community Canvas vorgestellt. Darüber hinaus habe ich ein paar Praxisbeispiele gezeigt.

BVCM Mitglieder Versammlung

BVCM

Auch wenn ich inhaltlich an dieser Stelle keine Interna liefern kann, möchte kurz anmerken wie herzlich ich aufgenommen wurde. Im kommenden Jahr werde ich mich beim BVCM in dem Themenbereich des internen Community Managements engagieren.

Interkulturelles Community Management Franziska Hauck

Franziska berichtete aus ihrer erfahrung als Community Managerin für globale Expat Communities. Dabei haben wir spannende Aspekte und Anekdoten diskutiert. Konkrete Themen waren u.a.: Feiertage, Kultur, Events, Sprache, Bildsprache/Symbolik, Kommunikation (schriftlich vs. mündlich/zwischen den Zeilen), Stereotypen/Vorurteile, Storytelling, Perspektivenwechsel, emotionale Bindung.

Content Marketing Olliver Ueberholz

Olli präsentierte ein klasse durchdachtes Konzept für Content Marketing in Verbindung mit CRM Aktivitäten. Dabei greifen unterschiedliche Tools sehr gut ineinander. Eingesetzte Tools dabei sind: Salesforce als zentrales Informationssystem, MailChimp, Feedly (Research), Tweetable, CleverReach.

165+ Tools Olliver Ueberholz

Im Anschluss an seine Session “Content Marketing” präsentierte Olli seine Erfahrungen zu 165+ Tools aus den Bereichen Collaboration, Communication, Data & Content und Monitoring Productivity. Eine ausführliche Übersicht findet man in seinem Whitepaper.

Projektmanager als Brückenbauer in vernetzten Welten (PM Forum 2014)

Frau Prof. Doris Weßels von der FH Kiel hat auf dem PM Forum 2014 in Nürnberg einen Vortrag mit dem Titel “Projektmanager als Brückenbauer in vernetzten Welten” gehalten. Im folgenden meine Notizen zum Vortrag.
  • Entwicklung Wissensgesellschaft (60er Jahre), Informationsgesellschaft (70er Jahre), Netzwerkgesellschaft (ab 2000).
  • Situationsanalyse: vom I-, über den T- zum X-Shaped Manager.
  • Walter Benjamin (deutscher Philosoph): “Wann immer sich die Medien ändern, ändert sich die Gesellschaft”.
  • Sven Gabor Janzsky über die Arbeitswelt 2020: Kunden werden zu Vertrauten, Experten zu elektronischen Assistenten, Produkte adaptiv, Mitarbeiter zu Projektarbeitern, Unternehmen zu fluiden Netzwerken und Führung zu Moderation.
  • Deutsche Bank Research (2007): Gesellschaft und Wirtschaft – Strukturwandel bis 2020, kooperative Netzwerkstrukturen (in und zwischen Organisationen) = intraorganisationale Netzwerke.
  • Strukturwandel in Organisationen: 1.) statische, hierarchische Struktur 2.) Projekte neben der Linienorganisation (Matrix) 3.) Projekte als dominierende Organisationsform, fluide Organisation als Knotenpunkt intraorganisationaler Netzwerke.
  • Wandel der Führung: Paradigmenwechsel (Kruse 2013) mit Qualitätsfalle, Machtverlagerung und Kernschmelze der strukturellen Grenzen (s.a. forum-gute-fuehrung.de). Moderne Führungskräfte sind Partner, Impulsgeber in Netzwerken und Coaches.
  • Quelle Führungskräftenefragung 2014 mit über 350 Führungskräften.
  • T-Shaped Manager (Breite und Tiefe der Skills) vs. X-Shaped Manager (Vernetzung, Beziehungsstärke, Cross-Disziplinäres Denken und Handeln, Mut und Offenheit für Neues, intraorganisationaler Brückenbauer, Fähigkeit zu Selbstorganisation und -Selbstreflexion, hohe Widerstandskraft und Belastbarkeit (Resilienz), Führung als Kunst loszulassen).
  • Von diesen Managern müssen Brücken zwischen Organisationen, Kulturen, Fachdisziplinen, Rollen und Generationen gebaut werden.
  • Systemdenken aus der Fünften Disziplin nach Peter Senge (s.a. Lernende Organisation) als Kerndisziplin für X-Shaped Manager.
  • Abschließende These: Nocht nur Organisationen werden zunehmend “fluider”, auch unsere bisherigen Managementausrichtungen verschmelzen immer stärker (z.B. Wissensmanager, Innovationsmanager, Projektmanager).

 

 

Der Weg von der Projektidee zur Markteinführung des BMW i3 (PM Forum 2014)

Meine Notizen zum Vortrag von Klaus Ahrweiler (BMW) auf dem 31. Internationalen Projektmanagement Forum 2014 in Nürnberg.
  • Vergleich Kodak Filmrolle vs. SD Karte (1990: 100% analog, 2000: 99% analog, 2010: 1% analog).
  • Aktienkurse Kodak, Apple und Nokia im Vergleich.
  • Beschäftigung mit globalen Megatrends führte zu der Erkenntnis, dass Senkung der CO2-Emissionen das wichtigste Einzelthema ist (Beispiel Luftqualität-App in Peking).
  • Innovation in vielen Feldern ist notwendig: Neue Fahrzeugkonzepte, Antriebskonzepte, Produktionswege, Materialien, Dienstleistungen, Designsprache, Kunden, Marken etc.
  • Kleines autarkes Projektteam startete im 2. Stock in Halle 81 damit, Minis und 1er umzubauen (Mini E, BMW Active E).
  • Erste Reaktionen in der Organisation “Da kommt Jugend forscht” oder “Die E-Spinner” :-)
  • Bei den i-Modellen ging es nicht darum, ein neues Auto auf den Markt zu bringen, sondern ein neues Geschäftsfeld aufzubauen.
  • Kerneigenleisrungsstrategie: es wird definiert, in welchen Feldern man sich vom Wettbewerb unterscheiden will. Diese werden nicht herausgegeben, sondern selber gemacht. Im i-Projekt waren das der Elektromotor und die Hochvolt Lithium-Ionen Batterie (Vorteil: “Wir wissen genau, was die kann”).
  • Ergänzende Mobilitätsdienstleistungen waren notwendig, z.B. Ladekabel, Wallbox, Remote App, Ladestation in Navi, Charge Now Karte, Naturstrom, Solar Concepts, Add-On Mobility.
  • Live-Drive-Architektur (50% leichter als Stahl, 30% leichter als Alu, längere Lebensdauer als Stahl, optimale Sicherheit).
  • Kernkompetenz Carbon-Herstellung mit Prozess über Japan, USA und Deutschland. BMW benötigt 13,5% der Weltmarktproduktion von Carbon, daher Kerneigenleistung.
  • Produktion der i-Modelle in Leipzig setzt in Bezug auf Nachhaltigkeit Benchmark in der Automobilindustrie (Wiederverwendung Carbon-Verschnitt im Dach, PET-Flaschen für Sitzbezüge, kaum behandeltes Eukalyptus-Holz für Amarturen).
  • Markenspreizung “i” nach Vorbild von McDonalds (McCafe) und Boss (Boss Elements).
  • In der Kommunikation wurden zunächst nur Menschen, dann Menschen und Materialien und erst dann Fahrzeuge gezeigt.

 

PM-Forum 2014 – meine Vortragsauswahl

Morgen und übermorgen findet das 31. internationale Projektmanagement Forum (#pmf14) der Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) in Nürnberg statt. Dort werde ich mit Martin Binder von Audi einen Vortrag zu Projektmanagement mit sozialen Medien halten.
Jetzt am Wochenende habe ich mich mal hingesetzt und mir aus dem Programm (PDF) die Vorträge ausgesucht, die ich mir anhören möchte:
  • Klaus Ahrweiler (BMW): BMW i – Mobilität und Automobilbau neu gedacht. Der Weg von der Projektidee 2008 bis zur Markteinführung des BMW i3 2013.
  • Prof. Doris Weßels (FH Kiel): Projektmanager als Brückenbauer in vernetzten Welten. Mit Blick auf die Megatrends der Arbeitswelt der Zukunft werden das Zukunftsbild des Projektmanagements und das Anforderungsprofil des Projektmanagers vorgestellt.
  • Boris Gloger: Selbstorganisation braucht Führung – wie managed man agile? Dieser Vortrag räumt mit der Legende auf, eine agile Organisation braucht kein Management. Die agile Organisation braucht sogar viel stärkere Manager!
  • Prof. Ayelt Komus (Hochschule Koblenz): GPM Studie Status Quo Agile 2014 – Agiles und klassisches Projektmanagement – miteinander statt gegeneinander.
  • Lothar Becker, Thomas Röllecke: Social Project Management – Wie soziale Medien Projektmanagement effizienter machen können. Der Vortrag beleuchtet Herausforderungen und beschreibt Lösungsansätze des Einsatz von sozialen Medien im Projektmanagement.

Boris und Prof. Komus haben mir erlaubt, ihre Vorträge auf Video aufzunehmen. Diese werden wir zeitnah in der Community und in der Speaker Series auf YouTube bereitstellen.

 

 

Erfahrungssammlung Wissensmanagement-Strategie

Seit vielen Jahren begleiten wir Unternehmen und Abteilungen bei der Erstellung und Aktualisierung von Wissensmanagement-Strategien. Dabei spielen Strategieworkshops, Zwischenreviews und Coaching eine zentrale Rolle. Im Jahr 2012 habe ich gemeinsam mit Kollegen von Schaeffler und Festo einen Vortrag auf der KnowTech dazu gehalten.

Vergangene Woche war ein solcher Workshop mit einem neuen Kunden (KMU, Zulieferer, >1.000 Mitarbeiter, >10 Standorte, international verteilt). Bei derartigen Workshops habe ich einige Muster beobachtet, die ich hier zusammen mit einigen verwendeten Quellen darlegen möchte.

Oft ist das Thema Wissensmanagement auf Leitungsebene (z.B. Geschäftsführung) schon als strategisch relevantes Thema erkannt. Dort kann man sich aber konkret noch nichts darunter vorstellen. Die Interpretationen reichen von “Ablagestruktur verbesser”, über “Wir brauchen eine bessere Suche” bis hin zu der Problematik des Wissensverlusts durch die demografische Entwicklung. Hier haben wir mittlerweile einen roten Argumentationsfaden, der Wissensmanagement als Führung und Gestaltung Lernender Organisationen und damit die ganze Organisation betreffend positioniert. Das funktioniert insbesondere dann gut, wenn man nicht mit Einzelfunktionen (IT, HR), sondern mit Funktionen mit Gestaltungsmandat arbeiten kann ( Beauftrage der Leitung, Organisationsentwicklung, Qualitätsmanagement, Strategie Office, PMO).

Das Konzept der Lernenden Organisation verdeutliche ich anhand der Ideen von Chris Argyris, von Peter Senge und von David Garvin. Ich verwende die Methapher des menschlichen Gehirns, um die Ursache-Wirkungs-Kette Vernetzung-Intelligenz-Lernen darzustellen. Oft kommt dann Diskussion zu “Hierarchie” vs. “Netzwerk” auf, hinter der oft implizit die Notwendigkeit einer Entweder-Oder-Entscheidung steckt. Hier argumentiere ich zum einen mit eine Zitat von Prof. Koch: “Wir müssen Informationshierarchien in Informationsnetzwerke umwandeln, aber Entscheidungshierarchien beibehalten”. Zusätzlich finde ich an solchen Stellen die Idee des Dual Operating Systems von Kotter hilfreich (Video), weil sie ein Sowohl-Als-Auch impliziert. So ähnlich stellt das auch BASF bei der Erklärung ihres sozialen Netzwerks connect.BASF (Folie 5) dar.

Nach wie vor wird Wissen meist mit Informationen gleichgesetzt. Dieses Phänomen hat T.D. Wilson schon in seinem Aufsatz The Nonsense of Knowledge Management herausgestellt. Hier arbeite ich gerne mit zwei Quellen: mit der Eisberg-Metapher und dem Argument, dass nur ein kleiner Prozentsatz des Wissens in Form von Informationen dokumentiert vorliegt und sich der größere Teil in den Köpfen der Mitarbeiter befindet. Viele Quellen machen hier den 80-20-Vergleich, dazu habe ich aber noch keine belastbare Quelle gefunden (kennt jemand eine?). Außerdem ist mir wichtig zu betonen, dass es einen unterschied zwischen implizitem (unbewussten), explizitem (unbewusstem, schwer verbalisierbarem) und dokumentierten Wissen (=Informationen). Hier hilft das Zitat “We always know more than we can tell. We always tell more than we can write down”.

Meist steht schnell die Erkenntnis im Raum, dass neben der Wissensdokumentation auch die Wissenskommunikation in der Strategie berücksichtigt werden muss. Dann verwende ich die Ideen des Aufsatzes What’s Your Strategy for Managing Knowledge von Hansen et.al., in dem die Unterschiede zwischen Personalisierungs- und Kodifizierungsstrategie herausgearbeitet sind. Ich betone, dass ein Unternehmen sich nicht für einen der Pole entscheiden, sondern den richtigen Mittelweg finden muss. Außerdem weise ich darauf hin, dass die Strategie in unterschiedlichen Abteilungen/Funktionen/Prozessen (z.B. Entwicklung, Service, Helpdesk, Vertrieb) sehr unterschiedlich sein kann und muss. Es gibt für ein Unternehmen keinen One-Size-Fits-All-Ansatz.
Danach zeige ich ein breites Spektrum von Wissensmanagement-Handlungsfeldern und -Maßnahmen in den Bereichen Wissensstrategie, Wissenskultur, Wissensdokumentation, Wissenskommunikation und Wissensinfrastruktur auf, um den Optionenraum der Workshop-Teilnehmer zu erweitern. Oft gezeigt Beispiele sind Expert Debriefing bei Schaeffler und das Schaeffler Wiki, Communities of Practice bei Festo sowie Social Search/Urgent Request bei Siemens. Am Ende des ersten Tags verteile ich die Hausaufgabe, die für die eigene Organisation passenden Ansatzpunkte zu notieren. Zu beginn des zweiten Tages werden diese dann bewertet, geordnet und in ein Wissensmanagement-Portfolio überführt.
Dem schließt sich dann die Erstellung einer Wissensmanagement-Roadmap an, in dem die einzelnen Maßnahmen in den jeweiligen Handlungsfelder über 2-4 Jahre geplant werden.

 

 

 

Community Manager Aufgabenpaket 1 – Community strategisch planen

Die strategische Planung findet logischerweise zu Beginn, also in der Startphase statt. Innerhalb dieses Aufgabenpaketes gibt es insgesamt vier Punkte, die man berücksichtigen sollte.Bild1

image1) Zunächst sollte man sich konzeptionell Gedanken machen wofür und wie man genau eine Community betreiben möchte. Dazu haben wir den Community Canvas entwickelt,  mit dem Sie die wichtigsten Punkte bei der Konzeption erarbeiten und in der Community Roadmap die geplanten Aktivitäten zeitlich einplanen können.

image2) Auf Basis der Angaben im Community Canvas sollte man eine Struktur für die Startseite erstellen sowie gemeinsam mit den ersten Mitstreitern  erste Inhalte einstellen. Somit erreicht man, dass die Mitglieder/Interessenten a) ein Gefühl dafür bekommen welche Art von Inhalten gewünscht und b) signalisiert bekommen, dass eine Partizipation gewünscht sind/ist.

image3) Je nach Art und Größe der Community kann es sinnvoll sein ein physisch Kick-Off mit den ersten Mitstreitern, Mitgliedern und/oder Interessenten durchzuführen. Dabei sollte man das Community Konzept vorstellen und ggf. überarbeiten sowie  die virtuelle Infrastruktur und deren Möglichkeiten erklären und aufzeigen.

image4) Schließlich  sollte man klare Rollen und Verantwortlichkeiten für die Erledigung von Aufgaben im Betrieb einer Community definieren. Hier kann es sinnvoll einzelne Aufgaben oder ganze Aufgabenpakete zu delegieren (z.B. an die ersten Mitstreiter).

Im nächsten Blog-Beitrag werde ich den Community Canvas als Planungs Instrument näher vorstellen.

Die wichtigste Aufgabe des Community Managers

Im letzten Blog Beitrag habe ich unser Aufgabenmodell für Community Manager vorgestellt, dass als Orientierung für Start, Betrieb und Weiterentwicklung von Communities helfen soll. Beim Community Start gibt es die wichtigste Aufgabe des Community Managers. Er sollte eine Kerngruppe bzw. erste Mitstreiter finden und diese aktiv in die Gestaltung der Community mit einbeziehen.

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Durch die aktive Teilnahme mehrerer Community Mitgliedern wird den anderen Mitgliedern sowie Interessierten signalisiert, dass eine Beteiligung erwünscht ist. Damit wird die Hemmschwelle für alle weiteren Community Mitglieder gesenkt selber aktiver teilzunehmen.

Je mehr Mitglieder aktiv werden desto geringer wird die Hemmschwelle – und nicht nur dass – sind sehr viele Mitglieder aktiv so entsteht auch ein gewisser sozialer Druck für “Noch nicht Aktive” selber aktiv zu werden. Dieses Verhalten rührt aus der Motivation des Menschen Teil einer sozialen Gruppe zu sein.

Das folgende Youtube Video zeigt genau diesen Sachverhalt am Beispiel eines Mannes, der zunächst unorthodox allein auf der Wiese tanzt, die Situation sich allerdings schnell ändert nachdem ein paar weitere Personen mitmachen. Sehen Sie selbst:

https://www.youtube.com/watch?v=fW8amMCVAJQ

HR Innovation – MOOCs, Flipped Classroom, Creative Learning Spaces & Co.

Video-Mitschnitt meines Vortrags im Forum e-Learning auf der Zukunft Personal am 14.10.2014 in Köln. Den gleichen Vortrag habe ich abends in etwas gekürzter Form auf dem GfWM-Wissensmanagement-Stammtisch in Frankfurt gehalten.

HR Innovation–MOOCs, Flipped Classroom, Creative Learning Spaces & Co.