MOOCs als Anwendungsfall in sozialen Intranets?

Vortrag “MOOCs als Anwendungsfall in sozialen Intranets?” von Simon Dückert auf der KnowTech 2013 in Hanau.

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Crowdsourcing als Erfolgsfaktor

Vortrag “Crowdsourcing als Erfolgsfaktor modernen Innovationsmanagements” von Catharina van Delden auf der KnowTech 2013 in Hanau.

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Communities of Collaboration bei der Telekom

Notizen zum Vortrag auf der KnowTech 2013.

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  • Referent: Jochen Pfender (“start small but start!”, “eine Gruppe in einem Netzwerk ist noch keine Community”)
  • Ziel: “Mitarbeiter helfen Mitarbeiter”
  • Telekom Social Network auf Basis von Jive seit Februar 2012
  • Im strategischen Zielbild Social Media Business@TDG steht der “Kunde als zentraler Bestandteil der Aktivitäten”.
  • Vorläufer des TSN waren Blog-Platform, PeopleNet, Wiki-Platform (Insellösungen) wurden durch TSN abgelöst
  • Telekom Social Network
    • 70.000 registrierte Nutzer, davon ca. 10% aktiv
    • 83.900 Beiträge (36.000 Dokumente, 11.300 Diskussionen, 13.400 Kommentare auf Dokumente)
    • 75% der Gruppen sind geschlossen, mehr Öffnung ist gewünscht
  • Community Building (Stärkung Cross-funktionales Zusammenarbeiten)
    • Pilot-Communities: Marketing Deutschland, Programm Social Media Business (Organisationsstruktur siehe unten), Kundenservice, CRM, Sekretariate (wichtige Zielgruppe, da nach oben und nach unten sehr gut vernetzte)
    • Community Manager werden durch Community Manager Schulungen und eine Community Manager Gruppe “Social Business Live!” unterstützt
    • Erfahrung: Community Building läuft schleppend (viel Überzeugungsarbeit durch f2f-Termine)
    • Erfahrung: Rolle des Community Managers auf der Fachseite ist nötig, um Aktivität aufrecht zu erhalten
    • Erfahrung: Community Manager sollte sich der Unterstützung durch Multiplikatoren versichern, um nicht alles alleine machen zu müssen
  • Aufbau eines Botschafter Programms wurde in 09/2013 gestartet
    • Ziel ist, Aktivität im TSN zu erhöhen
    • Eine Botschafter Community wird etabliert (Gamification-Ansatz: Aktivität wird durch Aufgaben-Set gestaltet)
    • Botschafter Kick-off Event zur Information und Motivation
    • Erfahrung: nicht Social Media benötigt den Kulturwandel, sondern: Kulturwandel ergibt sich durch die Überzeugungsarbeit von vielen intrinsisch motivierten KollegInnen und die Anwendung von konkreten Use Cases
    • Erfahrung: spezielle Herausforderung im Konzern: “den Silo zu managen”
  • Mit Reverse Mentoring werden Manager begleitet
  • 2013 wurden Initiativen gestartet (Test&Learn), die 2014 ausgebaut und in der Organisaiton verankert werden müssen (Establish)

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Innovationsmanagement–Prozessintegrierter Einsatz virtueller Methoden bei BMW

Notizen zum Vortrag auf der KnowTech 2013.

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  • Referent: Stephan Oertelt
  • Innovationsmanagement bei BMW ist ein Geschäftsprozess in der Vorentwicklung mit dem Ziel innovative Produkte mit Horizont 10-15 Jahren
  • Research & Devlopment Network mit globalen Herausforderungen(Ressoucenverteuerung, Wertewandel, Wachstum von Megacities, Regulierung von Mobilität)Die Phasen des Innovationsprozeses sind
    • Technologiefrüherkennung
      • Strategie
      • Ideengenerierung
      • Entscheidung (iteratives Verfahren in mehreren Stufen, Social Rating, Bewertung nach Nutzwertkriterien, Validierung durch “high management board” mit Vorstand und Bereichsleitern, in dem Projektleiter ihre Idee in 2 Minuten pitchen) –> Anmerkung: sehr gut! Alle Stakeholder sind eingebunden UND Partizipation muss NICHT Basisdemokratie heißen, am Ende waren alle zufrieden
      • Umsetzung (einige hundert Forschungs-, Vorentwicklungs- und Technologieprojekte)
      • Steuerung
      • Transfer
  • Führung, Prozess, Methoden und Tools müssen für Erfolg gemeinsam vorhanden sein
  • Integrierter Tool-Einsatz mit Redsquare:
    • Prozess von Idee bis zur Umsetzung unterstützen
    • Steigerung Zusammenarbeit & Kommunikation durch Expertenvernetzung
    • Verbesserung der Entscheidung durch Nutzung organisationaler Kollektivintelligenz
    • Reduktion Komplexität durch Anwernderfreundlichkeit und Navigation
    • Aktivierung der Eigeninitiative und Kreativität durch Motivationsmethoden (eher Partizipation und Selbstverwirklichung als Anreiz, als Geld; das unterscheidet Innovationsprozess von KVP)

Skalierbare Weiterbildung – SAP nutzt MOOCs für den externen Wissenstransfer

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  • Referent: Clemens Link
  • openSAP ist Ende April 2013 in Kooperation mit dem Hasso Plattner Institut gestartet (open.sap.com)
  • Format:
    • Video-Lerneinheit (je 5-20 Minuten)
    • Selbsttests nach jeder Lerneinheit
    • Wöchentliche Prüfungen “record of achiefment” (Punktvergabe für Gamification)
    • Diskussionsforen (Social Web)
    • 6 Wochen Dauer mit 4-5 Stunden Lernaufwand pro Woche
  • Erster Kurs war zu Hanasoftwareentwicklung mit:
    • 40.000 Registrierungen, davon 15% SAP-Mitarbeiter
    • 16.000 aktive Lerner aus 158 Ländern
    • 10.000 “Zertifikate” erteilt
    • 500.000 Videolerneinheiten angesehen
    • 5.500 Diskussionsbeiträge
    • 160 private Arbeitsgruppen
    • Lokale Treffen in mind. 3 Ländern
  • Erste Wiederholung des Kurses im Oktober 2013
  • Allgemeine MOOC-Statistik:
    • 45% der Teilnehmer bearbeiten Prüfung der ersten Woche
  • Studien
    • Phil Hill 03/2013 Emerging Student Patterns in MOOCs: A (Revised) Graphical View
    • OnlineColleges.com 05/2013 New Study: Completion Rates for MOOCs Under 7 Percent
  • Weitere Kurse zu “Introduction Mobile Solution Development for the Enterprise”, “User Experienc & Fiori”, “Design Thinking”
  • In Kooperation mit 25 Universitäten weltweit sollen künftig Credits an Studenten für openSAP vergeben werden

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Social Business Erfolgsmessung–Praxisbericht Robert Bosch

Notizen zum Vortrag auf der KnowTech 2013.

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  • Referentin: Cordula Proefrock
  • Heutiges Programm startete vor vier Jahren mit Bottom-Up-Initiativen
  • Maßnahmen im Programm:
    • Zum Thema “Leadership 2.0” wurde ein weltweites Reverse-Mentoring-Programm aufgesetzt
    • Der “Community Manager” wird als neue Rolle etabliert
    • Aubau eines Ambassador-Netzwerk
  • Abgeleitete Ziele für die Enterprise 2.0 Erfolgsmessung (KPIs transformieren weiche Ziele in vergleichbare Zahlen):
    • Management: bringt es mich geschäftlich weiter?
    • Community Manager: ist meine Community erfolgreich?
    • Enterprise 2.0 Projekt: Sind wir auf dem richtigen Weg?
  • Ergebnismessung auf den Ebenen Usage, Usage related, Operational  (Prozessdurchlaufzeiten, umgesetzte Ideen), Strategic & Corporate (ROI, Marktanteil)
  • Für Resultate (Results) sind Fähigkeiten (Capabilities), und Bedürfnisse (Needs) notwendig

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Social Software aus Sicht von Führungskräften–Fluch oder Segen?

Notizen zum Vortrag auf der KnowTech 2013.

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  • Referent: Alexander Richter (UniBW München, Forschungsgruppe Kooperationssysteme)
  • Felder des Wandels zur vernetzten Organisation
    • Kultureller Wandel: Rolle des Mitarbeiters als “mündiger Mitgestalter”, intrinsische Motivation und Vertrauen, Information als freies Gut, Entgrenzung
    • Neue Organisationsstrukturen: mehr Verantwortung in Händen selbstorganisierter Wissensarbeiter, Überwinden von Abteilungs- und Unternehmensgrenzen, Netzwerke koexistieren neben Hierarchien, Projektorientierung
    • Übergang ins Virtuelle: Zusammenarbeit in räumlich und zeitlich verteilten Teams
    • Zusnehmende Zusammenarbeit über digitale Medien
  • Insgesamt wurden 15 einstündige Interviews im Q2/2012 geführt und ausgewertet (4 Bereichsleiter, 6 Abteilungsleiter, 5 Referatsleiter); der Fokus lag auf der Identifikation wahrgenommener Chancen und Risiken:
    • Chance: Effiziente Kommunikation
    • Chance: Verfügbarmachen von Expertenwissen
    • Chance: Mehr Feedback, sowohl fachlich, als auch auf Beziehungsebene
    • Chance: Gute Informationsquelle
    • Chance: Freie Gestaltung der Arbeitszeit
    • Chance: Attraktivität für junge MItarbeiter
    • Risiko: Informationsverlust und –überflutung
    • Risiko: Informationsflüsse nicht kontrollierbar
    • Risiko: Verschwimmen von Privat- und Berufsleben (Entgrenzung)
    • … (es wurden noch mehr genannt) …
  • 13 von 15 Führungskräften empfanden es als Vorteil, dass Mitarbeiter Hierarchien überspringen können(!)
  • ÜBERRASCHEND: Von den Führungskräften wird wenig Einfluss auf die Führungspraktiken erwartet!? (Anmerkung: das deckt sich mit den Ergebnissen der Enterprise 2.0 Studie der europäischen Kommission)
  • Abgeleitet wurden ein Rollnrepertoire einer Führungskraft 2.0 mit den drei Dimensionen:
    • Facilitator: Offene Kultur fördern, Leitfigur (Transformationale Führung), Authentizität und Transparenz, Orientierung geben, Offenheit und Beteiligung einfordern
    • Virtual Leader: Auf Distanz führen, digitales Beziehungsmanagement, interkulturelle Kompetenz, Kompetenter Umgang mit der IT
    • Primus inter Pares: Spagat zwischen Netzwerk und Hierarchie (“Kollege” aber auch “Chef”), Coach und Mentor sein, (“Dienstleister” für die Mitarbeiter), Selbstorganisation zulassen/koordinieren/moderieren
  • Je höher die Hierarchiestufe desto notwendiger ist es, einen Coach für Führungskräfte zur Verfügung zu stellen

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adidas Future Workplace–Zwischen Wunsch und Wirklichkeit

Notizen zum Vortrag auf der KnowTech 2013.

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  • Referentinnen: Fr. Back (Uni St. Gallen), Beate Stoll (adidas)
  • Grundfragestellung: wie sieht der IT-Arbeitsplatz der Zukunft aus, erste Gedankengänge begannen vor 14 Monaten
  • Erster Schritt war die Sichtung von Studien, z.B.
  • Die adidas Social Media Guidelines (SMG), Mitarbeiter müssen Code of Conduct und SMG mindestens einmal lesen und bestätigen
  • Zusätzlich wurden Mitarbeiter (N=10), Studierende (N=87) und Jungunternehmer als “Avantgarde der Arbeitspraxis” (N=4) befragt. Gefragt wurde nach physischem Arbeitsplatz, IT-Ausstattung, Kollaboration und Risiko; einige Kernaussagen
    • Flexiblerer Zugriff auf Daten (Mitarbeiter)
    • Weniger Sicherheitsvorkehrungen (Mitarbeiter)
    • Offene und flexible Arbeitsräumen (Mitarbeiter)
    • Video Conferencing und Instant Messaging (Studierende)
    • Mobilität und Flexibilität (Studierende)
    • Flexibilität bei Hard- und Softwarewahl (Studierende)
    • Kaum Sensibilität für Sicherheit (Studierende)
    • Benutzung von Clouddiensten als zentraler Speicher (Jungunternehmer)
    • Home Office (Jungunternehmer)
    • Mobile Devices (Jungunternehmer)
  • Schlussfolgerung mit drei Empfehlungen
    • Mitarbeiter bekommt ein Budget und kann sich damit seine Infrastruktur zusammenstellen (Individualdität statt “one size fits all”); Mitarbeiter können ähnlich wie bei Firmenautos ihr eigenes Budget mit einbringen
    • Any where, any device, any time
    • Unified Communication
  • Die Umsetzung des Projekts ist auf zwei Jahre angelegt und wird nicht als Technik-, sondern als HR-/Change-Projekt gesehen