Wiki Fallstudie 4: Deutsche Werkstätten Hellerau

Unternehmen

Deutsche Werkstätten Hellerau

Branche

Produktion

Abteilung

Gesamtes Unternehmen

Ausgangssituation

Mangelnder Erfahrungs- und Wissenstransfer aus alten Projekten. Dies hat zur Folge, dass in neuen Projekten Mitarbeiter Sachen neu konzipieren, die eigentlich schon erarbeitet wurden – dadurch unnötiger Ressourceneinsatz.

Anwendungsfall

  • Startseite als Nachrichtenportal
  • Aktuelles aus der Geschäftsführung
  • Präsentation aller Abteilungen und Bereiche, den Aufgaben und den Mitarbeitern
  • Vorstellung aktueller und abgeschlossener Projekte
  • Informationen und Dokumentationen zu Technologien, Materialien, Verarbeitungsprozessen
  • Firmenspezifische Handbücher und Anleitungen für zum Beispiel EDV-Systeme oder dem Corporate Design
  • Vordrucke
  • Weitere Informationsseiten wie Vorstellung neuer Kollegen und kulturelle Veranstaltungen

Ergebnis

„In den Werkstätten wird das Wiki dazu genutzt, Wissen und Erfahrungen zu sammeln. Daneben ist es ein wichtiges Instrument des Erfahrungsaustauschs in Gesprächsrunden außerhalb von Projektteams, beispielsweise für die wöchentliche Runde von Führungskräften, Projektleitung, Fertigung, F&E und Konstruktion.“

Weiterführende Informationen

http://www.e20cases.org/fallstudien/deutsche-werkstatten-hellerau-unternehmenswiki-zur-wissens-und-erfahrungssammlung/

ConNext Social Networkm@ Continental

  • Referent: Christoph Hechler (Continental)
  • ConNext besteht aus Connections und Sametime (IBM), Ziel: “Mit diesem Projekt schaffen wir die Rahmenbedingungen (Systeme, Tools, Prozesse), die unsere Netzwerkkultur fördern”
  • IBM Connections als “Business Facebook”, SharePoint bleibt für das Dokumentenmanagement
  • Siemens-Wissensmanagment-Ansatz startete mit einer Machbarkeitsstudie, dieser wurde mit dem Zusammenschluss mit VDO ausgeweitet. Beim Zusammenschluss mit Continental prallten zwei IT-Welten aufeinander
  • Kick-off Event (2 Tage mit 12 Workshops parallel) mit ca. 200 “Guides” (Multiplikatoren) hat letzte Woche in Hamburg stattgefunden, für Guides gibt es Profil und definierte Aufgaben
  • 163.788 Mitarbeiter weltweit, davon üner 80.000 White Collar Worker
  • Vorstandsvorsitzender Dr. Degenhart und HR Vorstand bloggt und beantwortet Kommentare (Vorbilder für die Netzwerkkultur)
  • Facebook und Twitter sind mittlerweile freigeschaltet (war früher gesperrt)
  • Freigabe einer Like-ähnlicher Funktionen in ConNext war längerer Diskussionsprozess mit dem Betriebsrat
  • “Mittleres Management ist die härteste Nuss”
  • Expertenkarriere wurde vor einigen Jahre, als Ergänzung zur disziplinarischen Karriere eingeführt
  • In Dissertation wird “Wissensbasierte Navigation” durch Tagging, Semantik etc bearbeitet
  • Aufgabenteilung zw. Unternehmenskommunikation (Schulung, Lkommunikation, Verhaltensrichtlinien, Verwendbarkeit), Personal (Kultur/Werte, Klärung rechtlicher Aspekte, Koordinierung mit Betriebsräten, Changemanagement, Incentivierung), Qualität (Definition Inhaltsklassen, Information Lifecycle, Entwicklung themenbasierte Navigation, Regeln und Begriffe für Schlagwortregister/Taxonomie/Tagging) und IT
  • Freischaltung in Stufen: 1. Homepage, Profile, Microblogs von Personen 2. Dateien, Lesezeichen, Blogs (07/2012) 3. Wikis (bestehende Mediawiki-Inhalte aus “ContiPedia” mit ca. 10.000 Seite werden migriert), Communities, Aufgaben, Foren
  • Aktuell ca. 15.000 Profile (freiwillig)
  • Iser Feedback Groups: Funktionen, Toolleistung, Benutzeroberfläche, …, …

Vom prozessorientierten WM zum intelligenten Engineering-Portal

  • Referent: Michael Kirsch (em)
  • Forschungsprojekt bei Airbus in der Entwicklung
  • High-Lift Design Process Guide als Basis (864 Einzelaktivitäten)
  • Heterogene IT-Landschaft:DocMaster (Dokumentenmanagment, Filenet), iShare (SharePoint), Folder, Domain Wikism(Confluence), RISE, Windchill
  • 53% strukturierte, 47% unstrukturierte Daten
  • Process-oriented KM Vision
  • Auf einem Prototyp arbeiten aktuell ca. 60 Nutzer, geplant ist Aufbau auf 180
  • In der Benutzeroberfläche, die wie ein Mashup mit 5 Widgets aufebaut ist, werden Inhalte aus verschiedenen Quellen angezeigt (Reiter “My Desk”, “Workspace” und “Search”)
  • Lessons Learned: management Anforderungen in Wissensziele übersetzen, Nutzer kontinuierlich unterstützen, Feedback-Möglichkeiten im System anbieten (“Eule des Wissens”), oft benötigte Inhalte hervorheben, ständig Key-usern zuhören und Feedback sammeln, akzeptieren, dass wenige Nutzer die meisten Beiträge machen, Nutzen von Wissensmanagment so greifbar wie möglich darstellen, Nutzung regelmäßig monitoren (Logins, erstellte Notes, erstellte Dokumente), Keep it simple (wenig Elemente i Informationsmodell, das über die Verknüpfung mächtig wird)
  • Informationsmodell: People, Process, Produkt
  • High-Lift Stress Knowledge Map
  • Nach NASA Technology Readiness Levels soll 2013 Stufe 6 erreicht werden

Das St. Galler Enterprise 2.0 Methodenset

  • Referent: Dominik Friedel (Accenture)
  • Forschungsfrage: Wie transformiert man eine Oganisation erfolgreich zum “Enterprise 2.0”?
  • Umfrage 2011 mit 196 Internehmensvertretern brachte positive Wahrnehmung von Enterprise 2.0
  • Errechnung eines Maturity Levels mit den Dimensionen IT, Prozesse, Strategie und Mensch mit jeweils vier Kategorien
  • Technologiediffusionskurve nach Rogers (2,5% innovators, 13,5% early adopters, 34% early majority, 34% late majority, 16% laggards)
  • 5 Leitprinzipien: Begeisterung der Führungsebene, Vermittlung kongreter Zielbilder, Effektiver Umgang mit verunsicherten Mitarbeitern, situativer Ansatz, klare/verständliche/intuitive Anwendung
  • Standardaktivitäten nach McAfee, McKinsey, O'Reilly Radar, 2.0 Adoption Council Quellen
  • Enterprise 2.0 Methodenset mit den vier Gestaltungsbereichen Unternehmensstrategie, Geschäftsprozesse, IuK-Technologie und Menschen
  • Maßnahmenkatalog mussmin der Anwendung durch die Zielgruppe iterativ erweitert und angepasst werden
  • Emterprise 2.0 Canvas
  • Pfad des integrierten Bezigsrahmens: Auslöser und Konsequenzen, SWOT, interner/externer Kontext, Projektkontext, Steuerung, Sozialkompetenz, Wunschziel

Aperto – ein Rahmenwerk zur Auswahl, Einführung und Optimierung von Corporate Social Software

  • Referent: Alexander Richter (Universität der Bundeswehr München)
  • Aperto wg. Nutzungsoffenheit (Social Software lässt die Art und Weise der späteren Nutzung größtenteils offen und ist nicht an ein typisches Nutzungsszenario gebunden)
  • Einführung von Social Software in Unternehmen ist nach wie vor ein großer Lernprozss
  • Prozess: Strategie, Auswahl, Einführung und Aneignung
  • 5-Ebenen-Modell: Geschäftsprozesse, Collaborative Use Cases (Anwendungsszenarien), Collaborative Usage Patterns, Funktionsbündel, Funktionen (s.u.)
  • 3 Dimensionen von Wissens-Informationsträgern: Personen, Dokumente, Nachrichten
  • 7 Funktionen: suchen, bearbeiten, bewerten, kennzeichnen, klären, teilen, hinweisen
  • Typische Arbeitsweisen in 2012 immer noch sehr Dokument-orientiert und E-Mail als Nachrichtenkanal
  • Nutzungs- meist quantitativ und Erfolgsmessung (geschäftlicher Nutzen) meist qualitativ
  • When-to-use-what-Matrix mit Social Network, Wiki, Teamräume/Laufwerke, Outlook, Intranet, Konferenzsystrm und Instant Messaging

 

Führen mit Social Media

  • Referent: Peter Schütt (IBM)
  • Zwei Facetten des Social Business: das “mildtätige Unternehmen” vs. das “partizipative Unternehmen”
  • Peter Drucker: Zeiten großer Veränderung
  • Verfügbarkeitsdauer der Information (Persistenz) und Anzahl erreichter Personen (Reichweite)
  • Chat ist mit 50 Millionen pro Tag eines der Hauptmedien zur Förderung der Produktivität in der IBM
  • Der “Long Tail” (Chris Anderson) macht's möglich: “Wissen ist macht funktioniert in der Wissensgesellschaft nicht mehr” (Kommentar: ist das wirklich so? verschiebt sich nicht eher der Fokus von know-that zu know-who and know-where, gerade weil der Long Tail so unübersichtlich ist?)
  • Führung wird nicht mehr durch (künstliche) Wissensvorsprünge
  • “Wir sind nicht mehr in der Wissensgesellschaft, sondern in der Resonanzgesellschaft, da Wissen nicht mehr knapp ist.” (Kommentar: ist wirklich Wissen im Überfluss vorhanden, oder wird hier nicht Wissen mit Informationen gleichgesetzt?)
  • Trends bei CEOs: 2006 Innovation, 2008 Geschäftsmodell, 2010 Agilität, 2012 Vernetzung
  • Beispiel Bayer Material Science
  • Beispiel Contas AG
  • Top 500 IBMer (Best of IBM 2012) werden neuerdings von Virginia Rometty per Microblog bekanntgegeben

Ich bin kein so großer Fan des Begriffs “Social Business” (SB), sondern verwende eher “Enterprise 2.0”, weil SB anders vorbelegt ist (Corporate Social Responsibility, Mikrokredite etc.). Dadurch, dass Unternehmen im Kern immer aus Menschen und deren Kommunikation besteht, handelt es sich meiner Meinung nach bei jedem Unternehmen immer um ein soziales System.

Da in den Unternehmen schon seit der Industrialisierung sehr viel Technik vorhanden ist (Produktionstechnik, Informationstechnik, Kommunikationstechnik), handelt es sich genau genommen um soziotechnische Systeme. Da sich unsere Umwelt heute deutlich schneller ändert als früher und auch die Komplexität deutlich gestiegen ist muss sich jedes Unternehmen durch explizite und bewusste Lernprozesse an diese Änderungen anpassen (Stichwort: Wandel als Daueraufgabe). In der Systemtheorie nennt man solche Systeme komplex adaptive Systeme. Und nachdem das ein etwas unhandlicher Begriff ist, kann man auch einfach “Lernende Organisation” verwenden

 

Next Generation Enterprises

  • Referent: Dion Hinchcliffe (Dachis)
  • The next enterprise journy: hierarchy, emergent community, community, …
  • Life expectancy of the average corporation has dropped from 75 to 15 years (1940-today)
  • Drivers for nextgen emterprises are: global connectivity, friction-less interaction platforms, next-gen mobility, focus on network effects, information superabundance, transparency/openness/broadcast, community-based power structures and knowledge flows
  • “The bigges challenge is changing our thinking”, “we must become system thinkers” (comment: here we are at the core discipline of the “Learning Organization”, a pity, Dion was not part of our discussion in Karlsruhe 2 weeks ago)
  • “Gamification of business processes” (comment: eat this QM/BPM/BPR community!)
  • “To reach younger people have a app on their first screen”
  • Burberry's social media vision as example

Erfolgreiches Wissensmanagement benötigt HR und IT im Einklang

  • Referent: Alfred Goll (Vorstand Human and Intellectual Resources, Festo)
  • 9% des Umsatzes werden in Forschung und Entwickllung investiert
  • 2020 wird ein Drittel der Belegschaft in Asien arbeiten (Schwerpunkt China), Europa wird auf unter ein Drittel sinken
  • Knowledge Management als “Gestaltung von Rahmenbedingungen für den erfolgreichen Umgang mit Wissen”
  • Relevante Megatrends: Demografischer Wandel, Von der Hierarchie zur Netzwerkorganisation, Wandel als Daueraufgabe, Global Value Chain
  • Festo Mission und Vision enthalten wissensorientierte Schwerpunkte.
  • Demografischer Wandel: weniger, vielfältiger, weniger. Größe Probleme sind bei den MINT-Berufen zu erwarten. Auswirkungen sind z.B. die Alterung der Belegschaft. Lösungsansätze werden im Talent Management, (Reverse) Mentoring und Employee Branding konzipiert.
  • Knowledge Networks, WeNet (Intranet) und SharePoint (Collaboration/Zusammenarbeit mit Sites, Communities, Content, Search, Insights, Composites) als Verbetzungsplattformen
  • SharePoint ist die Basis für Expertensuche, Wissensnetzwerke (ca. 1500 Mitarbeiter eingebunden), Projektverwaltung, Kommunilationsplattform, GM Blog (in Polen)
  • Performance potential grid: further analysis, emerging talent, performance driver, … as quadrants

 

Übertragbarkeit von Wissensmanagement-Ansätzen

Mittlerweile tauchen in den Medien immer häufiger Beiträge zu Wissensmanagement auf, wie z.B. in der Wirtschaftswoche 41/2012. Überschrieben mit dem Titel “Mit spitzen Fingern” wird dort von Wissensmanagement-Ansätzen in Beratungen wie Accenture, McKinsey, A.T. Kearney und Boston Consulting Group berichtet. Bei Accenture gibt es beispielsweise eine Microsoft-basierte Plattform Knowledge Exchange (KX), auf der Methodenbeschreibungen, Richtlinien und Brancheninformationen zu finden sind. Neben den Ansätzen zur Wissensdokumentation kommen technische Systeme aber zunehmend auch zum Finden von Experten und zur Wissenskommunikation zum Einsatz (z.B. Profile der Mitarbeiter ähnlich wie bei Facebook). Je nach Wissensstrategie spielen aber auch nicht-technische Methoden eine große Rolle. So hat z.B. McKinsey neben internen Workshops, Trainingsprogrammen und Communities of Practice auch eine eigene Akademie aufgebaut.

Die Kosten für die Wissensmanagement-Aktivitäten sind nach den Personalkosten in Beratungen bereits der zweitgrößte Posten. Für Unternehmen außerhalb der Beratungsbranche kann sich hier die Frage stellen, in wie weit Ansätze aus Unternehmensberatung z.B. in Industriebetriebe übertragbar sind. Beratungen haben eine sehr spezifische Struktur. Die Hierarchien sind meist sehr flach (Juniorberater, Seniorberater, Partner), die Berater sind einen großen Teil ihrer Zeit in Kundenprojekten -oft beim Kunden vor Ort- unterwegs. Daher sehen sich die Mitarbeiter selten. Der Wissensaustausch, speziell die Sozialisierung impliziten Wissens, ist deutlich erschwert. Aus diesem Grund haben Beratungshäuser schon immer einen großen Bedarf der Wissensdokumentation, z.B. in Form von “Wissensdatenbanken” oder Dokument-Bibliotheken. Oftmals wurde die Rolle der Wissensbroker geschaffen, um Berater “im Feld” schnell mit den richtigen Dokumenten versorgen zu können. Generell werden eher Ansätze des projektorientierten Wissensmanagements verfolgt.

In Industriebetrieben sieht die sieht die Situation etwas anders aus. Zunächst einmal ist der Wertschöpfungsprozess kein Beratungsprozess sondern ein stark aufgabenteiliger Produktentwicklungsprozess mit Innovations-, Entwicklungs-, Fertigungs-, Logistik- und Service-Prozess. Obwohl viele Industrieunternehmen global aktiv sind, sind doch oft die wissensintensiven Prozesse wie die Produktentwicklung an einem Ort konzentriert (z.B. Audi in Ingolstadt, Schaeffler in Herzogenaurach). Dadurch wird der Transfer impliziten Wissens deutlich vereinfacht. Es geht vielmehr darum, Wissensflüsse über die Prozesskette hinweg zu gestalten und Schnittstellen zu optimieren. Hier sind eher Asätze des prozessorientierten Wissensmanagements gefragt.

Bei der Übertragung von Wissensmanagement-Ansätzen von einer Branche auf eine andere muss also sehr darauf geachtet werden, welche Rahmenbedingungen in der jeweiligen Branche gültig sind. Ein 1:1-Transfer wird in den meisten Fällen nicht funktionieren.

Wiki Fallstudie 3: Schaeffler AG

Unternehmen

Schaeffler AG

Branche

Automobilzulieferer

Abteilung

Gesamtes Unternehmen

Ausgangssituation

Ziel war es, dass generierte Expertenwissen aus Experteninterviews für alle in einem Wiki zugänglich zu machen. Nach der Befüllung mit diesem Wissen wurden darüber hinaus weitere nutzenstiftende Anwendungsfälle konzipiert, damit das Wiki auch direkt von Mitarbeitern zum Wissensaustausch genutzt werden konnte.

Anwendungsfall

  • Wettbewerberwissen
  • FAQ-Listen
  • Veranstaltungsdokumentation
  • technisches Know-How (Wälzlagerwissen & Getriebewissen)
  • Newsletter
  • Studienabschlussarbeiten

Weiterführende Informationen

http://www.cogneon.de/veranstaltungen/Vortrag_Erfahrungsbericht_Schaeffler_Wiki_Wissensvernetzung_und_-verteilung_im_Kontext_der_Lernenden