Wissensmanagement und ISO 9001:2015 – Meine Benchlearning-Hausaufgabe

Am Montag findet der erste Feldbesuch im VDI Benchlearning Projekt Wissensmanagement und ISO 9001:2015 bei ThyssenKrupp in Bad Soden/Frankfurt statt. Beim Kick-off hatten wir die drei Themen “Konkrete Wissensmanagement-Anforderungen aus der ISO 9001:2015”, “Bewährte Wissensmanagement-Ansätze” und “Prozessorientiertes Wissensmanagement umsetzen” identifiziert. Die ersten beiden Themen behandeln wir am Montag, das dritte Thema dann beim zweiten Feldbesuch. Zu beiden Themen sollen sich alle Teilnehmer als Hausaufgabe vor ab Gedanken machen, dafür verwende ich diesen Blog-Beitrag.

Das neue ISO-9001-Modell – ein Rückschritt?

Ich beschäftige mich seit meiner Fraunhofer-IIS-Zeit Mitte der 90er Jahre mit der Integration von Qualitäts- und Wissensmanagement. Meiner Meinung nach muss das Ziel sein, ein integriertes Management System (und vor allem auch Verständnis) zu schaffen, das die Vision der Lernenden Organisation in Organisationen und Unternehmen verankert. Im 21. Jahrhundert kommt es sehr stark auf Wissen und Lernen (=Agilität) an, so dass die etablierten eher bürokratischen Strukturen aus dem letzten Jahrhundert anpassungsfähiger werden.

An dem sog. “Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems” aus den Norm-Versionen 2000 und 2008 hat mir insbesondere die visuelle Hervorhebung des Prozessgedankens (Input – Prozess – Output) sowie Integration aller Prozesse mit der Idee der kontinuierlichen Verbesserung durch Reflexion (z.B. Messung, Analyse). Für diesen Lernprozess inkl. Bereitstellung aller Ressourcen ist die Leitung verantwortlich.

iso-9001-2000-modell
Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems (Quelle: ISO 9001:2000)

Die Horizontale Sicht Kunde-Anforderung-Prozess-Produkt-Kunde-Zufriedenheit war in vielen Beratungsprojekten der letzten 15 Jahre sehr gut geeignet, um die Idee von Lean Management (Verschwendungsfreiheit) mit Wissensmanagement zu integrieren. In dieser Logik fordert die ISO 9001 bereits seit 2000 organisationsweites Wissensmanagement, das top-down verantwortet wird.

Leider ist dieses Modell aus der 2015er Version verschwunden. In den Konsultationen im Vorfeld war es zwar noch enthalten, in den letzten beiden Diskussionsrunden ist es aber zwei anderen grafischen Darstellungen gewichen. Die visuell prägnanteste stellt jetzt das Thema “Leadership” in den Mittelpunkt.

Struktur der ISO 9001:2015 im PDCA-Zyklus repräsentiert (Quelle: ISO 9001:2015)
Struktur der ISO 9001:2015 im PDCA-Zyklus repräsentiert (Quelle: ISO 9001:2015)

Ganz klar war die Verantwortung des Top Managements in der Vergangenheit nicht explizit genug gefordert, was zur Folge hatte, dass das Thema an einen Beauftragten “weg deligiert” wurde. Ich glaube trotzdem, dass wir im Wissensmanagement ein prozessorientiertes Modell einer Lernenden Organisation brauchen, das die Vorzüge beider ISO9001-Modelle vereint.

Konkrete WM-Anforderungen aus der ISO 9001:2015

In der ISO 9001:2015 ist der Begriff “Wissensmanagement” nicht explizit enthalten. Neu ist das Kapitel 7.1.6 “Wissen der Organisation”. Zu beobachten war in Vergangenheit, dass viele Autoren und Rezipienten nur auf dieses Kapitel Bezug genommen haben, ohne den größeren Kontext des “Managements der Organisation” zu betrachten (s.a. Podcast KOA015 WM und die ISO 9001:2015). In der Folgenden Liste extrahiere ich daher alle Kapitel, die aus meiner Sicht für die Gestaltung einer Lernenden Organisation relevant sind und kommentiere diese kurz (englische Version der Norm als Basis):

  1. Kapitel 0.2 “Quality Management Principles”: die Prinzipien wurden von 20 auf sieben reduziert: Customer Focus, Leadership (s.a. Podcast M2P009 Knowledge Leadership), Engagement Of People, Process Approach (s.a. Dissertation U. Remus Prozessorientiertes Wissensmanagement), Improvement, Evidence-Based Decision Making und Relationship Management (s.a. Kategorie Beziehungskapital in der Wissensbilanz made in Germany).
  2. Kapitel o.3 “Process Approach”: erklärt den prinzipiellen Ansatz der Prozessorientiertung. In der Praxis wird das noch viel zu oft mit Bürokratie oder SAP gleichgesetzt. Der prozessorientierte Ansatz ist spätestens seit Taylor der Schlüssel zu systematischem(!) Management. Shewart/Deming haben dem noch den PDCA-Zyklus hinzugefügt und Prozesse somit lernfähig gemacht. Vermeintlich “hippe” Ansätze wie Scrum (Sprints) und Lean StartUp (hypothesengetriebens Vorgehen, Build-Measure-Learn) sind nichts anders, als den Fokus von langfristig stabilen Prozessen auf schnelle Iteration und damit schnelle Lernschleifen zu legen.
  3. Kapitel 0.3.3. “Risk-Based Thinking”: neben Prozessorientierung ist das Risiko-basierte Denken das große Thema der neuen Norm. In Vergangenheit wurde in Wissensmanagement-Projekte viel zu oft die ROI-Frage gestellt (ROI = Return On Invest, Was bringt uns das?). Mit einer Risikobrille muss immer zusätzlich gefragt werden, was kann passieren, wenn wir nichts unternehmen (RONI = Risk Of Not Investing)? Siehe hierzu auch die Dissertation Steuerung von Wissensrisiken von Florian Bayer.
  4. Kapitel 4 “Context Of The Organization”: die ISO 9001 gilt für Organisationen aller Größen und aller Branchen, daher muss sie sehr allgemein sein. Das 21. Jahrhundert ist das Zeitalter der Individualisierung, das gilt auch für Organisationen, es gibt keinen One-Size-Fits-All Management-Ansatz. Daher fordert die Norm jetzt eine regelmäßige Kontextanalyse, die die Dimensionen Gesetze, Technik, Wettbewerber, Markt und auch die Unternehmenskultur mit einbezieht. Hier sind gute Ankerpunkte für Wissensstrategie und Unternehmenskulturanalysen (z.B. Lernkultur, Fehlerkultur, Innovationskultur, s.a. Kapitel dazu im Buch FAQ Wissensmanagement).
  5. Kapitel 5 “Leadership”: das Top Management muss “leadership” und “commitment” bzgl. des Management-Systems demonstrieren. Der Beauftrage der obersten Leitung (oft QMB = Qualitätsmanagement-Beauftragter) wird nicht mehr explizit gefordert. Wichtig auch 5.1.1 j) “Top Management shall support other relevant management roles to demonstrate their leadership as it applies to their areas of responsibility”. Hier sollten wir einen Liste der “relevant management roles” inkl. Kernbotschaften an diese formulieren (z.B. CFO, CHRO, CIO, CDO, Head of Corporate Learning, Head of Learning & Development, Leiter*in Qualitäts-/Prozessmanagement, Leiter*in Facility Management etc.). Die alte Idee des Chief Knowledge Officers (CKO) oder Chief Learning Officers (CLO) halte ich für nicht zielführend. Auf Board oder Geschäftsleitungsebene sollte es aber ein Mitglied geben, das für das Thema Wissensmanagement/Lernende Organisation verantwortlich ist (top-down Ansatz, Strategisches Wissensmanagement).
  6. Kapitel 5.3 “Organizational Roles, Responsibilities And Authorities”: je flacher Hierarchien werden, desto wichtiger wird eine klare Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten. Das hat nichts mit übermäßiger Bürokratie zu tun, auch vermeintlich Hierarchie-arme Ansätze wie Holacracy bilden Rollen und Verantwortlichkeiten z.B. in Circles und deren Beziehung untereinander ab (s.a. Holacracy Contitution v4.1). Das kann auf Abteilungsebene sehr niederschwellig z.B. mit einer RACI-Matrix im Wiki oder durch Sammlung von persönlichen Wissenslandkarten (mit Historie, Rollen/Aufgaben und Fachgebieten) aus dem Kontext des Expert Debriefings erfolgen.
  7. Kapitel 7.1.2 “People” (Kapitel 7 ist “Support”): auch wenn in der Norm nur ein Zweizeiler steht ist das Kapitel ganz zentral. Wissen ist immer an Menschen oder Gruppen von Menschen gebunden (s.a. DACH Wissensmanagement Glossar). Es kann in ihren Köpfen nicht direkt, sondern nur indirekt “gemanaget” werden. Kontextsteuerung und die Gestaltung von Rahmenbedingungen sind die wesentlichen Ansatzpunkte im Wissensmanagement (s.a. Buch People-Focused Knowledge Managemetn von Karl Wiig).
  8. Kapitel 7.1.3 “Infrastructure”: hier geht es in der Norm um Gebäude, Arbeitsausstattung, Hardware, Software sowie Informations- und Kommunikationstechnologie. Hier finden sich also sowohl technische Infrastruktur (Digital Workplace, Mobile Endgeräte, Soziale Intranets, Wikis, Weblogs, Enterprise Social Networks etc., s.a. Video Enterprise Social Network bei Audi), als auch physische Räumlichkeiten (Lernorte, Coworking Spaces, Corporate Universities, Innovationsräume etc., s.a. Video adidas Learning Campus).
  9. Kapitel 7.1.4 “Environment For The Operation Of Processes”: hier denkt man natürlich vielleicht zunächst an Werkshallen und Produktion. Die Norm weist aber explizit darauf hin, dass neben der physischen Umgebung die soziale Umgebung (z.B. Nicht-Diskriminierung, Ruhe, nicht-konfrontativ) und die psychologische Umgebung (z.B. Stress-Reduktion, Burnout-Prevention, “emotional protective”) zu betrachten sind.
  10. Kapitel 7.1.6 “Organizational Knowledge”: hier wird im Kern ein Wissenszyklus (knowledge cycle) gefordert, der auf jeden Prozess anzuwenden ist. Für jeden Prozess muss das notwendige Wissen ermittelt (determine) werden. Da sich im Prozessmanagement Prozesslandkarte als Instrument etabliert haben, wären hier Wissenslandkarte (je Prozess, ggf. agreggiert für die ganze Organisation) ein guter Ansatz. Das Wissen muss erhalten (maintain) und im notwendigen Maß verfügbar gemacht werden (make available). Bei sich ändernden Anforderungen oder neuen Trends muss das aktuelle Wissen der Organisation geprüft (consider) werden und ermittelt werden, wie ggf. neues Wissen erworben (acquire) oder darauf zugegriffen (access) werden kann. In der Wissensmanagement-Praxis im deutschsprachigen Raum haben sich die Bausteine des Wissensmanagements von Probst/Romhardt/Raub etabliert (Wissensziele, Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissens(ver-)teilung, Wissensnutzung, Wissensbewahrung, Wissensbewertung). In der Forschung gibt es Meta-Analysen von Wissensmanagement-Frameworks (z.B. Wissensmanagement-Frameworks aus Forschung und Praxis u.a. von Prof. Peter Heisig, s.a. Podcast M2P024 20 Jahre Wissensmanagement mit Peter Heisig). Hier sollten wir herausarbeiten, wie die praxiserprobten Wissenszyklen auf den aus der ISO 9001 mappen. Interessant in diesem Kapitel auch noch die genannten internen Wissensquellen (Intellectual Property, Erfahrungswissen, Lessons Learned von gescheiterten und erfolgreichen Projekten, Erfassung und Teilung von undokumentiertem Wissen/Erfahrungen, Ergebnisse von Verbesserungen bei Prozessen/Produkten/Dienstleistungen) und externen Wissensquellen (Standards, Hochschulen, Konferenzen, Sammeln (gather) des Wissens von Kunden und externen Dienstleistern). Für die Umsetzung der Forderungen in diesem Kapitel gibt es fertige und erprobte Ansätze wie beispielsweise SEKAM oder GPO-WM.
  11. Kapitel 7.2. “Competence”: die Kompetenz der Personen, die innerhalb des Management-Systems arbeiten muss ermittelt (determine) und die Kompetenz z.B. auf Basis von Ausbildung, Training und Erfahrung (Anmerkung: hier fehlt der ganze Kanon des informellen Lernens) sichergestellt werden. Für den Kompetenzerwerb sind dokumentierte Informationen als “evidence of competence” aufzubewahren.
  12. Kapitel 7.3. “Awareness”: hier ist sicherzustellen, dass alle Personen, die in und für die Organisation arbeiten Policies, Ziele sowie ihren Beitrag zum Management-System kennen. Im Wissensmanagement hatten wir in Vergangenheit immer das Problem, dass das Thema quasi unter dem Radar oder unter der Warhnehmungsschwelle der breiten Masse flog und dann oft fehlinterpretiert wurde (z.B. Wissensmanagement = Wissensdatenbank). Hier ist ein guter Ansatzpunkt, um in Breite Kommunikation und Sensibilisierung zu betreiben.
  13. Kapitel 7.4. “Communication”: die Organisation muss in interner und externer Kommunikation sicherstellen, dass klar ist, WER WAS WANN an WEN und WIE kommuniziert. Viele internen Kommunikationsabteilungen fokussieren bisher hauptsächlich auf Hochglanz-Top-Down-Information. Im Kontext des Management-Systems sind aber insbesondere auch Bottom-Up- sowie Peer-to-Peer-Kommunikation relevant. Hier sollte sich die Rolle der internen Kommunikation ändern/erweitern. Für wissensintenive Tätigkeiten wie beispielsweise komplexe Projekte könnten Stakeholde-Analysen und formalisierte Kommunikationspläne gefordert werden (gefordert werden sie heute schon oft, gemacht nicht so oft :)
  14. Kapitel 7.5. “Documented Information”: hier wird neben der von der Norm geforderten Dokumentation gefordert, dass die für die Effektivität des Managementsystems relevante dokumentierte Information berücksichtigt wird. Neben der klassischen Dokumentenlenkung und Dokumenten-Management-Themen wie Klassifizierung/Aufbewahrungsfristen etc. geht es also auch um Informationsarchitekturen, Suche, Navigionssystem, User generated vs. Controlled Content und Dokumentationsmedien (Text, Bild, Audio, Video). Ein schöner Ankerpunkt für Bibliothekare und Informationswissenschaftler.
  15. Kapitel 9 “Performance Evaluation”: zunächst wird hier mal generell gefordert, notwendige Messgrößen zu identifzieren und zu erfassen (notwendige Voraussetzung für Evidenz-basiertes Management). Die Kundenzufriedenheit muss gemessen werden, in Bezug auf die internen Support-Prozesse bedeutet das auch, dass interne Kundenzufriedenheit gemessen werden sollte. In internen Audits muss ermittelt werden, ob die Anforderungen des Management-Systems erfüllt werden. Ein sehr guter Ansatzpunkt, die bewährten Methoden im Bereich Knowledge Audits einzuklinken. Außerdem muss das Top Management in regelmäßigen Abständen sog. Management Review durchführen, um auch das Management-System selber kontinuierlich zu verbesseren. Das kann im Prinzip als ein Ansatz der kontinuierlichen Verbesserung des Management-Systems (Management Innovation) oder der Business Model Innovation verstanden werden.

Bewährte Wissensmanagement-Ansätze

Folgt in Kürze :-)

Autor: Simon Dückert

Berater, Coach und Geschäftsführer bei Cogneon

4 Gedanken zu „Wissensmanagement und ISO 9001:2015 – Meine Benchlearning-Hausaufgabe“

  1. Inhaltlich bin ich bei vielen Punkten durchaus dabei. Danke für die Veröffentlichung dieser schönen Zusammenstellung.
    Für mich stellt sich allerdings die Frage, inwiefern der Versuch Sinn macht, dieses “Dinosaurier-Modell” (ISO 900x) mit Elementen der “Digital Economy” weiterzuentwickeln. Obwohl z.B. CIP und Lernende Organisation inhaltlich aus meiner Sicht nahtlos ineinander übergehen könnten, sehe ich in unserer Realität doch eher gewaltige Brüche.
    Wie wäre es mit einem neuen Modell für Qualitätsmanagement – vielleicht unter der Symbolik 4.0?

  2. Da bin ich ehrlich gesagt etwas skeptisch. Modelle wie die ISO 9001 kann man als DNA einer Organisation oder als das Grundgerüst guter Management-Praktik sehen. Ähnlich wie bei der Menschlichen DNA sollten Änderungen hier nur evolutionär (=langsam), nicht revolutionär erfolgen. Ein Buzzword wie 4.0 aufzukleben und dann zu denken “mal schnell” alles höher, schneller, weiter aus dem Ärmel schütteln zu können halte ich für wenig erfolgversprechend. Aber Sie können ja mal einen Versuch wagen, ich lasse mich gerne vom Gegenteil überzeugen.

    1. Die Frage ist halt, ob man so die Wendigkeit eines Tankers ausreichend erhöhen kann oder ob Gefahr der Verschlimmbesserung besteht- moderne Aspekte werden hinzugefügt, alte, die auf anderen Grundprinzipien basieren, werden nicht weggelassen.
      So gesehen ist die sehr behutsame Weiterentwicklung wohl der richtige Weg.
      Und das Schnellboot baue ich bewußt außerhalb…

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