Erfahrungssammlung Wissensmanagement-Strategie

Seit vielen Jahren begleiten wir Unternehmen und Abteilungen bei der Erstellung und Aktualisierung von Wissensmanagement-Strategien. Dabei spielen Strategieworkshops, Zwischenreviews und Coaching eine zentrale Rolle. Im Jahr 2012 habe ich gemeinsam mit Kollegen von Schaeffler und Festo einen Vortrag auf der KnowTech dazu gehalten.

Vergangene Woche war ein solcher Workshop mit einem neuen Kunden (KMU, Zulieferer, >1.000 Mitarbeiter, >10 Standorte, international verteilt). Bei derartigen Workshops habe ich einige Muster beobachtet, die ich hier zusammen mit einigen verwendeten Quellen darlegen möchte.

Oft ist das Thema Wissensmanagement auf Leitungsebene (z.B. Geschäftsführung) schon als strategisch relevantes Thema erkannt. Dort kann man sich aber konkret noch nichts darunter vorstellen. Die Interpretationen reichen von “Ablagestruktur verbesser”, über “Wir brauchen eine bessere Suche” bis hin zu der Problematik des Wissensverlusts durch die demografische Entwicklung. Hier haben wir mittlerweile einen roten Argumentationsfaden, der Wissensmanagement als Führung und Gestaltung Lernender Organisationen und damit die ganze Organisation betreffend positioniert. Das funktioniert insbesondere dann gut, wenn man nicht mit Einzelfunktionen (IT, HR), sondern mit Funktionen mit Gestaltungsmandat arbeiten kann ( Beauftrage der Leitung, Organisationsentwicklung, Qualitätsmanagement, Strategie Office, PMO).

Das Konzept der Lernenden Organisation verdeutliche ich anhand der Ideen von Chris Argyris, von Peter Senge und von David Garvin. Ich verwende die Methapher des menschlichen Gehirns, um die Ursache-Wirkungs-Kette Vernetzung-Intelligenz-Lernen darzustellen. Oft kommt dann Diskussion zu “Hierarchie” vs. “Netzwerk” auf, hinter der oft implizit die Notwendigkeit einer Entweder-Oder-Entscheidung steckt. Hier argumentiere ich zum einen mit eine Zitat von Prof. Koch: “Wir müssen Informationshierarchien in Informationsnetzwerke umwandeln, aber Entscheidungshierarchien beibehalten”. Zusätzlich finde ich an solchen Stellen die Idee des Dual Operating Systems von Kotter hilfreich (Video), weil sie ein Sowohl-Als-Auch impliziert. So ähnlich stellt das auch BASF bei der Erklärung ihres sozialen Netzwerks connect.BASF (Folie 5) dar.

Nach wie vor wird Wissen meist mit Informationen gleichgesetzt. Dieses Phänomen hat T.D. Wilson schon in seinem Aufsatz The Nonsense of Knowledge Management herausgestellt. Hier arbeite ich gerne mit zwei Quellen: mit der Eisberg-Metapher und dem Argument, dass nur ein kleiner Prozentsatz des Wissens in Form von Informationen dokumentiert vorliegt und sich der größere Teil in den Köpfen der Mitarbeiter befindet. Viele Quellen machen hier den 80-20-Vergleich, dazu habe ich aber noch keine belastbare Quelle gefunden (kennt jemand eine?). Außerdem ist mir wichtig zu betonen, dass es einen unterschied zwischen implizitem (unbewussten), explizitem (unbewusstem, schwer verbalisierbarem) und dokumentierten Wissen (=Informationen). Hier hilft das Zitat “We always know more than we can tell. We always tell more than we can write down”.

Meist steht schnell die Erkenntnis im Raum, dass neben der Wissensdokumentation auch die Wissenskommunikation in der Strategie berücksichtigt werden muss. Dann verwende ich die Ideen des Aufsatzes What’s Your Strategy for Managing Knowledge von Hansen et.al., in dem die Unterschiede zwischen Personalisierungs- und Kodifizierungsstrategie herausgearbeitet sind. Ich betone, dass ein Unternehmen sich nicht für einen der Pole entscheiden, sondern den richtigen Mittelweg finden muss. Außerdem weise ich darauf hin, dass die Strategie in unterschiedlichen Abteilungen/Funktionen/Prozessen (z.B. Entwicklung, Service, Helpdesk, Vertrieb) sehr unterschiedlich sein kann und muss. Es gibt für ein Unternehmen keinen One-Size-Fits-All-Ansatz.
Danach zeige ich ein breites Spektrum von Wissensmanagement-Handlungsfeldern und -Maßnahmen in den Bereichen Wissensstrategie, Wissenskultur, Wissensdokumentation, Wissenskommunikation und Wissensinfrastruktur auf, um den Optionenraum der Workshop-Teilnehmer zu erweitern. Oft gezeigt Beispiele sind Expert Debriefing bei Schaeffler und das Schaeffler Wiki, Communities of Practice bei Festo sowie Social Search/Urgent Request bei Siemens. Am Ende des ersten Tags verteile ich die Hausaufgabe, die für die eigene Organisation passenden Ansatzpunkte zu notieren. Zu beginn des zweiten Tages werden diese dann bewertet, geordnet und in ein Wissensmanagement-Portfolio überführt.
Dem schließt sich dann die Erstellung einer Wissensmanagement-Roadmap an, in dem die einzelnen Maßnahmen in den jeweiligen Handlungsfelder über 2-4 Jahre geplant werden.

 

 

 

Autor: Simon Dückert

Berater, Coach und Geschäftsführer bei Cogneon

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